鄭李錦芬：安利的磁場

關鍵字：鄭李錦芬 安利 磁場

　　■文/本刊記者 劉波濤 發自廣州

　　一個經典傳奇故事的前半段通常是從挫折與艱辛開始的。在2006年12月1日之前，鄭李錦芬這位安利中國的總舵主，習慣了在未明的答案中，小心翼翼、亦步亦趨地追趕著一浪接一浪的洪流。十多年來，她沒有想過放棄最初的理想，更沒有想過放棄中國市場，她學會了適應和改變，也學會了用中國式“推手”化險為夷。那是一段漫長、驚濤駭浪的難忘歲月，世人的非議與質疑讓渴望融入中國的她如履薄冰，但是她堅信，最美的彩虹會出現在暴風雨之后。

　　拿到直銷牌照的那一刻，故事的后半段才剛剛開始。這個寵辱不驚的傳統中國女人開始了另一段充滿驚險的旅程，只是這一次，對手是自己。站在山巔遙望前面的路，卻被重重迷霧遮住了雙眼，腳底一片虛空，這是許多企業領軍人的致命弱點。雖然心頭的迷霧早已散去，但她依然戰戰兢兢，希望安利中國走得更踏實，也更穩健。

　　一有時間，她都要飛往各地的市場，給那些將她奉為精神領袖的銷售團隊鼓勁、加油。她篤信夢想與成功的價值，也相信激勵的力量，可她也醉心于“系統”與“后臺”。一個健康穩健的企業不僅要擁有強大的動力，也要裝備同樣強大的剎車片。強大的系統與后臺，給了她堅強的后盾，也讓她在各種風險中游刃有余。

　　用13年時間打造出了一個銷售額高達180億元的企業帝國，安利中國董事長鄭李錦芬顯然有著自己的秘方。現在，就請隨著鄭李錦芬進入安利世界。

　　商譽是無價之寶

　　《新營銷》：數據顯示，安利去年業績增長了15%，你對這一增長是否滿意？這一增長來自什么方面？有人認為安利目前解決牌照和本土模式問題后步入了穩步發展期，你是怎么看業績快速增長和企業穩步發展的關系的？

　　鄭李錦芬：不能說我們的業績是快速提升，我們推出了全新的多元化營銷模式之后，全體營銷人員比較踏實，也能找到方向。盡管2007年我們的業績增長了15%，但這一年的成績不如2004年、2005年我們曾經取得的成績。只是現在可以說，我們走出了比較困難、低迷轉型的一兩年，找到了能符合國家法規要求、能適合中國國情、也能保持公司優勢的營銷模式，在這三個方面的基礎上，我們又重新出發。

　　接下來的幾年，業績能否快速增長不是我關心的，我最關心的是業績能否穩健地增長。業績好像波浪一樣上上下下不是好事，我們追求的是業績穩健增長。所以，我們未來工作的重點會放在人才培養、公司管理、服務水平提升方面。商譽是無價之寶。我們最寶貴的資產不在倉庫里，不在銀行戶口里，而是在商譽里。現在我們的重點是保持公司的形象：安利是政府可以信任的、消費者可以信賴的、媒體認可的公司。這才是我最關心的。

　　《新營銷》：在安利的產品展會上，安利把皇后鍋具帶到了中國，你對此類進入中國市場的新產品有什么樣的預期，它能為公司提高多少業績？前段時間雅芳宣布他們的保健品獲得了直銷牌照，這是否意味著2008年產品多元化經營會成為首先拿到直銷牌照的直銷公司的一個戰略方向？

　　鄭李錦芬：皇后鍋具是我們推出的重頭產品，我們相信它也能帶動一定的業績。但同時，我也不希望絕大部分營業額來自皇后鍋具，而減少其他產品的銷售額。皇后鍋具是一個好產品，但畢竟消費者只會消費一次，不會帶來源源不斷的生意。我相信它會帶來業績新的增長，但百分比不會很大。產品多元化經營肯定是直銷行業的一個方向，因為銷售人員有很多種，有不同的銷售習慣和興趣，多元化產品可以為銷售人員提供更豐盛、更多元的事業機會。

　　《新營銷》：現在行業熱點已經發生了轉移，2006年直銷公司比誰先拿到直銷牌照，2007年已經拿到直銷牌照的直銷公司比誰的業績好，你認為2008年直銷行業會關注什么熱點？

　　鄭李錦芬：我覺得在眾多的硬指標上還得加一個軟性的指標—美譽度。產品質量、產品種類、業績、盈利、稅收、廣告投放額、公益投入等，這些硬指標可以衡量一個公司是否優秀，但還有一些軟指標也很重要，如在老百姓心中，這些直銷公司是不是一個可靠的、信得過的企業等。

　　品牌是安利的核心競爭力

　　《新營銷》：在越來越激烈的競爭中，許多公司用低價來構筑自己的核心競爭優勢，安利的核心競爭力是什么？

　　鄭李錦芬：隨著中國市場經濟的充分發展，各行各業的競爭變得越來越激烈，企業的利潤空間承受著很大的壓力，特別是在日用消費品行業。面對這種壓力，每個企業都有不同的選擇。一些企業的做法是，盡量壓縮成本或者降低開支以爭取更大的市場份額，薄利多銷。這些做法很難說對與錯。但是從我的角度看，企業發展真正最重要的是確定自己的優勢所在，并以一種非常專注、非常認真、持久的態度來駕馭這種優勢。從1959年在美國開業到現在，安利制勝的法寶很簡單，那就是建立一個卓越的品牌。它是安利長期的取勝之道，也是安利中國贏得市場的核心競爭力。

　　《新營銷》：有人認為，安利的直銷模式是獨一無二、難以復制的。與其他企業相比，安利在銷售方式有何優勢？

　　鄭李錦芬：直銷只是產品到達顧客的一種方式，最終的競爭將圍繞如何為消費者提供優質產品和人性化服務。安利賣的是產品和服務，而不是制度，這跟傳統的銷售方式沒有本質區別。但在一些方面，安利的銷售方式還是具有很明顯的特點。

　　首先，我們創造了數十萬個的就業機會，它所帶來的社會效應是其他銷售方式無法辦到的。其次，安利銷售人員得到的不僅僅是培訓，更是一個發展事業的機會，我們帶來的是發展事業所必備的技能和心態。另外，銷售人員加入安利不需要很大的投入，不需要相關的背景，也不需要很多人脈關系，也沒有能力的限制，一切可以從零開始。我們真正做到了多勞多得、一分耕耘一分收獲。

　　讓我很自豪的是我們的管理和價值觀帶給員工強烈的歸屬感。在中國，安利有141個志愿者隊伍，營銷人員和員工大約為3萬人，自愿投入經費和時間加入這個隊伍，最可貴的是他們。這體現了他們對社會的一份責任，也表現出了對安利的一種認同感。當然我們也不能把自己看得太完美。

　　《新營銷》：除了中國區外，安利在全球其他地方的公司一直沒有打廣告的習慣，因為口碑傳播足以建立起良好的品牌美譽度。如今，安利的知名度高達99%，而美譽度也高達83%，為何安利還要啟用明星來做廣告，而且廣告投放力度如此之大？

　　鄭李錦芬：在中國，僅靠口碑是很難在一個時間段內將公司的理念很明確地傳達出去的，但廣告就可以做到，而且它是最有效率的辦法。另外，如果按以前傳統的方式，我們的商譽和形象完全控制在營銷人員身上。由于安利中國的銷售隊伍非常龐大，要在消費者心中明確公司的品牌定位及形象，就需要通過適當的廣告來予以加強。雖然我們有一些外來優勢，但從市場、消費者的角度出發，如果不做廣告，消費者可能會認為你透明度不夠高，對你會缺乏信任感。

　　機制與文化并重

　　《新營銷》：據了解，一些安利的營銷人員在介紹安利產品時過于熱情，你覺得他們是出色的營銷人員嗎？

　　鄭李錦芬：我們不覺得一個在人家家里講產品怎么好、怎么用，一直講到晚上10點鐘還不肯走的營銷員是個好營銷員。對于那些很勤奮但又不是故意犯錯的員工，我們會提醒他，也會針對一些類似的細節進行教育。

　　《新營銷》：為了培養出色的營銷人員，安利中國采取了哪些舉措？

　　鄭李錦芬：我們開創了安利設立人才培訓中心的先河。我們培訓營銷人員，讓營銷人員了解消費者心態，提升他們的推銷技巧，幫助他們掌握品牌管理藝術。我們還開設有情商、商道等多方面的高端課程。

　　培訓中心由公司內部員工做統籌管理和服務，在師資方面，則與復旦、南開、中大、暨大等4所著名學府以及18家知名培訓機構及眾多獨立講師合作，共邀請60名優秀講師授課；此外，還有經過培訓中心認證的分散在全國各地的安利員工講師近百人。我們還有網絡教育，開設了50多個課程，5萬人定期在上面學習。2007年，我們投入的培訓費用超過了9000萬元。今年，我們的預算將達到2億元，加強遠程網絡教育。每年我們在活躍的營銷人員身上的投資平均每人為2200元。

　　《新營銷》：安利在中國擁有一支龐大的直銷隊伍，直銷人員多達幾十萬人，如此龐大的團隊里難免有人越界，如何防止這種現象產生？對那些越界的直銷員，又是如何處理的？

　　鄭李錦芬：安利的銷售隊伍比較特別，直銷人員可以自由安排時間，不需要對他們進行朝九晚五的打卡式管理。雖然沒有很嚴格的管理監控，但是，這并不代表我們就不管他們。直銷人員加入安利時，我們有很多細致的培訓，會盡自己最大的努力向他們說明公司的要求與規范，以確保他們知道界限在哪里。

　　我們在安利全球第一個推出《營業守則》，也是最為嚴厲的，從書面警告到終止合同的八級處分制度，對于有意違規者起到了巨大的震懾作用。我們還不斷推出包括《十項規范》、《十項警示》等新的規章制度，對那些宣揚團隊計酬、夸大宣傳、違規培訓等公司不能容忍的行為，我們會對相關營銷員作出處分。哪怕這個營銷員一個月有幾萬元的銷售額，一旦違反了公司制度，我們也會對他加以處分。我們現在有一個部門，這個部門里有820多名員工，他們的工作就是專門監管下面那些營銷員的工作，確保他們的行為符合公司的準則。

　　在用機制管理的同時，最重要的是營造企業文化的氛圍，讓營銷員不只是看短期利益，而是將安利當作長遠的職業發展空間，這樣他們的行為就會更穩重。

　　當然，我們還有很多不足。比如，我們的一些銷售人員可能會過分熱情，給大家很多壓力。但是我希望他們之中的百分之八十都是非常專業的，還有百分之二十需要提升素質。給我們一點時間吧！一步一步來。

　　志同道合才能產生最大的磁場

　　《新營銷》：2007年直銷行業高層管理人員的流動比較頻繁，你認為困擾這個行業的是什么？

　　鄭李錦芬：大家可能從網站、內部消息等得知一些直銷企業高層管理人員的變動情況，會覺得這個行業人員流動得特別頻繁。但是只要看其他已經放開的行業，比如金融、IT等，你會發現高層管理人員的流動性都是很大的，我不覺得直銷行業的高層管理人員流動得特別快。比較大的直銷公司如雅芳、安利、玫琳凱，流動性都不大，這幾家大的直銷公司在已經拿到直銷牌照的直銷公司中，營業額占到了80%。小的直銷公司人員流動性大，是很正常的。

　　《新營銷》：隨著外資公司大量涌入，挖人風潮也愈演愈烈，不少安利的人才被競爭對手挖了過去。在這種情況下，安利是怎樣留住人才的？

　　鄭李錦芬：我相信志同道合才能產生最大的磁場，認同安利中國價值觀的員工都有一種歸屬感。此外，我們建立了良好的晉升機制，譬如所有空出來的位子都先向內部招聘，我們經理級以上的員工80%都是從內部提升的。當然，我們也會以情感留人。當年一位高層管理人員離開時，我對他說：想回來，隨時歡迎，公司這么大，總能找到你的位置。

　　在安利的營銷隊伍中，可以有無限多的主任、經理，甚至總監。只要你能作出成績，公司就可以給你相應的稱號，也會給你相應的報酬。這是一般企業無法做到的。在安利中國，正如《大長今》所表達出來的主題：你的心有多大，成功的機會就有多大。

　　《新營銷》：有一項數據顯示，安利中國對正式員工的培訓投入是每年人均3300元，而對營銷人員的投入則是2200元。正式員工不直接創造銷售利潤，而安利也不是純粹的公益組織，為何要投入這么大的費用對正式員工進行培訓？

　　鄭李錦芬：我們愿意做這個投入，作為安利家庭的成員，我們有責任也有義務讓他們一起成長。這個成長是專業知識和技能的成長，它對公司的商譽和業績，都有密切關系。我們真的希望他們能夠在安利工作的過程中，獲得好的學習和歷練的機會，同時，從公司長遠的發展考慮，只有他們成長了，公司才會成長，才會有競爭力。安利提供給員工的是多門多類的、全方位的培訓，經過這樣的培訓后，員工會為公司貢獻更多。

　　領導救不了企業

　　《新營銷》：安利中國的很多銷售人員都將你視為精神領袖，只要你在，安利在中國就不會有問題，他們也有信心干下去。在安利中國走出困境的過程中，你的領導魅力是否起到了關鍵作用？

　　鄭李錦芬：我經常對員工說，如果安利能取得成功，80%～90%的功勞是屬于大家的，我們作為管理的最高層，只能有10%～20%的功勞；但是如果安利做得不好，那么我們高層承擔80%～90%的責任。領導救不了企業，個人魅力總是比較外表的，企業的管理與產品如果不到位，最終依然會破壞企業形象。領導的作用，是帶動企業，并推動一個企業的工作按部就班地進行。

　　我想每個企業家都有自己擅長的地方，但是優秀的領導人身上應該有像磁場一樣的魔力，能夠使自己的團隊緊密地凝聚在一起，這也可以叫做“領導的魅力”。我所做的，就是在精神層面上鼓舞別人，創造出一股凝聚力。

　　《新營銷》：據說你每個月都會寫一封信給公司員工，能透露一下信的主要內容嗎？

　　鄭李錦芬：每個月我都會給員工寫一封“家書”，告訴他們公司出現的新情況，其中包括好消息和新產品的推出，即使遇到了困難，也要讓他們明白、理解。我還會將我對于人生的看法寫出來給大家分享。我們有員工的溝通會，也有員工的網站，現在還有內部的咨詢服務，比如說心理輔導。我們希望員工能夠做得愉快，也能夠被公司重視，和公司一塊兒成長。