2006直銷團隊收編年（實戰篇）

團隊的收編與被收編廣泛存在于直銷業中，立法前人們更多依靠事業機會的優越性來吸引團隊，通過產品、制度、團隊優勢等方面的差異去溝通其他公司或團隊。立法后，公司成為直銷人彷徨的最大因素，而牌照發放一步步逼近，也讓人們把心一步步的上提。

在牌照發放，由官方主持的中國直銷大戲正式開幕之前，由種種評估和傳言造就的人員流動已成潮涌之勢。可以預見，在真相大白的那一天，會有更多人收編與被收編，這也是很多直銷人坦誠相告的一個觀點。因此，在風暴來臨之前，我們先做一個冷靜的分析，以幫助直銷人在收編與被收編的過程中，尋得一個稱心的合作伙伴，共同將直銷事業推向輝煌。

第一步 團隊實力評估

如果把團隊收編比做結婚，那么無論嫁與娶，婚姻的起點和整個過程都必須建立在情投意合的基礎上，雙方在某一點或某幾點上有足夠的實力相互吸引，有共同語言。

團隊領導人

團隊領導人在整個團隊的運作過程中起著舉足輕重的作用，團隊領導人的處事方法會在復制過程中被潛移默化形成團隊特征的一部分。因此，從團隊領導人的個人素質，便可管中窺豹，見團隊特質一斑。

也許高學歷并不能代表高能力，但從普遍性這一角度看，在很大程度上意味著理解力強、領悟力強，對帶組織帶領團隊、重要時刻做出正確決策等方面有著先天的優勢。高學歷無疑更具有競爭優勢。歷數當前中國直銷業中的腕，如天獅三劍客中個個來頭不小，有高級工程師、廠長等。

當然，也并非學歷決定一切，只要具備同樣的組織決策能力，無論學歷高低，同樣能有一番大作為，也是值得選擇的對象。

學歷是關乎個人素質的問題，而無論做什么事情，最重要的，是成就大業的決心，也就是我們通常說的事業心。直銷是包容性極強的行業，在這個領域中，充斥著各色的人群，有工程師，也有“混混”，有全職的，也有兼職的。無論如何，從他的言談舉止，以及團隊綜合情況，很容易分辨一個人是否有強烈的事業心。

團隊文化

團隊文化也將對收編成功與否起到很大的作用。團隊文化的形成，一方面來自對公司文化的繼承，另一方面為團隊領導集體吸收創造的結晶。

譬如玫琳凱關注女性，而立新世紀則宣揚“讓生命更精彩”的理念，而很多內資企業則更多的挖掘中華民族的養生文化。各團隊之間，有人推崇耶格的理論，也有人吸收642的方法。此外，每個團隊，還有自己的特殊氣質，譬如有的團隊崇尚速度，有的團隊要求穩健。總而言之，團隊文化也有良莠之分。

正是一個團隊的文化，決定著團隊的市場作風，也影響著團隊的未來，一支沒有凝聚力，沒有上進心的團隊，是肯定不會取得好成績的。在收編過程中，當從團隊領導人及成員的表現來衡量團隊文化的好壞，假設若有這樣一個團隊，他們最基本的想法就是投機倒把，那么，收編就存在一定的風險。

另外，還需要考慮到團隊文化的融合問題。馬云在整合雅虎中國時說，什么都可以談，企業文化不能談。由此可見文化的重要之處。與自己團隊文化相近的，合作后會更方便整合，差異較大的，難度也相對增大，如果背道而馳，那還是放棄的好。

某公司一位頂級經銷商曾給記者提到“斷臂精神”，也就是說，與自己團隊概念相左則，無論如何都不要。言下之意，和馬云并無兩般。

團隊業績

數字能最直觀的反應團隊的戰斗力，無論是嫁還是娶，都希望強強聯合。雙方溝通過程中除了其他如領導人、團隊文化等因素之外，團隊業績當是另一個重要指標。這里的業績側重講的是團隊銷售方面的成績，當然，直銷在利用倍增的理論下，用傳統的銷售手段是行不通的，必須是每個團隊成員有傳事業的心態和技能，如果被收編團隊沒有這方面的基本條件或者準備不足，收編后一定要加強系統教育培訓，為提高融合整個團隊的業績做好充分的準備。

公司因素

先選公司，再選系統。這是很多團隊二次選擇的標準，記者在跟很多直銷人接觸過程中，他們也提到，是先認定公司，在公司范圍內選擇系統。直銷人的選擇過程中，產品、制度、市場、能否拿牌等方面，都會對直銷人的決定產生重要影響。這也為團隊的收編提供了一個明確的思路，想迎娶的要看看自己的家底；想出嫁的也考慮對方的實力。

基于這點，從另一個角度看，公司的強弱也決定著公司的向心力強弱。換言之，什么公司的團隊能收編，什么公司的團隊不易收編。

制度吸引力

公司的獎金制度也是決定團隊流向的一個原因。有人喜歡太陽線，有人癡迷雙軌制，有人喜歡累計制，有人喜歡歸零制。這一特點，在普遍的范圍內存在，討論制度優劣的聲音到處都有。反之，如果團隊在某種制度下不能取得成功，會考慮換一種制度試試。考慮這些因素，收編將更加有的放矢，成功率也會更高。

第二步 尋找團隊的3種途徑

在這個資訊發達的社會，最容易獲得的就是各種各樣的信息，但是，信息太多，我們也難于從中理出一個頭緒，更何況是直銷這個各種正面、負面消息頻頻的群體中，我們就更要擦亮自己的雙眼來看清事物的本質。這里，我們就給直銷人從最好的消息接受工具——專業雜志媒體談起。

第三方平臺

第三方平臺是一個寬泛的概念，泛指合作雙方之外的平臺。譬如媒體、中介、獵頭等。在國內，針對直銷人的中介與獵頭并不多見，前者有形成的跡象，而后者和傳統行業一樣，是針對職業經理人，與一線直銷人并無太多牽連。但在國外，直銷人的中介與獵頭服務已經普遍，甚至有團隊拍賣的事情發生，想必在不久的將來，中國直銷市場更成熟，更有商業氛圍的時候，這些服務也會相應出現。

所以，媒體的報道在無意中承載著團隊轉換所需的各種信息，通過這個天然優良的平臺，許多直銷人找到新的合作伙伴。目前的直銷媒體大致為互聯網和雜志兩類，而互聯網的自由開放特點使其相比雜志在公信力上稍遜一籌。

在互聯網上，直銷人以第一人稱的方式，隨心所欲地展示自己的公司、團隊等實力。但其中也有一個兩難問題，夸大其詞有王婆賣瓜之嫌，過分低調又對不起自己。此外，由于所有話都是發出信息一方所講，沒有經過見證，在說服力上就稍顯不夠。

直銷行業雜志又是展示團隊實力的一個舞臺。相比互聯網，雜志的締造者們是一群專業的記者、編輯，記者、編輯們還需要接受行業道德的約束。所以，在直銷雜志上展示的團隊都確實具備相當的競爭力，同時，經過記者、編輯的梳理，各團隊的特性更加清晰的展現在世人面前，無論是收編別人，還是主動被別人收編，都可以通過雜志很清晰地辨認其所介紹的團隊是否適合自己發展。

團隊領導人的退出

有系統領導人曾向記者提到這樣一個想法，現在把直銷做好，錢掙夠了就退出，再去搞點實業。

也許有人會疑惑，做到那么高的級別為什么還要退出。但這種情況確實存在，某偷渡企業在國內一個上十萬人的大團隊，領導人有一天突然宣布退出，任團隊自生自滅。后來，由于偷渡企業的合法性問題，這個大團隊分崩離析，大多數轉投其他公司而去。

在前文中，我們提到領導人在團隊中扮演的重要角色，核心領導人的離去，意味著中流砥柱不復存在，和公司轉型一樣會引起團隊成員的恐慌。

當然，以上兩個案例都是少數情況，但在直銷業中普遍存在的是領導人由于種種原因轉投其他公司。譬如趙小菲離開立新世紀，他手下那個龐大的團隊會何去何從？若團隊規模不大，在千人左右，或許會追隨領導人，但規模更大的呢？人各有志，總有人會在此時堅持自己的選擇，更何況還存在領導人與下級部門之間不合的現象。

所以，哪里的領導人離開，哪里就會有團隊可以收編。

傳銷組織中尋找團隊

傳銷是中國人民深惡痛絕的事物，也是政府嚴厲打擊的對象。但作為直銷的變異體，他在某些方面跟直銷有著共通之處。人們進入傳銷的原因各不相同，有人是沒認清形勢，把傳銷誤會為直銷，有人是被欺騙而走入歧途。傳銷分子中有人甘之若飴，也有人恨之入骨。當傳銷組織遭遇打擊而解散，傳銷分子幡然醒悟或脫離苦海時，將出現一大批彷徨的人，這便是收編的對象。

雖然收編傳銷份子是件利國利民利己的事，但也是有風險的。如果傳銷分子被嚴重洗腦，在操作過程中為求暴利，有可能會成為鍋里的耗子屎。假天獅之案就是其中一例，當為后事之師。

第三步 修煉團隊收編4種武器

直銷的魅力在于通向財務自由，其流程的關鍵在于復制，運作的載體是團隊每一位成員。組織的擴充、新人的不斷加入，就好比給小小的雪球不斷注入推動的力量，而這其中團隊的收編所帶來的效果顯而易見。

多種收編技巧的運用，可令我們的事業發展事半功倍。

巧用第三方平臺

前面講了尋找方法的時候介紹第三方平臺，這里我們的收編武器主要講解，我們直銷人怎么樣利用這些工具平臺來達到做大我們的事業，倍增我們的業績。

直銷行業的咨詢公司，可以作為直銷組織的外腦，具備高度專業化人才、規范化管理與流程化操作的咨詢公司，擁有足夠的專業信息。組織領導人借助咨詢公司的力量進行團隊整合，可以極大提高收編的成功率。通過咨詢公司的調研，在初期可以篩掉不易融合的團隊，在中后期的收編過程中，領導人可借助外腦所提供的方案、技巧，針對所收編團隊進行有效的整合，同樣縮短整個收編的周期。

直銷組織為眾人所熟知，理念為人所接受，僅僅通過口碑傳播，往往囿于不同公司間的隔閡、制度隔閡、文化隔閡等導致受眾范圍狹小。借助雜志、報刊、廣播、網絡等大眾傳播媒，尤其是權威專業傳媒機構的力量，將極大增加組織的號召力與影響力。實際上，得以在媒體中以正面形象報道，本身就意味著大眾對其理念的認可，對其“成功組織”定位的認同。

潛在被收編團隊通過媒體得以成功融入被正面報道的直銷組織的案例并不鮮見，而且通過媒體，直銷組織所具備的“磁場效應”、“名人效應”隨著受眾人數的增加被有效放大，直銷公司通過媒體正面解讀，其加盟的直銷組織自然也水漲船高。

成功團隊的磁場效應

直銷團隊之所以會被標注“成功”，從表象可分為兩個角度——公司與直銷員。公司將團隊整體業績作為主要參考；而直銷員，則更看重團隊所培養出高階經銷商數量。眾所周知，高階經銷商的出現自然相應帶來團隊業績的提升，所以，這二者可合而為一，即通過組織內高階經銷商數量判斷。

不斷出現高階經銷商的團隊本身已經具備足夠的說服力，自然會受到業內處于游散狀態的潛在被收編團隊青睞，“磁場效應”得以顯現。

具備磁場效應的團隊同時意味著，組織在構建的初期就要具備完整的培訓體系或者相對成熟的培訓單元，并在后期不斷完善、強化。以便可以保證，在組織發展不同階段能夠出現相應的高階經銷商。

這要求領導人在團隊構建初期，要充分體會直銷流程，利用當前所具備的人員與資源，盡量將之分割為可達最佳效果的多個環節。當然，也可以借鑒或復制已有的知名操作流程。

總之，初期的準備越充分，培養高階直銷商的培訓體系就越完善，整體的運作就越流暢，后期的團隊磁場效應就越強。同時，良好培訓體系也有助于團隊達到“維系老人，發展新人”之目的。

名人效應

“直銷名人”多是那些對直銷行業有著突出貢獻或影響力的人和直銷商。偶像的力量從來都毋庸置疑，因此，直銷名人具備的強大號召力，足以使大量游散的團隊趨之若鶩。

此項武器似乎與上邊磁場效應異曲同工，但區別在于“名人效應”可穿插應用于組織各個發展階段的團隊收編，而“磁場效應”在組織初期對團隊收編的影響力較弱。

具備名人效應的組織多為領導人是“直銷名人”或某位組織成員是“名人”。組織應充分吸納“名人”的直銷經驗，提煉可以復制的內容，將之融合到組織直銷新人成長的各個階段，由此通過在業內口碑傳播會取得良好收效。

同時，通過各種渠道廣泛宣傳“跟成功人走，比他人更容易成功”的理念，并針對所要收編的對象，充分發揮名人“與眾不同”的人格魅力，以“友善、博學”的專家形象輔以“成功者的經驗分享”將對方崇拜、欣賞的內在情感轉化為追隨的動力。運用多點接觸（與多位被收編團隊成員溝通），以點帶面的技巧，以確保團隊收編時的穩定與完整。

借助公司的力量

直銷組織與潛在可收編團隊接觸時，往往會因為雙方不能充分有效的彼此融合而導致收編活動的失敗。不僅浪費了組織資源，更使組織的收編行動陷于低效率的運作中。據調查得知，處于轉軌期的團隊在選擇新直銷通路時，首先關注產品，然后是準備加盟公司的薪酬體系與未來發展。

公司對其自有直銷商組織本身就有一定了解，因此直銷組織應在此基礎上使公司更充分了解組織的特點、優勢。當潛在可收編團隊在于直銷公司接觸時，直銷公司可以充分發揮橋梁作用，將自有的組織進行推介。有了充分了解的團隊，自然會挑選最合適組織進行溝通。這樣，直銷組織收編團隊的成功率自然得以提升。

直銷組織應合理利用，所加盟公司的企業文化資源。企業文化是直銷公司整合內部管理資源充分調動管理行動力量的有效手段，同樣也是直銷公司深度構建和融合直銷商團隊的重要內在影響因素。在現階段，眾多直銷商組織的核心理念往往是所加盟公司的企業文化或是對企業文化的延展。而作為企業文化產生的本體——公司，往往比直銷商組織理解得更透徹、擁有更多的資源。因而在合理條件下，借用公司資源向潛在被收編團隊解讀企業文化，將促進被收編團隊的理念認同，加速其轉軌以縮短團隊收編周期。

直銷組織還應合理利用，所加盟公司的培訓體系。直銷商組織的合理穩定發展離不開公司培訓，而收編團隊同樣可以從中借力。潛在被收編團隊的訴求眾多，構成繁復，其中個人行業發展是重要的組成部分。現代成功直銷商，已經結束了單打獨斗，即便是白丁也能一夜成功的階段，“具備良好直銷素養的人更容易成功”已經是業界共識。而良好素養的取得，自然離不開直銷培訓。而具備優質培訓力量的直銷公司，也是轉軌期團隊所關注的對象。因此，具備優勢的直銷組織在這一點上應充分發揮，并將其貫穿于收編周期的始終。

第四步 搭建團隊核心競爭力

很多情況下，一旦處理不好被收編團隊的融合及相互密切合作的問題，有可能連原來穩定的團隊的運作都會因此而出現問題，所以，我們在收編直銷團隊之后，最關鍵的一點就是穩定好團隊，以使兩個甚至數個團隊融合后產生更大的合力，從而創造更佳的業績和更廣闊的人脈。

強化系統教育學習，落實核心技能

收編團隊后，最重要的一點是強化系統教育學習，讓才融入團隊的直銷人，從基礎理論上、基本培訓技能上，得到提高；從而發揮出團隊1+1>2的潛能。針對每個系統的特色，我們可以落實不同的教育學習計劃。有些被收編的小團隊不強調個人能力，而是集團作戰的方法，如果我們團隊是一個強調個人能力的團隊，這時候就要花大工夫加強培訓，提高被收編團隊的每個人的一對一的銷售水平。

這里面首先要解決的問題就是落實核心技能。作為系統領導人，我們就要落實是讓團隊成員成為擁有強大成交力和客戶開發能力的銷售型?還是成為具備強力開線能力的差額型?其他各種類型也必須弄清組織成員運作技能的“優先順序”。若是希望伙伴全部都會，可能成長效果反而不佳。正是各個團隊成員各自的不同能力互補，他們各自具備不同的專業技能，問題解決能力，決策能力以及人際關系能力，才能讓團隊的組織發展更上一層樓。

一個有競爭力的直銷團隊應該是個學習互助型團隊，團隊成員要互相學習、互相幫助。作為直銷領導人應該把這種精神貫徹成團隊的主流。只有大家共同進步，團隊的核心競爭力才會提高。

因此，理想的組織發展應該是除了基礎的運作功夫之外，各自呈現出不同的風貌并加以深度經營才對。

核心文化的建立

組織的茁壯成長不僅是追求業績的目標，而是應該共同擁有實現這個愿景的能力。組織領袖是組織文化的具體代表，當領袖行為有強烈的說明力，組織核心文化就能吸引市場的注意力。核心文化建立的重要目的就在于每一個成員背景的不同，如果團隊領導者不熟悉處理團隊差異的技巧將會導致沖突，甚至當團隊領導者若缺乏處理團隊中文化差異的能力將會為團隊帶來更嚴重的沖突。

很多著名的系統都有簡單易學的核心文化，如6-4-2系統的核心文化就是“正確的復制”，而美國玫琳凱的核心文化就是“想其他人怎么對待你，你就怎么對待其他人”，這同中國南方李錦記的“思利及人”思想如出一撤。

強化組織運作效率

首先應該進行團隊之間的溝通協調，以獲得原直銷團隊內領導人以及高級銷售人員的全力支持，使團隊運作起來更為順利，并將團隊組織設計成為支持團隊運作的環境，也就是進行相關配套措施的實施，例如領導方式的改變及組織文化等。

事實上，一個有效的組織設計會讓組織運作得更好，更有效率，但是其先決條件是團隊組織的工作架構必須與組織的整體策略及工作本質相符——也就是說團隊必須先清楚地了解團隊運作的本質，并且謹慎評估收編團隊所創造的效益將可以超過原先團隊所花費的成本或代價，在基于團隊是達成組織整體策略目標最佳方法的前提下，組織才能建立起符合我們自身要求的團隊。

舉例來說，若是必須每月完成小組銷售業績的組織，就應該強化小組中完成一定比例的銷售者最有效率的工作方式。如此一來，當組織成員結構被正確定位，面對競爭就能減少一分流失的業績和人員。

占組織成員大部分比例的人，應該采取創造產值的有效方法；同時找到符合自身組織運作特色的訴求點，將經營者團隊產生產值的效率據以提升。

團隊領導人的素質再提升

作為一個直銷團隊，領導人的個人向心力非常重要。一個有向心力的領導人能把直銷團隊有效地凝聚在一起，沒有向心力也會讓一個本來可以很出色的團隊成為散沙。雖然有句俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。但出色的直銷領導人不一定要什么都比部下強，優秀的直銷領導人大都是能發掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。 

那么有向心力的團隊領導人是什么樣的呢？首先他應該是一個正直、賞罰分明的人；其次他要能帶領直銷團隊創造更好的效益。另外他也要能體恤民情，真正把下級當成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立領導人的向心力，創造團隊的核心競爭力。 

當然，創造直銷團隊的核心競爭力還有很多工作去做，每個直銷團隊的具體情況也有不同，當有兩個直銷團隊融合時就變得更復雜了，這就需要領導人能發現問題、解決問題并預見問題。

另外，提升經營者運作層次也是融合新團隊的有效方法之一。要想在未來的市場競爭中占有一席之地，組織成員中最需要產值的族群就必須具備開發新市場的能力，而新市場指的是新的人脈、新的族群、新的區域、甚至是新的模式。

這些都需要在組織中不厭其煩地以最精簡的資源不斷落實人員的訓練投資，并且想辦法利用各種不同的管道進行。當組織領袖缺乏使命感而只是為了利益而結合之時，這個組織的持久度就會出現問題。

任何成功的組織都至少有一群具備影響力的領袖，同時也是組織凝聚力和運作標準的來源。未來組織的競爭其實就是領袖的競爭，長期投資在提升領袖階層素質的組織，會在嚴苛的競爭趨勢下顯現出較為整齊的運作紀律和較為豐富的運作彈性，對于未來變化更大的市場就會有較大的把握。