直銷中的歸零與累計(獎金制度)

作者：甄剛 摘自：《知識經濟》

　　歸零和累計是新人最常聽到的和提到的兩個詞匯,是級差獎金制度計算折扣比率所采用的兩 種不同的方式.

　　很多人聽到歸零就皺起了眉頭.但事實上,業界最著名的幾家公司,如安利,如新,立新世紀都采用的是歸零制.（附：立新世紀的獎金制度采取的是歸零與累計相結合，相對比較完善）

　　 眾所周知.直銷員的業績獎金是根據其業績和獎金比率進行計算的.在同樣的銷售量下,加大對新人的獎金比率,有助于提高新人的獎金,在初期鼓勵新人加大活動量.累計制度就是在這樣的指導思想出世的.

　　 和歸零制不同的是它可以通過個人和小組的累計銷售.取得業績資金部分的最高折扣比率,而歸零公司必須當月達成業績,才可取得相應的比率.這樣,在初期,如果銷售額相同的話,累計公司的直銷員就可能比歸零公司的直銷員獲得的更多的獎金.但在后期,這情況正好相反.歸零 公司 的直銷員可以獲得相當大的級差,而累計公司 因為大家都是平級,反以就沒有級差了 .作為一個體系的上手領導人,下手體系的業績越高,自己越沒錢賺,因為獎金都被下手自己"累計"了.這樣的話,要想獲得更高的資金,上手領導人必須開辟新的市場,或者讓體系往下發展,和自已脫離,這樣才能讓自己領取這個體系的領導獎金.因此,如果一家公司要采取累計制,在設計制度時,不能把業績獎金部分所占的比重提得太高.必須為領導獎金部分保留大頭.否則,會鬧出一大幫人都 是最高級別,但卻都 沒錢可拿的笑話.

　　在這里,需要指出的是,設計累計式獎金制度的時候,很可能遇到這樣的問題----當直銷員達到最高級別時.如果不開新線.他的收入會保持不變甚至是遞減,即使再努力也無法讓自己的獎金因此而增加.這就是業界所謂的"封頂",這是由累計制度本身的特點決定 的.

　　為了說明"歸零"和"累計"的不同我們以安利公司的制度為例加以說明.由于安利采用歸零制,當一直俏員第一個月的積分為200pv時,提3%;假設下個月積分為1200PV提9%;第3個月積分降為1000PV.又跌到6%.提成隨每個月積分額的增減而改變.這就是歸零的特征.

　　同樣的比例,如果是累計計算,由于積分可以以無限相加,只要累積到某個程度,就可以達成某個獎金比率,因此該直銷員雖然在第3月的業績只有1000PV,但由于他的積分累計達到了 2400PV,獎金比率就變成了12%,以后,只要他繼續做下去即使銷售能力完全沒有提升,最后卻總能達到21%的最高獎金比率.

　　由于獎金是獎金基數和獎金比率的乘積,從收入的角度來看,在一定時間內,在固定銷售 能力的情況之下,.同樣的銷售額,采用累計制要比歸零制能取得更的的收入.

　　但是,如果從獎金比率的角度看.同樣的獎金比率在不同的制度下,會出現相反的結果. 如:

　　在歸零制度是,獎金比率的高低能直接反應個人或體系的銷售能力.其獎金比率和個人與體系的銷售能力成正比.因此,一個達到21%獎金比率的直俏員,其個人基體系的銷售能力肯定具有21%的水準,如果當月做了10000PV他所在的體系一個月的獎金總額,也必然可達到2100元的水準,

　　但在累計制中,雖然其獎金比率同樣是由積分額所決定.但由于每個人的積分都是累積而來,因此即使是同樣的10000PV 能獲得最高的21%,但其個人基體系的銷售能力卻可能很低,如果當月只做了200PV,雖然能拿到21%的比率,可一個月實得的獎金卻吸有42元.

　　一個是2100,一個是42,.是不是我們計算有誤?顯然不是,我只能說,相同的獎金比率在不同的制度,其意義的差異可能很大,甚至大到不可思議的程度.造成巨大差異的原因在于,累計制度取消了獎金與銷售能力之間的關系,使你無法按照獎金比率去判斷一個擁有21%最高獎金比率的直銷員的實際銷售能力.以至于讓獎銜失去了他本應代表的意義.

　　在這里必須指出的是,在累計制度中,某直銷員雖然通過累積取得了最高獎金比率,但如果他下面沒有體系或不去做銷售,那么,他的獎金收入絕對是0.面他上面的高階也只好等著"餓死".此外,一般累計公司都是靠發展新人拓展市場的,和歸零公司相比,它們的業績有相當一部分來自于新人的加人,有時候,新人加入的業績占了公司整體業績的絕大部分.為了擺脫這各"高獎銜.零獎金"的困境,同時也為了將來可能出現市場飽和的情況避免整個網絡系統由于沒有銷售業績而崩潰,在設計獎金制度的時候,公司都會考慮制定一項規定:即要求直銷員個人當月必須購買一定數量的產品才能領取獎金.累計公司習慣把它稱為"最低資格要求",就是直銷員個人每月必須達到的某個最低要求的業績標準.

　　從某種意義上講,這樣的制度極其不合理,就個人的看法,比"老鼠會"更惡劣."老鼠會"只要求新人在加入的時候一次性買上一大堆自己根本用不著,也銷售不出去的產品.這樣的公司根本不顧用不同直銷員的個人消費能力及銷售能力.不顧及將來有一天,該公司的產品在市場飽和的情況下無法繼續擴大營業額,把他們的產品硬塞給直銷員.

采用累計制度的公司面臨的另一個問題是業績壓縮.

　　一般而言,采用累計制度的公司.其直銷員的活力普遍比歸零制度低,為防止直銷員建立的網絡變成一個只推薦不銷售的空網,激勵大家盡可能的多銷售產片，公司除規定每個月必須個人消費(或銷售)多少產品之外,還一業績壓縮的方式規定了領導獎金的領取資格.這樣可以把有資格領取領導獎金的直銷員控制在一個合理的水平上,雖然有資格領取的人不多,但能保證獎金的額度對 新人 產生足夠的吸引力.從另一個角度看設立業績壓縮制度事實上為了達成個人小組的最低資格要求,這和個人最低資格要求一樣.他可能產生囤貨的問題.

　　事實上,在累計制度中還存在另一種不公平的現象.如果一個直銷員有錢,他可以一下子買到最高比率,然后,他可以獲得最高比率的折扣.此外,他每推薦一個新人,在那個人達到最高比率之前,可以拿足他全不的級差.而一個沒有錢的直銷員只能從零開始奮斗.因此.累計制度比較有利于有錢人.有人可能會問,歸零制度不同樣如此么.?顯然不是,如果有直銷員在歸零公司采用同樣的方式,他將無法達到更高級別.他的特權只有當月有效,和一個從零開始奮斗的直銷員相比,他的富有沒有絲毫的優勢.

　　很多累計公司標榜自己可以超越,意思是下手的業績和獎銜可以超過上手,但事實上要作到這一點很難.由于直銷公司的組織業績都是由下網上累計.所以采取無限累計制度必將產生這樣的情況;上手的業績永遠比下手高.因此,實際上公司衡量直銷員業績的唯一標準是看其入會的先后而不是新人的銷售和推薦能力,.結果會出現"早加入撈錢,晚加入掏錢"的結果.
　　 看完此文，你再去分析一下立新世紀的獎金制度，你會發現驚嘆其歸零與累計相結合的完善設計 。