雅芳：直銷立法前的供應(yīng)鏈變革

    今年年底《直銷立法》草案即將出臺。商業(yè)部人士曾明確表態(tài)此次頒發(fā)牌照將本著“內(nèi)外一致”的原則。屆時，無論是拿到直銷牌照的外資企業(yè)還是內(nèi)資企業(yè)，其銷售模式的改變都將對企業(yè)供應(yīng)鏈的管理提出更高要求。

    1998年起由于直銷模式在中國遭禁，雅芳中國的供應(yīng)鏈模式也被迫開始經(jīng)歷了一場大的變革。時至今日，雅芳目前在中國擁有6000多家產(chǎn)品專賣店和2000多個專柜，這一龐大網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為中國第三大營銷網(wǎng)絡(luò)，僅次于中國郵政和柯達。而供應(yīng)鏈變革涉及了配送形式、信息系統(tǒng)及人員組織等各個方面。 

    曾有專業(yè)人士指出：未來企業(yè)之爭重點就是供應(yīng)鏈之爭。而直銷企業(yè)的供應(yīng)鏈更是其企業(yè)的生命線。為此，本版特別選擇對雅芳持續(xù)至今的供應(yīng)鏈管理改革過程進行一次剖析。請看本期管理實戰(zhàn)《雅芳供應(yīng)鏈改造路徑》。

    “無論哪種模式之下，供應(yīng)鏈都是需要改革的”

    舊有的供應(yīng)鏈模式帶來的大量細節(jié)問題，對于必須特別關(guān)注消費者個體感受的化妝品行業(yè)來說，會直接影響到銷售成績和服務(wù)質(zhì)量，也會損害企業(yè)的核心競爭力。

    中國雅芳的供應(yīng)鏈管理改革始于1998年的信息系統(tǒng)改革。那一年，中國雅芳由直銷模式轉(zhuǎn)成批發(fā)零售模式，原本就不適合中國的舊信息系統(tǒng)需要做大量修改，令工作變得復(fù)雜而又緩慢。雅芳的信息部門也因此而下決心研發(fā)自己的系統(tǒng)，一場與供應(yīng)鏈相關(guān)的改革由此拉開序幕。

    轉(zhuǎn)變銷售模式雖然是一個引子，但雅芳（中國）有限公司銷售營運總經(jīng)理陳志新認為：“無論哪種模式之下，供應(yīng)鏈都是需要改革的�！标愔拘碌脑挼莱隽水�(dāng)時供應(yīng)鏈存在的嚴重問題。

    從1998年到2000年僅僅兩年的時間，雅芳在中國已經(jīng)有了5000多家專賣店，1600多個專柜及多個零售網(wǎng)點。在早期“工廠倉庫——各分公司倉庫——經(jīng)銷商自提”的供應(yīng)鏈方式下，雅芳將貨物從總部廣州運到全國74個分公司的倉庫，由經(jīng)銷商自己去到所屬區(qū)域的分公司提取貨物，然后在專賣店或?qū)９裣蝾櫩统鍪邸?

    這一模式的弊端很快顯現(xiàn)出來。首先，商品的周轉(zhuǎn)時間過長，銷售業(yè)績浪費在了路途上。雅芳大中華區(qū)信息技術(shù)服務(wù)部副總裁沙泰國舉例說，新疆南部和田的店主去烏魯木齊拿貨，必須坐整整一天的火車到喀什，然后再轉(zhuǎn)坐12小時的汽車才能到達。這樣來回離店的時間差不多一個星期。

    供貨周期與產(chǎn)品銷售周期不匹配的矛盾因此而越來越明顯。中國雅芳平均每4周就發(fā)新的宣傳冊子，推出新產(chǎn)品。這種短期銷售周期需要一個很有彈性、反應(yīng)很快的供應(yīng)鏈。不能及時配送會使銷售活動的效率大大降低。從1999年到2002年，雅芳經(jīng)銷商的流失率超過市場正常的流失比率。

    不僅如此，雅芳的生產(chǎn)能力每年上升40％～60％，銷售終端也迅速發(fā)展蔓延至全國7000多個點，庫存和配送不斷面臨著新的需求。為了保證各地經(jīng)銷商的提貨需要，分公司向工廠訂貨的數(shù)量不斷上升，于是，分公司倉庫的庫存大幅度增加，租用的倉庫也越來越大。分散在中國各地的74個倉庫的大量倉儲、出納、打單作業(yè)使雅芳的運作成本居高不下。

    改造核心是實現(xiàn)“直達配送”

    從2000年底開始，中國雅芳決定從戰(zhàn)略高度，重新整合供應(yīng)鏈模式，創(chuàng)立了他們稱為“直達配送”的一套體系。改造的最難之處在于改變?nèi)藗兊男膽B(tài)和觀念。

    首先是信息流、物流及資金流系統(tǒng)再造。

    新供應(yīng)鏈設(shè)計的思路首先集中在提供產(chǎn)品的信息流和物流及資金流上。

    在信息流環(huán)節(jié)，雅芳自行開發(fā)了一套基于因特網(wǎng)的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)（簡稱DRM系統(tǒng)），經(jīng)銷商能利用互聯(lián)網(wǎng)和DRM系統(tǒng)隨時獲取產(chǎn)品、知識、價格、促銷等信息，并通過網(wǎng)絡(luò)下訂單、付款，足不出戶完成全套訂貨流程。

    雅芳總公司在確認訂單信息并發(fā)貨后，經(jīng)銷商也能通過DRM查詢貨物的在途情況。這樣能有效保證“訂單正確率”和“訂單滿足率”的高實現(xiàn)率，而且，經(jīng)銷商即使在千里之外，也能隨時在互聯(lián)網(wǎng)上“看”到所購貨物的所有信息。

    在物流環(huán)節(jié)，雅芳取消了原來在各分公司設(shè)立的74個大大小小的倉庫，在廣州、北京、重慶、上海、武漢、沈陽、西安、鄭州、烏魯木齊9個城市設(shè)立區(qū)域服務(wù)中心，雅芳生產(chǎn)線上的貨物按實際的需求直接從廣州運輸并存放到9個區(qū)域服務(wù)中心，每個區(qū)域服務(wù)中心覆蓋相鄰省市的產(chǎn)品配送。

    區(qū)域服務(wù)中心的選擇上，雅芳注重地理位置和交通狀況，因為要保證快速直達配送，交通便利是個很重要的因素。

    雅芳還與中國郵政等4家國內(nèi)大型第三方物流公司建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實施“門對門服務(wù)”。物流公司在送貨前會向經(jīng)銷商預(yù)約送貨時間，并且隨時更新在途信息。

    對第三方物流企業(yè)的選擇，雅芳很注重物流企業(yè)對物流的理解是否與己一致，并選擇在配送能力和經(jīng)驗、網(wǎng)絡(luò)覆蓋水平及網(wǎng)上資金安全劃轉(zhuǎn)等方面有優(yōu)勢的物流企業(yè)。

    在資金流環(huán)節(jié)，通過與銀行網(wǎng)點的自動鏈接，雅芳供應(yīng)鏈能有效利用網(wǎng)上銀行服務(wù)實現(xiàn)電子付款，資金可即時到賬，大大精簡了資金運作的流程。

    圍繞著供應(yīng)鏈改造，還有一系列人員、資金和組織的重組問題。陳志新說，新供應(yīng)鏈模式的推廣并非一帆風(fēng)順，最難的在于改變?nèi)藗兊男膽B(tài)和觀念。這里說的“人”，包括員工、合作伙伴、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、顧客等等。雅芳用教育、說服、溝通，來逐步使各方理解和擁護新的供應(yīng)鏈理念。

    提升顧客滿意度、減少庫存量和降低成本

    如何提升顧客滿意度、降低企業(yè)庫存量、降低成本是改造的關(guān)鍵。

    由于改變了專賣店店主上門提貨、長途車取貨等配送方式，比起過去可能長達一周的時間，現(xiàn)在的供貨周期明顯縮短，產(chǎn)品的銷售速度加快了，專賣店對市場的快速反應(yīng)、持續(xù)補貨的能力也有所加強。這些都直接提升了服務(wù)質(zhì)量和水平，提高了消費者的滿意度，銷售收入較流通體制改革前明顯增加。

    目前，雅芳的“直達配送”物流管理系統(tǒng)已經(jīng)擴展到全國各大小城市、甚至鄉(xiāng)村，覆蓋7000多個銷售網(wǎng)點，全面實現(xiàn)72小時內(nèi)“門對門”妥善送達，對重點城市實現(xiàn)48小時送達，在一些大城市已經(jīng)實現(xiàn)了24小時送貨上門，這種做法使得存貨周期下降40％以上。

    自雅芳實施“直達配送”以來，全國各個分公司的管理成本呈現(xiàn)下降趨勢。

    就拿物流成本來說，其中運輸成本一般占3％～5％，存貨成本占30％，而倉庫成本（包括人事費用和倉庫租金）至少占60％。

    在過去，雅芳全國74家分公司會租賃74個倉庫和發(fā)貨區(qū)域，考慮到運營便利等原因，都需要租街道旁邊的一樓門面，耗費了大量的租金。而且74個倉庫的管理、發(fā)貨、結(jié)算，還要大量的人力來維持。

    現(xiàn)在，雅芳9個區(qū)域服務(wù)中心分撥庫的倉庫管理都是第三方物流商負責(zé)執(zhí)行。雅芳74個分公司負責(zé)收費、倉庫、管理、打單等營運工作的員工，從600個左右減至192個人。如果用一年最少1萬元／人來計算員工工資，現(xiàn)在每年就至少節(jié)省了408萬元。

    從經(jīng)銷商角度出發(fā)，由于不需自行提貨，存貨又減少，經(jīng)營成本也顯著降低。

    “直達配送”的建立耗資巨大，但陳志新說，建設(shè)“直達配送”，是把原來單純的成本消耗轉(zhuǎn)化成了投資，為將來更完善的物流系統(tǒng)的投資。過去大量的租賃成本、人力成本、甚至經(jīng)銷商方面的成本，現(xiàn)在都轉(zhuǎn)化成了建設(shè)便利物流平臺的投資，用這些原本消耗掉的資源添置設(shè)備、開發(fā)系統(tǒng)、培訓(xùn)人員，從而達到更高的成本效益。

    盡管好處很多，但陳志新說，“直達配送”這種新模式對雅芳來說，其實也是個很大的挑戰(zhàn)。國內(nèi)目前的物流供應(yīng)商已經(jīng)擁有很好的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，很多生活用品都能送到消費者的家門口，但由于雅芳的業(yè)務(wù)范疇和經(jīng)營品項的復(fù)雜性，對第三方物流供應(yīng)商提出了更高端的要求，比如時間效率、人員素質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量和內(nèi)容范圍，等等。

    目前與雅芳合作的第三方物流雖然已經(jīng)具有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，但與國際先進的物流公司相比還有很大的差距，而那些先進的物流公司目前還沒有真正進入中國市場。為了更好地提升競爭力，國內(nèi)的物流供應(yīng)商也愿意以相對比較低的利潤來與雅芳合作，以建立未來的競爭實力。

    直銷若開放 “宅配”是下一個目標(biāo)

    雅芳在做供應(yīng)鏈改造之時，并不能預(yù)見中國有可能會開放直銷市場，但雅芳現(xiàn)在的供應(yīng)鏈模式，卻已在無形之中為將來的新形勢打下了基礎(chǔ)。

    從總體上講，一旦直銷市場開放，雅芳這一系統(tǒng)將發(fā)揮強大的監(jiān)控功能，充當(dāng)公司與經(jīng)銷商之間的雙向溝通渠道。一方面經(jīng)銷商會將所有確切的營運數(shù)據(jù)，包括銷售人員的資料都輸入系統(tǒng)，從而使總部對所有經(jīng)銷商的需求和各方面的情況也能了如指掌；另一方面，只要在總部的數(shù)據(jù)倉庫中取樣分析，就能評估銷售策略是否合理，方便公司隨時向經(jīng)銷商提供反饋意見，從而大大增強了對市場的應(yīng)變能力，　　加強了對所有經(jīng)銷商的有效監(jiān)控和管理。

    此外，雅芳目前已經(jīng)擁有的龐大網(wǎng)絡(luò)和“直達配送”系統(tǒng)，即使再用直銷模式，也能充分保證銷售人員快速從終端提貨并送到顧客手上，取得一定時間優(yōu)勢，從而提升顧客的滿意度和忠誠度。如果沒有“直達配送”，受店鋪網(wǎng)點少、距離遠的限制，直銷推銷員就必須囤貨，否則接到顧客訂單后，將需要　　比較長的時間才能把貨送到顧客手中。

    但是，對在中國將經(jīng)銷商模式運用熟練的雅芳來說，1998年不得不放棄的直銷模式似乎已經(jīng)成了徹底的過去。展望未來，陳志新說，如果將來開放直銷市場，對供應(yīng)鏈管理的要求會更高。因為直銷減少了中間渠道的環(huán)節(jié)，物流系統(tǒng)所面對的不再只是店鋪、專柜，而是相對分散很廣的、密度更高的消費者。

    “宅配”是雅芳的下一個目標(biāo)。那時雅芳的終端將由7000多個上升為數(shù)萬乃至數(shù)十萬，這個工作量比現(xiàn)階段大得多，難度也更高。比如，現(xiàn)在送貨到店鋪，店鋪一般都在一樓、路邊或者大型商場里面，方便停車、搬運貨物，如果直銷開放，送貨的需求有可能發(fā)生在住宅小區(qū)里的某個家庭，是不是能有地方停車、有電梯運貨，這就要求雅芳和物流供應(yīng)商們一起提供更好地解決方案。

    為此，雅芳還將繼續(xù)摸索出一套既適合經(jīng)銷商模式又適合直銷模式的供應(yīng)鏈。 
 
                                                           信息來源：中國經(jīng)營報 羅炎