保健品：B2C的暴利通道 虛擬店+呼叫中心

關鍵字：B2C 暴利 虛擬店 呼叫中心

　　把在攜程、藝龍和金融界被證明行之有效的呼叫中心+數據庫銷售模式引入保健品行業，并嫁接廣告轟炸，讓一個日薄西山的行業馬上起死回生，暴利堪比房地產開發商

　　規模不斷增長，贏利仍然遙遙無期，這是當下中國很多電子商務網站(B2C)的真實寫照，從當當到京東商城，這些壽命已經不短的網絡明星依然需要用時間和投入來證明自己。但是，有一個電子商務市場卻正在通過類似“鼠標+水泥”的方式，以每年100%以上的速度迅猛成長，更重要的是，它在極大降低了傳統銷售成本的同時，也獲得了相當高的利潤率。

　　這就是保健品的電子商務生意。一個常見的情景是，當一個患有高血壓的中老年人在《參考消息》上看到某保健品廣告，上面的高血壓病人必不可少的血糖儀只需幾十元，如果到藥店買則需要數百元。而一旦他撥通了廣告上的銷售電話，保健品B2C公司經過培訓的一批巧舌如簧的電話銷售員，會極力說服中老年人成為會員，通過購買商品來收取數千元的會員費，并在日后通過電話回訪、郵寄會刊、發送郵件等方式“刺激”這些會員每年重復購買。

　　推廣費用低，產品進價便宜，消費者重復購買率高，保健品B2C公司可以輕松地獲取高額利潤。某種程度上，一個咨詢電話的打進，就是一個吸金歷程的開始。

　　以這個行業的龍頭老大益生康健公司為例，它用四年左右的時間創造了中國電子商務領域的一個贏利神話：2005年，它還是一個尋醫問藥的普通網站，年虧損2000多萬元；2006年轉型電子商務領域，當年營收即達9000多萬元；2007年約4億元；2008年近7億元，毛利50%~60%，純利超過30%。

　　從益生康健跳槽出來的高管先后復制其模式，家家樂購、上海禾健、康陸網等保健品B2C公司，無一例外地在這個行業收獲著野蠻成長。這些公司的高管在接受《創業家》采訪時都認為，在保健品行業做電子商務絕對“有搞頭”。

　　殺手锏之一：極大拉低廣告成本

　　現在已經將規模做到7億元的益生康健曾屢經劫難。

　　成立于1994年的益生康健最初只是一個尋醫問藥的資訊網站，后來逐漸代理一些醫藥保健產品。2000年，在互聯網和電子商務火熱的年代，益生康健曾獲得IDG 1000萬美元的投資，當時的名字叫“中科西靈”。“(2000年)那一把，一人賠了幾千萬進去。”原益生康健創始人、現家家樂購CEO曾洪告訴《創業家》，幸虧拿到的投資有一半都買了產品，否則什么都沒有了。后面還有一句他沒有說出來，一直到2005年益生康健還虧著2000多萬元，員工僅70~80人。

　　此時的益生康健是中國保健品行業的一個縮影。在經過了十幾年的野蠻成長之后，這個行業的可持續性被打上了一個大大的問號。首先，由于魚龍混雜，夸大功效的宣傳，從聲譽上敗壞了保健品的本來特質。其次，整個行業越來越呈現出贏家通吃的趨勢，以腦白金為代表的電視明星憑借雄厚的實力占據了最主流的傳播渠道。最后，國家有關部門在2005年前后出臺了一系列法規政策，開始嚴格審核保健品的廣告投放資格。

　　“其實，對我們來說，觸底反彈的機會也來了，”時任益生康健高管的曾洪回憶說，“從那時起，益生康健開始轉型專注于電子商務。”他們很快發現了三個行業“漏洞”：第一，之前的保健品生意雖然好做，但大多是“一錘子的買賣”，顯然這與過度炒作概念有關；第二，國家并不是禁止了保健品的媒體投放資格，而是反對虛假宣傳；第三，正因為如此，媒體上開始有大量的閑置版面。

　　把這三個“漏洞”聚焦到一塊，其實就是一個機會：如果不把廣告的重心放在夸大功效上，而是低價策略上，不也能“鉆”政策的空子從而吸引消費者嗎？這個問題的關鍵點在媒體，特別是那些有大量閑置版面的都市報。如何以最少的錢打通這個關節，就成了這門生意能否做下去的唯一變數。

　　提到益生康健模式，不能不提到媒體分賬。正是媒體分賬體系的建立讓益生康健以極低的成本啟動了市場，吸引眾多消費者，實現了高速發展。

　　現任九櫻天下(北京)信息技術有限公司CEO張斌是媒體分賬系統的創造者。2006年年初，曾在1996年~1998年間追隨過史玉柱賣腦黃金，后來又見證了美商網倒掉的張斌帶著其潛心研制的媒體分賬系統進入益生康健，出任營銷總監。

　　典型的媒體分賬合作模式如下：益生康健和報社共同協商好閑置版面的價值，隨后益生康健不花一分錢在媒體提供的版面上投出廣告。如果消費者看廣告產生訂購行為，那么益生康健把消費者第一次和今后(時間長度雙方協商)重復消費產生的銷售額都按照比例返回給報社。益生康健給媒體的分賬比例一般是18%。

　　張斌開發的媒體訂單監測系統解除了媒體的顧慮。媒體通過安排人員隱匿地按照廣告信息訂購產品，可以查看企業會不會修改訂單信息，以減少和報社的結算收入。結果，媒體發現每次測試的訂單信息都第一時間出現在監測后臺中，而且訂單的實際情況(是否執行或者作廢)都實時準確顯現在后臺系統中。“只要一演示，沒有媒體老總不被震住的。”張斌說。

　　2006年益生康健和十幾家媒體建立了媒體分賬合作關系，2007年是80多家，2008年上升到300家。

　　舉個例子，比如北京的《京華時報》承諾一年拿出10個半個版的廣告(每半個版價值2萬元)，與益生康健合作分賬，分賬周期是3年。按照一般的策劃水平，每次廣告能帶來80個消費者，這些消費者首次購買的金額一般平均為200元。如果消費者重復購買年貢獻金額為2000元，那么第一年益生康健從這家報紙就獲得了800個新消費者，他們產生的首次消費金額為200×800=160000元；第一年重復消費產生的金額為800×50%×2000=800000元；第一年產生的銷售額是160000+800000=960000元，媒體獲得分賬收入960000×18%=172800元，投入是20000×10=200000元，純收益為172800-200000=-27200元。

　　顯然，如果這家報紙只和益生康健分賬一年，從理論上講，《京華時報》是虧的。但它第二年、第三年都會獲得由自己吸引過來的消費者重復消費所產生的銷售收入的18%分成，也即獲得800×50%×2000×18%=14400元收入。如此，這家報紙三年共獲得172800+14400+14400=460800元，減去200000元投入，凈賺260800元。

殺手锏之二：虛擬店+呼叫中心

　　媒體分賬模式極大地降低了網上銷售保健品的廣告成本。“傳統模式下不僅廣告成本高，而且在投放巨資做廣告的同時，還必須保證線下較高比例的鋪貨量。”前藝龍華東區總經理、現家家樂購總裁唐挺告訴《創業家》，“現在好了，這兩個問題都解決了。”

　　但是，千萬不要以為這種模式僅僅是為了降低廣告成本。“傳統的保健品行業是為客戶消費而付出廣告費，我們是為了獲得會員而投入廣告，”唐挺說，“其實我們投的廣告80%以上不能單純叫廣告。如果我們的模式非得跟傳統模式做對比的話，我們也在開店——我們的店是虛擬的，我們把我們的店開在紙媒、網絡上，我們每天開無數的品牌店。用戶看到我們成千上百的虛擬店后，不需要跑到傳統店面去購買，一個電話就可以到我們大本營訂貨。”

　　一般而言，傳統行業的企業在投廣告之前要保證產品在渠道上有80%~90%以上的鋪貨率，否則廣告投下去就要虧損。“每天我們都可以看到各個虛擬品牌店的經營業績，虧的店可以關掉，好的店可以繼續加大投入。傳統企業不可能看到哪個實體店面生意不好就關掉。這是很本質的區別。”唐挺說。

　　在益生康健、家家樂購等B2C性質的保健品公司，都有一套非常完善的后臺數據對用戶的消費行為進行實時跟蹤、分析。曾洪說，在家家樂購，“可從后臺數據看到用戶消費行為，可隨時調整我每一個虛擬店的銷售策略。今天打魚油不行了，明天可以打蜂膠。我們是多品牌的銷售平臺。很多傳統企業是根據產品生命周期來決定廣告和銷售策略——我這產品準備做3年，那必須要做銷售額，投進去虧就虧，賺就賺。而保健品的電子商務模式看重的是用戶生命周期，我們有幾百種產品，死一種產品無所謂，我只要將用戶生命周期保持長，那我整個發展就沒有問題。”

　　“保健品行業里，用戶生命周期比產品周期長很多。在保健品行業，產品生命周期能超過5年的很少，像腦白金那么成功的產品現在也在走下坡路。”一位業內人士說。

　　無論是益生康健還是家家樂購，在媒體打廣告之前，首先要做的是建設一套CRM(客戶管理)系統和呼叫中心座席。CRM系統建設價格從幾萬到幾百萬元不等，而呼叫中心座席如果是一百位左右則需要幾十萬元。

　　靠呼叫中心來做銷售，攜程、藝龍和金融界都有過成功的先例，但那都是賣相對簡單和標準化的產品。而保健品行業由于數十年的過度開發，導致整個行業誠信缺失，市場上光有正式批號的產品就有數千種，消費者真偽難辨，良莠難分，想買卻又不敢買保健品。因此，用呼叫中心模式俘獲保健品的消費者不容易，“要在基礎服務和專業服務上下功夫。”王冬說。

　　為消費者提供專業服務的任務就落在呼叫中心員工身上。很難想象，那些看起來只有20歲左右的小伙子和小姑娘怎么能說服閱歷深厚得多的中老年人購買大量的保健品，靠的是魔鬼訓練和嚴酷考核。

　　同樣做保健品生意的康陸網的呼叫中心的一位員工告訴《創業家》，剛招進來的新員工，首先進行一個星期的培訓，內容涵蓋產品知識、銷售話術、病理等三大方面。培訓后的新員工經過筆試等考核后會淘汰50%。

　　而益生康健新招的員工經過初級培訓后往往被安排做陌生電話拜訪：扔給新員工一堆購買來的會員數據(10萬個數據只要1000元)，新員工如果打500個電話能有50個成交就算合格。由于這些數據已經被轉賣過很多次，有效數據少，即便數據是真實的，但對方也已被很多電話銷售人員撥打過，不勝其煩，成功率極低。“往往招進來100人，能留下1個合格的就不錯了。”張斌說。

　　經過如此磨練后，合格的新員工被安排到前臺或者后臺進行工作。所謂的前臺是指接聽媒體熱線，而后臺則包含訂單處理、回訪和咨詢三個方面。

　　張斌介紹，益生康健一般用廣告產品(具有殺傷力低價的流行產品——如1元1瓶的魚油和優質的新奇特的產品)加上好的策劃，吸引消費者看到廣告后打進咨詢電話。前臺接線員的任務是在最短的時間內了解消費者的需求，并促成其第一次購買。接線員在跟消費者溝通需求的基礎上極力推薦消費者購買相關保健品產品，并盡量讓其購買可服用時間更長的產品。

　　以更多優惠和折扣為誘惑，推薦消費者成為會員是接線員重要的工作之一，如在益生康健，消費者要成為鉆卡會員需要一次性預存3000元或者購物累計金額5000元，而要成為VIP會員則需一次性預存3000元或購物累計金額8000元。

　　前益生康健策劃總監溫承宇介紹這樣做的原因：保健品要讓消費者覺得有效果，需要服用一定時間；況且其購買產品多意味著企業后期能以客戶回訪等名義推廣更多的新產品；爭取消費者成為會員會增加用戶黏性。

　　在家家樂購，真正來自網上銷售的業務比重僅僅為20%(其中還有一部分是通過淘寶的分銷平臺實現)，大部分還是來自呼叫中心。家家樂購總裁唐挺透露，如果每個月底薪加提成不能拿到3000元的員工要被淘汰。這就意味著家家樂購呼叫中心員工人均每月至少完成13萬元左右任務。

　　在益生康健，主要通過 DM(會刊)、電子郵件、短信、電話回訪等方式來刺激消費者重復購買。其中DM+電話回訪被認為是最有效的組合。一本DM制作成本2元左右，加上物流成本，總成本在3~4元。DM的直接轉化率不算高，只有15%左右，但 “如果沒有DM打頭陣，電話回訪人員連與會員溝通的理由都沒有”。張斌說。

　　根據益生康健的經驗，給那些從來沒有購買過益生康健產品的新會員遞送的DM要加上公司介紹、獲得獎項等，以獲取新用戶的信任；而遞送給已在益生康健購買過產品的會員的DM則可略去公司介紹的內容，突出新產品、折扣活動等信息。

　　曇花一現？

　　有趣的是，益生康健的成功卻反過來導致了益生康健高層的大量流失，每個高層會帶走一批會員數據，創辦一個和益生康健直接競爭的公司。

　　2008年年初，已于2007年年底離開益生康健的曾洪和唐越(藍山資本合伙人、藝龍創始人)、唐挺(唐越的親兄弟)以及其他股東一起投資了幾千萬元開始組建家家樂購，模式和益生康健一模一樣。

　　“我從益生康健離開后本想退休算了，唐越等人找到我，希望一起做。”曾洪說，模式是現成的，利潤空間蠻大，那就做吧。現在，家家樂購已成為僅次于益生康健的保健品B2C公司，年營收規模達6000萬~7000萬元。

　　2008年年初，曾在聯想工作、開辦過招商網站3158的彭影聯合戰健濤獲得了同樣投資了益生康健的投資人上千萬元的投資，做一個更偏向網絡媒體分賬的保健品B2C公司康陸網，彭影出任執行總裁。

　　而2008年年初從益生康健離開的張斌到處販賣其媒體分賬系統，兩個月就以每套40萬元的價格售賣了8套，批量制造了京隆堂等保健品B2C公司。據不完全統計，從2007年下半年到2008年上半年，冒出了20多家模仿益生康健的公司，“大家都以為這種模式簡單，拿貨便宜，打個廣告，接個電話就賺錢了。”曾洪稱，現在做這種模式的門檻已不低了。

　　雖然擁有相關批文的保健品有幾千種，可以低到2折的價格進貨，但由于保健品B2C公司的增加，媒體廣告版面競爭激烈，媒體不愿意再跟企業采取純分賬模式，最低限度也需保底+分成，媒體成本相應提高。

　　現實情況是，這個行業的關鍵在于資源整合能力和流程運作效率，也即產品、策劃、媒體、呼叫中心、物流、消費者(會員制)的整個鏈條配合。這顯然不是那些模仿益生康健的公司能輕松解決的。