系統是團隊成功的秘密

非常有幸接觸到貝瑞德教育系統，一年中把我從一個打工族培養成一個成熟的商業人士，讓我明白這個世界上富人們思維方式和行為模式以及他們如何建設系統/管道，獲取財務自由。今天我們將探討直銷業成功的核心秘密--系統。

 　　這些內容將會幫助你建立一個成功的生意、成為一個卓越的領導人。

　　首先，你要明白在直銷事業中，你的命運是誰來決定的？很多人會說是自己。其實這是個大錯誤！你要明白成功的直銷事業是公司、系統、咨詢領導人和你/我四方合作的生意，開始時你的命運首先由你選擇的公司、系統、咨詢領導人決定，其次才是你自己決定自己的命運。舉例：原來賣搖擺機的公司中也有夢想大、人品好、能力強的優秀領導人，那他們現在為什么不做了？因為公司沒有了，團隊垮掉了，當然想做也做不了。

　　經驗告訴我們：在網絡營銷中，人們經常會遇到兩個工作難點:

　　1、不知道究竟怎么做，下一步該怎么走？舉例：如果你和世界短跑冠軍劉易斯兩人進行短跑比賽，在劉易斯的跑道上有一個陷阱（萬丈深淵），你們誰會在這場比賽中成為冠軍？肯定是你。因為劉易斯不知道每一步該怎么跑，他對自己的前途有本能的恐懼，因此它必輸無疑。

　　2、團隊難建，留不住人。大家都知道生意要做大只有兩種方法：穩住老顧客、發展新顧客。但遺憾的是很多人在建立這個生意本來就很難，即使艱難的建立起來，但他很快發現以下現象：一批人進來、另一批人睡了；推薦一批躺下一批。最后人際關系枯竭，生意舉步維艱。

　　造成這些情況的原因是：缺少積極信息、缺少正確方法、缺少系統支持。今天我們講的就是解決這些難題的方法、網絡營銷中的重要秘密--系統是團隊成功的秘密。

　　一、什么是系統？

　　系統是成功的體系對你提供的常年不斷的支持。有時我們也稱書、錄音帶、各種培訓會議、咨詢領導人和所有傳遞信息的手段（包括互聯網、傳真、電話等），并且系統是個有機的整體。

　　二、系統的三大意義？

　　1、所有員工/顧客形成相同/相近的價值觀。價值觀是你判斷失誤對錯的最后的標準。當老師要教導做正確的事，做正直的人。建立龐大的事業，需要龐大的團隊，需要很多人長期擁護你，為什么？很簡單兩個字：信任。要做有智慧的事，少許下不能實現的諾言。

　　2、團隊形成相同的思維方式和行為模式，并且在長時間的實踐過程中已被證實這個模式是成功的。想法決定做法，做法決定結果，不取決于能力，取決于思維方式。當兵：先訓練行為方式，從而影響思維方式高度統一。做企業團隊建設和影響顧客要從影響思維方式開始。先讓心往一處想，然后勁才往一處使。

　　3、復制一個成功的模式，可以為大多數人接受，具備簡單、易學、易教、易復制等特點。統計數字表明個人創業成功率10之內是1%。21CN創業和失業是時髦的名詞。不開創個人事業就等死，開創個人事業是找死，因為創業模式出了問題。

　　三、系統的八個作用

　　1、快捷準確。

　　在新經濟時代，不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。麥當勞最成功的經驗之一就是復制。安利這個生意也是一個復制的生意。為什么？因為網絡的精髓在于復制，復制的核心就是準確，所以需要用書、磁帶、VCD、互聯網、大型會議快捷準確的傳遞信息。

　　2、系統是成功者的群體，是導航圖。

　　建設一座大樓需要藍圖，飛機航行需要導航系統。

　　有沒有人天生會做這個生意？答案是沒有的！你如果想做這個生意要有歸零的心態，要學習。要想成為最好的教練首先成為最好的學生。那么誰來教我們？是貝瑞德系統。

　　找對了人才會做對事；專業化的事要找專業化的人來做；

　　3、系統是信息的河流:河流越寬越容易行大船，所以需要有志之士共創平臺，你可以是坐船人也可以是撐船人。做教育：人家不聽你怎么說，人家看你怎么做，所以要臺上臺下一個樣。

　　4、咨詢線是生命線。

　　學習有三種方式：從書本上學習，從實踐中學習，向成功者學習。

　　讀萬卷書不如走萬里路，走萬里路不如閱人無數，閱人無數不如名師點悟。

　　無論你從事什么，要想快速有效的行動，都需要一個導師。你一定要有你的信息咨詢線，推崇你的咨詢線，復制你的咨詢線，保持你咨詢線的完整性。

　　5、系統是文化,是一所沒有圍墻的大學。

　　賣產品不如賣理念，賣理念不如賣文化，賣文化就是講故事；小生意賣產品，做事；大生意賣模式，做市；商業領袖賣文化，做勢，引爆潮流。賣文化就是講故事。耶格說：在網絡營銷中，你不需要成為產品專家，也不需要成為營銷專家，如果你一定要成為專家，就成為一個講故事專家吧。麥當勞是講故事的高手、偉哥是講故事的高手.....

　　6、系統符合網絡營銷的四大通則：簡單、易學、易教、易復制。這就是麥當勞、肯德基成功的秘密。

　　復雜的東西簡單化，簡單的事情重復化，重復的事情標準化，標準的事情大量化。

　　7、系統能保持真正的團隊優勢，建立強大的動勢。火車啟動高速運轉后，擋都擋不住，這就是動勢。靠建系統賣產品讓你一輩子都覺得好玩，獲得龐大的動勢，獲得巨大的動勢。世界上營銷高手都是建系統的大師。公司給你錢，系統給你時間，二者配合讓你財務自由，團隊工作幫你夢想成真。

　　8、系統是品牌

　　成功取決于你整合資源的能力。知識經濟時代要學會整合：知本、資本、人力資源、資本運營、品牌。要么第一，最差也要第二，否則就不做.

　　四、系統精髓

　　三角形具有穩定性。建立團隊，進行系統運作，首先要從三角形入手，從教育入手。實際上，無論一個人的知識有多少，是什么文憑，這不是最重要的。一個人能不能激發生命中的潛能，創造輝煌，最關鍵的是取決于他的態度。傳統的教育手段是以知識轉移為主，忽視了人的能力培訓，例如：如何建立正確的思維方式。學校一般只教你怎樣做好一件事，而不會更多的告訴你為什么要做這件事。實際上，為什么做應占90%，怎樣做好只占10%。再例如：學校傳統的教育往往忽視人與人互動的能力。觀察發現，在學校學習優異的學生，一生成就平平，而一些所謂學習上的“差生”，卻在人生中取得了輝煌的成就。這是因為，好學生從來是獨立完成作業的，而差生卻要在做作業和考試時經常尋求“幫助”。他們從小就養成了合作和人際互動的習慣。團隊成員素質的提高往往比業績提高更加重要。在價值、信念和自尊不斷面臨挑戰的世界中，由企業組織的新型的學習方式敞開了機遇的大門，它會幫助人們應付由挑戰引起的尷尬、壓力和變化。

　　三角形左邊：工具

　　工具包括書、錄音帶、影像制品，各種資料，英特網等等。

　　無庸置疑，事業的成功首先取決于你對人生積極的態度，而不是事后的結果。人們看什么樣的書和影視，聽什么樣的錄音帶，交什么樣的朋友，往往決定了他5年后的生活和工作狀況。在21世紀，商業是一種使命，企業家已肩負著進行教育團隊的責任。一個企業的品德和風格，往往是這家企業最主要的領導人的品德和風格的外延展現。優秀的企業家會不斷的、經常的、為他的團隊成員推薦好的書籍和其它教育工具，從而以保持眾人積極向上的心態，以防止消極的、腐朽的、落后的、封建迷信的思想對團隊的侵害。

　　企業建立工具流、擴大工具數的方法：

　　● 讓成功人士和專業咨詢公司介紹

　　● 公司高層領導和決策層推薦

　　● 企業自己篇著和制作：書、錄音帶、VCD和各種資料

　　很高興給大家介紹我們貝瑞德系統財智人生書友會，請參考筆者《打造平衡式發展人生的組合書目》進一步了解書友會書籍。

　　三角形右邊：培訓

　　培訓包括各種方式教育和各種各樣的培訓會議。

　　彼德·圣吉說得好，企業間的競爭實際上是學習力的競爭。企業對新知識和新技術吸納和創新的能力，團隊成員素質的高低，決定了企業在未來激勵的市場競爭中的成或敗。企業間的競爭，說到底是人才的競爭，培訓是人才的搖籃。只靠招聘和獵頭公司吸收人才，決不是長治久安之策。學習有3種方式，一是向書本學習，二是在實踐中學習，三是向成功者學習。三種學習方式中，直接向成功者學習是最行之有效的。使用工具的優點在于方便自學，自我充電，較易全面的提升自我能力。舉辦培訓會議的優點，在于互動，在于其直觀性和感染力。人們相聚一起，相互激勵，最易激發人們成就事業的動力；最易知識互補，腦力激蕩。只靠自學和在學校所學的知識，已遠遠不能滿足10倍速的時代發展速度。世界500家大型企業，無一不重視企業文化的建立和對員工的培訓。建立企業自有的教育和培訓系統，可逐漸建立起學習+激勵的新型管理方式，逐漸取代舊有的制度+控制的管理方式。

　　建立企業的教育和培訓系統，方法：

　　● 企業要定期定時的舉辦各種培訓會議

　　● 企業一定要有自己的舞臺，并要讓你的領導人在舞臺上展現他們的才華

　　● 外部借腦，聘請專家和專業公司為員工培訓

　　注意：國外很多公司，近年來在教育投入上已占到營業額的的10%上下，甚至遠遠高于廣告費用。

　　三角形的底邊：激勵

　　包括有形的物質的：金錢、假期、禮物、提升等。

　　無形的精神的：認可、贊賞、成就感、信心、成長、責任等。

　　激勵是對行動和情緒的鼓舞。激勵有時來自于外部，但更多的，更有力的激勵應是自我激勵。激勵是我們生活的驅動力量，它來自于一種希望，是對成功的渴望。沒有成功，在生活中就沒有自豪感，在工作和家庭中也就沒有快樂和激情。在人們的所有需求中，渴望得到別人的認同是人至深的本性。當一個人基本的生理需求得到滿足后，情感需求就成了一種更大的激勵源，這往往是物質獎勵不能取代的。

　　激勵的方法：

　　● 領導人要做的最重要的三件事：指引、激勵、品格的力量。

　　● 在團隊工作中，應提倡“三不三多”：不抱怨、不批評、不指責；多贊美、多表揚、多激勵。

　　● 榜樣的力量是無窮的，企業要定期定時對優秀領導人和先進個人，進行公開表彰。

　　● 不可忽視物質獎勵的作用，但同時也要掌控好獎罰分明。

　　切記：團隊的動勢和個人的成長來自于激勵、激勵、再激勵。

　　圓圈：緊密的個人關系

　　此圓圈像一輪初升的太陽，團隊中緊密的個人關系是企業的生命線，它比物質的財富更加重要。人心齊、泰山移。一個人的智慧永遠趕不上一群人的智慧，愛是團隊的粘合劑。“一項研究發現，在團隊中最受重視，最有成就的工程師不是在智商測驗或能力考試中得分最高的人，而是那些在人際交往、理解、合作、說服與達成共識的能力方面表現出色的人（引自哈瑞·利文森：《當管理者才能耗盡的時候》）�！背晒�=80%的人際關系+20%個人能力。決定你生意成功最重要的人際關系是你和上級咨詢線的關系，咨詢線是生命線。

　　在團隊工作中，建立積極、健康、緊密的個人關系的10個原則：

　　1、 改變自己，影響他人：

　　不要試圖改變任何人的缺點，而要充分發揮每個人的優點。

　　2、 關心他人，勝過自己：

　　良好人際關系的第一法寶，就是關心別人。

　　3、 團隊利益，高于其它：

　　以自我為圓心，以個人利益為半徑畫圈，畫不大；以團隊為圓心，以眾人利益為半徑畫圈可畫得無限大。

　　4、 寬以待人，嚴于律已：

　　愛心+承諾+付出+自律=得到尊重和友誼。

　　5、 推崇忠誠，成為品德：

　　推崇能獲得力量，忠誠能贏得信任。

　　6、 溝通咨詢，成為習慣：

　　溝通是人際關系的第一要務；咨詢是通向成功的捷徑。

　　7、 負面影響，決不傳遞：

　　消極的思想和言論是團隊中的瘟疫。你要將積極的思想向下、往旁傳，消極的垃圾向上倒。

　　8、 換位思考，善于傾聽：

　　面對問題，要從三個不同角度思考，首先是對方的角度，其次是

　　問題本身的對與錯，最后才是自己的認識。

　　傾聽比向對方說教往往效果更佳。溝通中聽占50%，問占25%，答占25%。

　　9、 贊美激勵，不斷造夢：

　　贊美是人際關系的第一通行證；激勵是團隊動勢的最好的加油站。你只有讓更多的人夢想成真，你才可以真正夢想成真。

　　切記：夢想的力量是無窮的，你應是造夢大師。

　　10、 尊重他人，群策群力：

　　讓每一個人都感到他非常重要。20世紀英雄獨領風騷，21世紀團隊戰無不勝。切記：團隊工作可使你夢想成真。

　　直線：成功模式（工作流程）

　　在日常工作特別是營銷工作中，使用標準化的工作流程十分重要。例如：對產品和公司的介紹，要復制一個簡單的標準的版本。奧格·曼狄諾說：“世界上最偉大的推銷員只有一套說辭”，這套說辭應當是千錘百煉的。例如：航空小姐在飛機起飛前講解安全常識，說辭和動作都千篇一律，但會令你百看不厭。

　　成功的模式應是：

　　● 專家制定的，并經過實踐證明是正確的和可行的。

　　● 符合簡單、易學、易教、易復制。

　　● 標準化、規范化、專業化、系統化。

　　《成功八步》作者耶格，是最杰出的網絡營銷導師和實戰家，億萬富翁，耶格財富教育系統創始人。書中提倡的夢想、承諾、列名單、邀約、講商業計劃、跟進、對上咨詢和對下檢查、復制已成為全球數百萬網絡營銷人員獲取財務自由的標準化操作流程。

　　點：思維方式（夢想、信念系統、價值觀）和行為模式。

　　這是系統運作的核心。協同一致的思維方式，決定了統一的行為模式。只有“步調一致才可以得勝利”。

　　思想決定行動，行動決定習慣，習慣決定個性，個性決定命運，命運決定成敗。協調一致的思維方式，應是積極向上的、共識和互補的。上述圖形中系統運作的最終目的：是通過建立學習型團隊，使每個成員自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，投身團隊學習，形成系統思考。決定一個人是否可能進入直銷生意的最重要是他的夢想，決定一個人堅持到底、直到勝利的是他的信念系統，決定一個人日常行為的是他的價值觀。我們系統堅守并推崇健康、家庭、事業、財富、精神、社交平衡式發展的價值觀。

　　貝瑞德先生曾召集手下上百位鉆石探討成功的行為模式,最后總結了八條,作為在全球推廣幫助系統營銷人員邁向成功的指南.如今貝瑞德系統占據了安利全球72%的市場份額.這八條是: 1、每周至少講兩個計劃。２、自用個人１００PV,夫妻２５０PV。３、每月建立新顧客及優惠顧客５０ＰＶ。４、每天聽錄音帶，定期定購錄音帶。５、每天閱讀３０分鐘，且參加每月一書活動。６、參與所有的會議和活動。７、定期帶著部門結構圖向部門領導咨詢和接受輔導。８、忠誠、誠實、正直。請參閱筆者《成功者日常八件事》獲取進一步信息。

　　只要你有夢想、愛學習、愿付出、人品好就會在安利/貝瑞德系統中獲得無窮的力量,建立龐大的生意，最終不僅自己夢想成真,還能幫助許多人夢想成真!

　　系統　王者之劍

　　在直銷行業里，無論公司或團隊的大小，系統這兩個字總會被提及；但究竟什么是系統？系統作用是什么？它存在的價值和意義又是什么？系統未來的發展趨勢，又將是一個什么樣子……

　　今天一起討論的，有中國臺灣的學者，有內地直銷獨立研究人，有身在其中的一線直銷商。但系統，高深莫測博大精深，今天的討論也是仁者見仁，智者見智，不同的角度就有不同的觀點。我們希望通過今天的討論，能提供給讀者一些不同角度的理解。同時希望，能以此次討論拋磚引玉，引起行業的重視，引起你的重視，如果你對系統有自己的看法，希望能提供給我們，與朋友分享。

　　討論嘉賓

　　直銷學術研究者 陳得發（中國臺灣中山大學　直銷學術研發中心主任中國臺灣直銷產業高峰會　召集人）

　　獨立研究者 曠　強（中國直銷問題專家，大型跨國直銷企業集團顧問）

　　 鄧光明（國內資深系統運作專家、和諧系統創始人）

　　 李　濤（國內資深直銷研究者）

　　木　一（資深市場研究實踐者、營銷中國網CEO）

　　直銷商 周朗秋（美商如新公司的優秀海外領導）

　　 張　冰（協美系統運作者）

　　 黃　偉

　　主持人 戴　穎

　　生態學中，一個物種在一定空間范圍內的所有個體的總和被稱為種群（population），所有不同種生物的總和為群落（community），生物群落連同其所在的物理環境共同構成生態系統（ecosystem）。生態系統就是生命系統和環境系統在特定空間的組合，其特征是系統內部以及系統與系統外部之間存在著能量的流動和由此推動的物質的循環。

　　與生態學中的生態系統相仿，我們是否也可以這樣定義系統：一群思維模式相近的直銷商在一個空間范圍內的所有個體的總和稱為團隊；所有相似運做模式的團隊的總和為體系；而經過時間驗證了可不斷復制的成功體系的總和為系統！

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　　什么是系統？

　　主持人：系統是否只存在于直銷行業中？

　　鄧光明：在我們的生活中，系統無所不在，我們無時無刻都是融于不同系統中的，只是看系統完善不完善。比如，我們周圍最大的系統莫過于生態系統。

　　舉個簡單的例子：我們到了一定的年齡就需要讀書，從小學到初中，從初中到高中，我們會學語文、數學、自然等等不同的學科。而且，不同的年級會學習不同難度的課程，這些都是固定了的。為什么會這樣呢？不學這些課程行不行呢？是誰規定了一定要學習這些課程呢？這就是學校乃至國家的一套完整的教育系統。再比如麥當勞，店面形象、店里布置、問候語、店員著裝、漢堡包的烘烤時間等等，都有固定的要求，這也是一套完善的系統。

　　所以，由此可見并不是直銷行業才存在系統。

　　木一：系統肯定是存在于各行各業中的，其實這只是一個名字的轉換問題。不管叫張三還是李四，他還是那一個人；不管我叫木一還是一木，都是一個人。名字變了，但是屬性沒變。

　　張冰：我同意上述兩位的說法，系統他存在于各行各業中。舉個最簡單的例子，比如我開個飯館，我有服務員，有炒菜的師傅，有領座的，有收錢的等等，每個人各有分工各司其職，它在自動的運做，這也是一套系統。

　　主持人：什么才是真正的直銷系統？

　　陳得發：我認為系統是指直銷公司的一些直銷商組織。通常在某一位杰出的直銷商輔導下，發展出一個向心力很強的下屬直銷商組織之后，這些下屬直銷商會認為自己是這一位杰出直銷商的體系成員，這一群直銷商會給這個體系一個代號或名字，這一個體系的直銷商在經過一段時間的磨合和不斷完善其運作模式后，就成為一個“系統”。

　　所以系統的產生是因為有杰出的直銷商獲得其下級直銷商的尊重和推崇，奉他為領導。

　　鄧光明：我對系統是這么理解的，系統就是提供給一個人成長的環境。一個人成長必須有一定的環境，那就是一個群體，一個組織群體。就像我們談到的組織，它是實現一個共同目標的有效機制，這種有效組織機制有幾個重要的構成因素。圍繞幾大因素就把這個組織的框架建立起來，形成一個良性的，有秩序的，對網絡成員強有力的一個支持，對他的發展形成一個系統工程，形成一個環境，這就是個系統運作。

　　但是，特別值得一提的是，我們所說的這種系統還應該具備一個更高的水準，比如科學院、研究院等。最后你讀到博士后，進入研究階段，你還可以發表文章，回過頭來，還可以指導小學一年級怎么教，這個是有框架的�，F在有這么一個現象：幾個人湊到一起，說，我們也來辦個學校吧，也來弄個教育體系，但課本教案什么都沒有，如何稱其為一個系統呢？很多人認為建立一個系統就是取一個名稱、做一個網絡就可以了。其實，真正的系統化運作，需要很多因素。

　　黃偉：這里有兩個詞，我認為我們應該弄清楚：體系和系統。體系是指：一個或多個優秀的營銷領導人在長年的實踐中形成的龐大的營銷團隊或顧客群體。體系有三大特點：（1）長年的實踐工作中，在正確的理念指導下，所形成的統一的思維模式和行為模式；（2）是可以被復制的，是讓大多數人可以接受的，符合網絡營銷的四大通則；（3）在團隊工作中，人人都是獨立的，他們是伙伴關系，他們的價值觀是相同或相近的。

　　而系統呢？它的范疇應該比體系更大，得以驗證的時間更長，而且有一套可傳承，可復制，更可以順應時代變化而不斷自我更新的商業模式。

　　張冰：我也認為要弄懂什么是系統，首先是要分辨體系和系統。體系的范疇要小些，只要有一群人，他們有共同的運做模式就可以稱其為一個體系。系統的范疇要大的多，系統是一個包羅萬象的東西，不僅是要有這樣一群人，而且他們的運做模式要經過無數人的驗證，然后形成一套可以易學易教易復制的經濟模式，一種商業模式。

　　我們要強調的是，一個真正成熟的、完善的系統，是必須要經過一段足夠長的時間和足夠多人的成功驗證。這個時間的驗證過程是沒有辦法縮短的，現在很多人定義的系統大多只能稱為一個體系，因為他們沒有形成自己一套可傳承的商業模式。

　　所以，我認為，系統簡單地說就是一個經濟模式，一個被時間和無數人驗證了的成功的經濟模式。

　　木一：系統在我的理解中就像在一個公司里面一個部門的概念或者一個大的組織下面的派生組織的概念。可能他們就是換了一個稱謂。就像我們做營銷講的市場部或者營銷部，它只是換個稱謂，稱謂不同但是內涵不會變的。

　　主持人：直銷系統的核心和本質是什么？

　　陳得發：系統的核心是“領導”所帶來的組織向心力。經由領導的言行和組織成員的互動，慢慢就形成系統文化，這種系統文化會使后加入的直銷商因為認同而留下來，但若覺得不合適，則會疏遠甚或離開。

　　曠強：直銷系統的核心就是方法。各式各樣的方法，教人如何成功的方法，一套為人處世，可能涉及到方方面面的方法。

　　鄧光明：更具體地說，系統就是一個工具，一個方便直銷商拓展的模塊化、標準化的工具。在直銷系統中每個人其實都是一個系統，但是又都不是一個系統。

　　無論是書籍、磁帶、思維方式還是行為模式，可以說他們都屬于系統，都是系統的核心，系統本身就是一個做直銷時的可利用的工具。

　　周郎秋：從感情上來說，我認為系統的核心和本質應該是互相幫助和互相支援的。在一個比較大的國家，你不可能每個人都有很多分身。每個人都要有利益，有一個系統的話，可以互相支援，每一個人都可以參與其中。

　　黃偉：系統的核心是通過統一的行為模式去影響人們的思維模式。協同一致的思維方式，決定了統一的行為模式，步調一致才可以取得勝利。

　　系統的本質是服務于直銷商。這里的服務指的是實在的、務實的支持和幫助，而不是務虛的。

　　李濤：我認為每個系統的具體核心是不一樣的，系統不應該有事先確定的核心。因為直銷商是互不相同的，應當像人的身體一樣，缺什么營養就要補什么營養，系統應該有一些基本要素，如直銷經營的方法、產品知識、講師、領袖、激勵，還有這個系統的運作方法等。這些要素加在一起，就能構架出一個直銷系統。

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　　系統的重要性

　　主持人：既然系統不是只存在于直銷行業中，為什么只有直銷行業這樣推崇和強調系統呢？

　　張冰：這是由直銷行業本身的特性和游戲規則決定的。直銷的特性就是人和人打交道，直銷的游戲規則就是必須有一個推薦人。那么人和人在一起，就需要有一個傳承，一個經驗的傳承。每一個人都希望把事業做大，它就需要一個成功的可傳承的模式。

　　周郎秋：但是，這里我們應該看到這樣一個現象：有些人把系統當做是一個非常嚴格的封閉的世界，甚至就像軍隊一樣，我們不能稱其為系統。水能載舟亦能覆舟，系統運用得好，可能是個健康的系統。但是如果過份地神化它，制造假象，制造一個期望，最終會導致很多人失望和絕望的。

　　鄧光明：其實，并不是只在直銷行業里推崇系統，我們經常能從報章上看到什么系統化，系統性等字眼。推崇系統在直銷行業里之所以突出的原因，就如張冰所說，“他是個和人打交道的事業”。

　　每個人都有自己的思維，每個人做事的方法和角度都會不同，而系統是經過很多精英在成功的基礎上總結出來的一套系統性的運作方法，是相互關聯的最容易成功的方法。就像計算機有操作系統，比如window操作系統，開機之后，它會按順序啟動不同的程序。有了windows系統，絕大多數人都會用計算機，但如果沒有這個操作系統，那只有當年發明計算機的那些絕對頂尖的人才能用了。直銷當中也是一樣。為了免走彎路，不浪費不必要的時間和精力，團隊領導人都推崇和強調系統，所以，這個行業推崇系統也最為明顯。

　　不過，系統并不是一成不變的，它要隨不同的市場，不同的時代，發生相應的變化。所以，我的觀點就是，相信系統，但不迷信系統。

　　請時刻記住：夢想是遠處的風景，目標是腳下的臺階，系統是成功的秘密，堅持是不二的法門。

　　主持人：是否每一個直銷商或是直銷團隊都需要系統？

　　陳得發：在直銷公司的直銷商組織中，不一定每一個直銷商都必須歸屬于一個系統。直銷公司一般不會特意去培養系統，通常是碰到一位雄才偉略的領袖人物，經由他的個人魅力和努力經營，再加上無數人的智慧和長時間的驗證，就會自然形成一個系統。但是，我們可以看到的是，若有系統化的運作，其系統成員的向心力就比較強，活動力也比較高，業績通常也會比較突出。

　　曠強：其實只是需要一套規范，大家必須在同一套規范下進行銷售活動。如果沒有系統就有可能會很混亂，就會導致業績也會出現很多風格的不平衡。所以說，系統是一個可以避免混亂的規則，可以讓更多人加快成功的步伐。

　　周朗秋：我認為它是輔助性的而不是唯一的。系統本身是幫助大家共同成功的，如果系統領導人或是傳承人的心不正，連做生意的最基本的誠信、開放、原則、互助等等原則都沒有的話，有系統還不如沒有系統，而且這個系統發展到一定程度就是一個毒瘤。

　　鄧光明：傳統企業需要系統，直銷行業也需要系統，但是也不能過份地強調系統。一個人不讀書能不能在社會上生存？一個人不上學能不能認識字？一個人不讀書，他一樣能說話，識幾個字，人民幣上的數字他還是基本認得到。但是他能不能過個好生活，能不能把人生充實，就很難說了。所以說，系統不是唯一的，每一個人都有一個思維模式和做事方法，但是究竟誰會比較快成功，就不一定了，這就是有系統和沒有系統的區別。

　　今天麥當勞能成功，就是得力于其成功的、相對完善的系統化運作。你說你一個人也開一個漢堡包店可以嗎？可以！你說可不可以做大做強？也有可能。但是時間就說不準了，也許10年，也許20年……

　　系統與公司的關系

　　主持人：直銷新人常被人灌輸要選擇正確的系統。公司和系統，誰更重要？

　　陳得發：一個直銷新人應該以直銷公司的產品是否適合自己的需要為首要考慮的因素。若公司產品不適合自己的需要，就不應該加入；因為直銷的根本精神是“好東西要和好朋友分享”，若自己都不使用，就不應該為了賺錢而推薦給別人。選了公司之后，若該公司有幾個系統的存在，應該先去了解這些系統，看他們的成員、文化和自己合不合得來，若不合的話，就不要加入那個系統，以免在里面過得不舒服；不加入系統還是可以做直銷，甚至將來自己會發展出一個系統也說不定！

　　木一：我是這樣看待這個問題的。別人說：‘木一呀，你是要左手還是要右手?’我當然是哪只手都要。系統和公司其實是密不可分的，只是一個選擇的先后順序罷了。就像我們開始談的什么是系統的問題一樣，任何直銷系統都是以公司為主體的。明智的人首先會考慮我是選“安利”還是“完美”，這是第一層選擇，他會比較公司的實力、產品、制度、文化等等。比較完了這些后，再來選擇公司下面的不同系統。打個比方，今天我們上街，首先選擇的是吃西餐還是中餐，這個是首要的，其次才是點什么菜。

　　黃偉：新人在選擇的時候，公司、產品、制度等等都只是提供的一個機會，一個成功的可能性而已。我們得承認，直銷公司和傳統中的任何一家企業一樣，沒有哪一家公司是最好的，只是相對于比較好而已。直銷的核心競爭力仍然是人才的競爭，系統只是代表了正確的成才方法和能力。只有你擁有了足夠的能力才能多點成功的機會，否則再好的公司再好的機會擺在你面前，也是徒然。這就是為什么現在直銷新人越多越看重系統。

　　但是，這不代表說一定要區分出或強調孰重孰輕。這種提法本身就不正確，如果有系統強調說系統重于公司，那么新人們要謹慎了。就好像你問我頭和心臟哪個更重要？我說都重要，缺了誰都不行。離開了公司只講系統，或是離開了系統只談公司都很難將市場做大。

　　主持人：直銷系統與直銷公司是一個什么樣的關系？

　　陳得發：直銷商系統是一群愛用公司產品的直銷商所組成的團體，所以與公司的關系也是直銷商和公司的關系。雙方互相合作，兩方都獲利，公司對待系統和對待直銷商基本上是一樣的。系統的文化會受公司文化的影響，也會受系統領導人的影響，所以系統和公司是唇齒相依，系統離開公司就不存在了。

　　鄧光明：應該說是相互統一又相互矛盾的。為什么說統一呢？因為任何一個直銷系統都不可能會獨立于直銷公司存在，而且所有的直銷系統都應該是在遵循公司大的游戲規則的原則下產生的。不管是直銷商也好，系統也好，公司是本，沒有了公司，直銷系統也就失去了存在的意義。所以，只有在公司的大前提下，才會有系統的產生和發展。

　　但同時，公司和系統又有矛盾的一面。因為，畢竟系統會產生一些自己的文化和理念。雖然大的方向和公司是統一的，但是在具體的運作中總會產生一些這樣或那樣的問題。而且，直銷商與公司是合作的關系，并不是嚴格的雇傭關系。就會有利潤的分配問題，有利潤分配就會產生矛盾，這是不可避免的。

　　曠強：有的時候甚至可以說是密不可分的。你可以這樣去理解，公司系統和直銷商系統就形成了一個利益共同體，這兩者之間是結合的。大家都需要共同發展，系統可以幫助公司有效地擴大銷售渠道，而公司又為系統提供了好的環境、產品和制度等等。

　　打個比方，農民修水管，自來水公司提供水，只有水管或是只有水，都不可能讓更多人方便地喝到水。

　　張冰：很對！我也認為系統和公司實際上是相輔相成、互相合作的，而不應該是敵對的。實際上大家都有一個共同的目的，都是本著要把這個市場做大，這樣雙方都得利，是一個多贏的局面。但并不是說直銷商去突出一些個人的東西或者是強調很多團隊的東西，然后和供應商去抗衡。能做到很大的系統和公司之間一般都會保持良好的合作關系。

　　周郎秋：必須一致，如果不一致，那系統就成了公司的獨立部分了。這個行業里，應該要以公司為本。如果以系統為本，那干脆自己去成立個公司算了。這樣獨立存在的系統就是個寄生蟲系統，寄生在不同的公司之間，每個公司跟你的系統都是敵對的，因為你們之間有沖突。

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　　系統與公司的博弈

　　主持人：既然有利潤就會有瓜葛，公司會不會有意識地抑制或是控制系統？

　　曠強：這是一個處理態度問題。因為就現在情況來看，對于不同的企業有不同的處理方式，比如對于美國的企業來講，他分得很開，團隊就是團隊，但有些美國的企業也不一樣。在亞洲的企業，包括臺灣地區，他們的處理方式又不一樣。公司很大，只需要做到你對公司的忠誠度，誰成立系統都沒有問題。因而不會存在公司是不是抑制或是控制系統，關鍵在怎么平衡利潤分配。

　　鄧光明：從公司的角度來看，當然是希望直銷商能發展得很好，更好些。只要沒有根本性的沖突，公司不會太多的約束直銷商。但是，如果直銷商的系統與公司的原則相背或是沖突，公司就會對這些“所謂”的系統進行控制，但也只能說是一種宏觀調控。

　　這種情況是無可避免的，而且一個公司里面會出現很多的系統，如果完全放任自流的話，可能對直銷商、公司和社會都造成很大的危害。

　　更重要的是，從即將頒布的直銷法來看，政府也希望能將系統的一些問題歸納到公司的管理范疇下。要求公司承擔連帶責任，強調公司主導業務培訓等。比如公司主導培訓方面，安利已經開始照章辦事了。也許很多人對這樣的規定不很理解，但是畢竟現在中國內地的直銷行業還處在一個相對特殊的階段。

　　其實，在國外的直銷行業對于公司和直銷商之間并沒有這么嚴格的規定。因為公司只是一個供貨商，提供產品、制度、后勤保障等各方面的支持；具體的市場運作，要如何開拓市場、發展市場并穩定市場是直銷商自己的事情，只要不違反國家的相關法律法規，不違反公司的政策，就可以了。

　　周郎秋：如果系統的建立已經偏離了公司，甚至造成了一定的傷害和極壞的影響，就另當別論了。我舉個例子說，很多年前在臺灣地區發生過一件事情，安利到臺灣地區沒多久，一個系統覺得他們比公司更重要，就跟公司談判，要從他現有的直銷網里引進他自己的產品，結果安利一口氣把他們全開除了。

　　系統與公司的統一是一個根本原則，就像人的身體一樣，很健康，不能有寄生蟲。如果一個系統不是為了公司，而是為了其它目的，就是個寄生的觀念。那憑什么要享用公司的資源，這是個不道德的做法。所以，公司會做出一些措施來挽救，或是會處理一些想對公司不利的系統。

　　木一：我這樣認為兩者的關系：公司給你畫了個圈，什么薪酬體制、加盟體制等，你在這個圈里邊怎么干都成，你不要出這個圈，你出這個圈公司肯定是不允許的。但是，這個圈的范圍是很大的，而且是人人平等的。

　　也許有人會說如果系統的發展超過了公司，不是撐破這個圈？其實，系統在成長的同時，也在給公司做貢獻，公司的圈也在不停地擴大，而且有時不僅僅是一個系統在擴大這個圈。打個比方：下班時間到了，但是有的人還在工作，從一個角度講，他是在為公司服務，從另一個角度講，他也是在為自己的利益服務。他在一個時間段里做了兩件事情，請問公司會不會為了怕他績效好，工資高了而不讓他加班呢？這樣做對公司沒有任何好處。

　　張　冰：真正能稱得上正規運做的系統，它與公司的關系都很好，是相輔相成的。如果公司壓制這樣的系統，也就是在壓制自己的市場，這些直銷商全部都是代表公司的市場。公司壓制系統，系統在萎縮，公司的市場也在萎縮。

　　同樣的，對于系統來說，公司給系統一個寬松的環境，系統就更應該有一個倍增的力量，發展得更大，雙方是互利的。在這里不僅是系統、公司，還有直銷商本人，都能獲利，這是個多贏的局面。

　　但是有時候還是會出現個案。由于一些新人，剛進入的時候還沒有教育到位，沒有接觸到很多正規操作的系統的時候，有很多違規操作，公司對他們做出些處分，這個也是很正常的。但是絕對不是代表公司會因為這些個案而去否定一個系統。

　　主持人：系統是否最終會成為和公司分庭抗爭的競爭對手呢？甚至可以要挾公司做出利潤的讓步？

　　鄧光明：可能出現。根據市場規律，任何人都有可能會成為你的競爭對手。說簡單點，公司只是一個供貨商，供貨商和分銷商之間自然也會存在競爭關系。只是這種競爭關系會向哪個方向發展。

　　在安利的發展史中就曾發生過這樣的情況，當年狄維士和溫安洛就曾是紐崔萊最大的銷售團隊，但是因為與其的銷售理念發生沖突而創立了安利（狄維士和溫安洛離開紐崔萊時帶了5,000名直銷商創辦安利公司）。而最近的例子就是2001年北京的英特萊德事件，不過這類情況是極少出現的。因為，系統的發展會給公司帶來利潤，同時，發展穩定的公司又可以保證系統成員的利潤。

　　張冰：主持人這句話的意思，順延下去，通俗的理解是這樣“你看我的市場這么大，你必須給我的這個團隊更多的照顧，給我更多的利益，要不然我就另立山頭�！逼鋵�，那是不大可能的。因為如果出現這個情況，說明這個系統的領導人的出發點就偏了。當他的出發點偏了的時候，他也不容易發展壯大了，因為系統里面會有太多的個人主義。畢竟，系統是一個群體的集合，是代表著一群人的利益，而不是代表著他一個的利益。雖然今天是經由你把這個系統發展壯大的，但是并不代表系統就是你一個人的。所以說，你所有的出發點都必須是圍繞著你的系統。如果今天你去跟公司談條件，談分配，表面上看你好像是在為了團隊和系統爭取更多的利益，但實際上你是在破壞游戲規則，你在做這個動作的時候，你的系統就有可能會散了，因為你工作的重心已經偏了。

　　陳得發：最終系統與公司的關系會向什么方向發展，還要看系統領導人的心態。系統領導人若心態正確，可以用心輔導、教育合作伙伴，幫公司創造很好的業績，也帶給系統合作伙伴很好的收入；但若系統領導人心術不正，以自己的系統實力為本錢，對公司做出不合理的要求，或集體跳巢，就會成為所謂的“大老鷹”，最后會被正派經營、實力雄厚的直銷公司封殺出局。

　　李濤：分庭抗爭我想現在談不上吧，但出現矛盾就很難說了。這主要看公司制度是否公平，是否堅持永續經營的理念，雙方目標是否一致，公司是否有直銷商為核心的理念等等。其他行業的公司都有廣告部、公關部、策劃部，直銷企業也應該設立相關部門負責管理，加強溝通，減少矛盾和不愉快的發生。

　　木　一：如果系統真的成熟了，覺得發展速度或各方面都與公司不相適合了，系統會自己飛走的。要知道，任何一個公司他都不可能是因為一個員工、部門成熟之后就改變公司的軌跡。即使真的要挾成功，也不會真的呆得長久。公司是怎么也滿足不了他的，因為他的能力已經遠遠大于公司了。打個比方，我們讀到高中了，小學班主任說，木一你來當小學的大隊長吧！難道你會為了當小學的大隊長再回到小學？

　　主持人：一個系統離開原有公司是否還可以繼續在別的公司發展壯大？

　　鄧光明：直銷商的系統是與公司的文化、產品和制度等各方面相通相溶的。直銷是人的生意，只要是建立的事業就會有共同點，只是根據實際所處的環境不同，公司不同而進行的不同的運作。但是，如果一個系統因為一些理念的問題而離開原有的公司，進入新的公司，有可能會發展壯大，因為新公司的文化理念可能會更適合他，但是都需要做進一步的調整，還是需要一段很長的時間去驗證其成功性。就好像國外的公司進入中國，不同的地域，不同的文化，要想經營得很好，就必須要做細節的調整，然后還有一個磨合期。

　　主持人：一個系統有沒有可能會同時存在于幾家直銷公司中？

　　木一：是否可以這樣理解你的問題：一個系統代理不同公司的產品，享受不同公司的制度？

　　說到這個問題，很多人會用傳統銷售中的百貨商店來打比方。比如國美，康佳彩電可以進場，長虹彩電也可以，國美只是一個銷售商，要進來就談條件談利潤的分配，談妥了就合作，不行就兩清。

　　這個比方的確有他的道理，但是卻忽略了一個重要的原則：現在我們談的是具有中國特色的直銷行業，這個行業有自己的游戲規則。直銷系統不能等同于百貨商店，直銷公司也不能等同于傳統的供貨商。無論你是耶格也好，642也好，或是別的系統，既然是依存在直銷行業中，就必須要遵守行業的游戲規則，在中國現階段，就不可以在同一時間段里銷售不同公司的產品。

　　中國的保險行業就是一個很典型的例子，你不可能今天同時賣中國人壽保險和平安保險吧，首先公司就不會允許。

　　張　冰：一個系統從無到有，是要經過很長一段時間的，在這段時間里，系統和公司已經有了很長時間的配合，其精華不是每一個公司都適用的。

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　　系統的未來

　　主持人：現在的中國直銷商是否應該自創直銷系統？

　　周朗秋：自創系統不是不可能的事，系統最初就是由人創立的。但是這種自創是必須建立在一定的基礎上，不然，今天你創一個系統，明天我創一個系統，拉來了一大幫人，過幾天系統運做不好，就像實驗品一樣被拋棄了，這就是一種不負責的行為。

　　說實話，國內現在有很多自創的“系統”都在做廣告，他們的目的就是在商業上創造一個競爭優勢，這種所謂的系統一開始的出發點就是錯誤的，還算什么系統呢？

　　鄧光明：這個問題可以用一個比方來說明。比如說你今天要購買一個交通工具，那么你是選擇去使用一個已經成型的交通工具呢？還是選擇買一大堆的零件，自己回家組裝一種交通工具呢？退一步說，就算真讓你組裝好了，可能國家相關部門也不會讓你開上馬路。

　　自創一個系統還不如拿一個現成的系統做，就像現在已經有了汽車讓你使用了，你干嘛還要去花費大量的時間和精力組裝一個呢？

　　可能有人會說這是創新，這輛汽車是完全屬于自己的了。但是有什么意義呢？你耗費的時間和精力足夠你讓自己的生活過得更好了。

　　所以，我們認為目前國內的一些所謂自創的系統只是一個過于自信的表象，根本不能算是真正的系統，只能稱為一個有統一思維模式的體系。說得客觀些，國內的系統幾乎都是國外真正成型的系統的延伸或是本土化的產物，還談不上自創。

　　現在的國內直銷商首先要做的是學習，只有充分地了解了直銷的真正內涵后，再配合大環境的發展，才有可能會創立成功的系統。而且這必須經歷一個非常長的時間。因為就像我之前說的，系統不是一個簡單的網絡或是組織，它需要大量的人通過實踐來形成一套模式。

　　張冰：一個系統一般由三個構件組成：工具、會議和傳承的人。其中工具和會議我們可以視為系統中的硬件，這兩部分是誰都可以復制的。今天，我們看很多團隊的很多過程都是相同的，大家都在復制，但是有一樣東西是無法復制的，就是傳承的人，他的經歷他的過程是無法復制的。要傳承一個自己沒有的經驗是很難的，而且一個系統的建立不僅僅是靠1～２個人就可以了，如果真那樣，很有可能會變成宣揚個人主義了。如果說我們去強調這種個人魅力或者說在不自覺中去突出個人魅力，實際上又形成了“名嘴效應”，這對系統的傳承是沒有好處的。

　　就算一個直銷商已經有幾年的直銷生涯，但是并不代表說他已經有足夠的能力來創建一套系統。而且不避諱地說，中國直銷行業都還不成熟，直銷商又憑什么創建一個成熟的系統？

　　主持人：系統發展到最后，誰會是最終的得利方？

　　陳得發：由于公司的獎金制度定得十分明確，系統的運作是讓每一個成員充分發揮他的潛力，創造優良的業績，所以系統正常地發展到最好，應該是公司、系統領導人、系統成員大家都是得利方。

　　鄧光明：最好的結果就是多贏，最差的結果就是兩敗俱傷。

　　主持人：據悉，現在已經出現了許多實體化或是企業化的系統，這會是系統發展的趨勢和最終形態嗎？

　　木　一：這些屬于再投資，我給你舉個例子很能說明問題，你現在在某個公司從事直銷，有一天你有投資的理念了，開了一個街邊麻辣燙店，兩邊經營。發展到后來，可能有幾種結局：一、你小攤的收益遠遠大于現在的直銷事業收益，你會全力以赴的來做你的小攤；二、投資的小攤賠了，拋棄小攤全力運作直銷；三、兩邊都有收益，維持現狀。有很多朋友有同樣的概念上的誤區，就是鉆在直銷里面了，把直銷神化了，其實跳出直銷一看，這個事情是很平常的事情。

　　陳得發：一個人當了領袖之后，難免會自我膨脹，把自己領導的系統當成自己的資產，想要從中獲得最大的利益。但是他必須了解，這個系統的產生是因為大家都是同一家直銷公司產品的愛用者，他的地位是源自直銷公司，不應該濫用系統成員對他的信任和擁護。所以任何實體的產生，都應該獲得公司的許可。一般制度健全的直銷公司，對直銷商的行為都有一些明文規定。國際性的公司，對于系統領導人利用其系統從事與銷售公司產品無關的行為都是明令禁止的。張　冰：實體化的系統，我們首先要看出發點在那里。我舉個實際的例子，為什么會出現實體化或是企業化的系統？我們都知道，個人成長需要參加各個地區甚至是不同國家的各種會議。那么在這個過程中，我們很自然要和傳統行業打交道，比如說旅行社，請他們幫辦簽證，代買機票等等，這樣，我們會耗費很多時間。既然是本來就要產生這樣的動作，而且也是必須的，那么我們能否集中起來一些資金成立一個旅行社，然后為我們的團隊服務。那么，系統內部人員的費用相對來說比外面要低。這個旅行社實際上是屬于傳統行業的，其建立的出發點是為大家服務，不是為了賺到錢。

　　同時，我們也許會遇到這樣的情況，有的系統也有自己的銷售行為，但是他們會說：“你看我們系統做得大了，系統‘工具’都可以賺錢。”為什么要賺“工具”的錢呢？我們說為了讓你的團隊發展得更快，讓你的這些合作伙伴盡快能去取得成功，收取一定的成本是正常的。但是你就不能抱著“人人都要使用‘工具’，所以這也是個市場，那我就大量地做‘工具’去賣給這些合作伙伴，我也賺一筆”的心態。有這種心態的實體化的系統是不長久的。

　　這就是為什么真正大的系統只有這么幾個。大家都在問系統要如何才能長久下去，其實就是一個出發點的問題。實體化的系統出發點一定是為了推動整個系統正向的發展。

　　黃　偉：當一個系統成熟以后，逐漸由一種純概念變成一種實體，耶格系統在1978年注冊成立了英特萊德咨詢服務公司，總部占地面積達六萬平方米，有出版社，甚至還有衛星頻道。該系統還有自己的銀行以及房地產等等。他們有自己獨立商標，比如：交互式合作就是英特萊德公司在美國的商標。6-4-2系統也有自己的統一服裝、業務包、筆記本等等。

　　起初，耶格把系統實體化，只是為了更好地服務直銷商。比如：正規的大型專業培訓（耶格系統在美國的培訓一次高達7.5萬人），需要很多的專業講師，需要專門有人去推廣，需要專業的燈光師、舞臺設計師、美容師等等。由此催生了很多崗位，延伸到后來的其它領域。系統實體化不一定是系統發展一定階段后的必然結果，但它是一種比較好的模式，而且將是一種趨勢。

　　鄧光明：正如黃偉所說的，其實在國外很早就出現了這樣的實體化或是企業化的系統。但是，由于目前國內的直銷行業還不夠成熟，不夠穩定，所以這種現象還不會大規模地出現。但是，從理論上來講，真正成功的系統在國內都有可能會走到這一步，只是這是否會是最終的形態，誰也不敢預測。