《直銷法》倒計時 “中國式直銷”躁動中生變(4)

　　除了人員和培訓，產品和物流也是企業爭奪的重要環節。美國波士頓Negron咨詢公司預測，在未來5年內，直銷行業在中國的規模將達到70億美元。這將使中國的直銷業規模成為世界第三，僅次于美國和日本。

　　而在產品方面，外資直銷巨頭顯然占據優勢。

　　2004年6月18日，美國安利公司董事長史提夫·溫安洛(Steve Van Andel)與上海市張江高科技園區簽署了安利設立上海研發中心的意向書，一年前，安利公司在中國一次性增資1.2億美元。當天，雅芳全球董事會主席兼首席行政長官鐘彬嫻女士造訪北京，為當年5月份登陸中國的5款益美高系列產品造勢。全球直銷巨頭如新也全面展開其中國戰略。憑借設立在上海的生物光子掃描儀生產基地，以及旗下華茂保健品的生產線，如新希望實現與先入者安利分庭抗禮。

　　本土企業也在奮起直追。中山完美在產品質量控制方面大下功夫。在2002年到2003年間，拿下了四個認證：ISO9001(質量體系管理認證)和ISO14001(環境管理體系認證)、保健食品GMP認證、HACCP(食品安全控制體系國際認證)。

　　南方李錦記營養保健品有限公司則在2004年追加大筆投資，在廣東新會1200畝地的李錦記食品工業城中，按GMP標準新建生產基地。在產品研發方面，則與第一軍醫大學成立了“天然藥物研究中心”，與香港科技大學合作成立香港傳統中藥研究中心，與清華大學簽署科研項目合作意向書。而在產品品質控制方面，2003年，南方李錦記順利獲得ISO9001:2000(質量體系管理認證)、保健食品GMP認證和HACCP(食品安全控制體系國際認證)，這些都為應對直銷開放后的市場機遇做好了準備。

　　國內最大的直銷企業天獅自不甘落后，正在上海規劃建設一個歐美現代園林式的現代國際企業，把它建成為集生產、研發、培訓教育于一體的基地，投資將達4億美元。目前天津生產基地的年生產能力為40多億元人民幣，未來將進行擴建，屆時年生產能力為70億元人民幣。天獅計劃把近幾年在海外創造的外匯調回來投資國內。投資完成后，將達到年產值200億元人民幣的生產能力，并且生產完全達到自動化。

　　要把這些產品及時送到消費者手中，企業還需龐大的物流體系配合。雅芳物流總監張恒法在接受記者采訪時說：“直銷模式對物流的要求十分高，而且直銷公司物流的成功能為直銷人員帶來很多便利和效益。”

　　目前國內物流做的最好的要數雅芳。2001年，雅芳在全國各大中城市擁有2000個專柜、5000多個專賣店，然而20%的店面和專柜，因為“最后一公里”的原因紛紛流失。雅芳規定經銷商到各地分公司取貨，但由于經銷商分布很廣，取貨時，新疆的經銷商常常要坐一整天車才能到達分公司倉庫，有些沒車的經銷商拿到貨物后還要租車運回、自行裝卸，這給他們造成了很大困難。同時，要配合這種物流模式，雅芳在中國的75家分公司就要建75個大大小小的倉庫，分散的庫存導致信息的不暢通，雅芳銷售額流失巨大。加上多個環節操作使得雅芳不得不投入大量的人力成本。

　　經過將近一年的考察、研究，雅芳最終拿出了一套叫做“直達配送”的物流解決方案。雅芳在北京、上海、廣州、重慶、沈陽、鄭州、西安、武漢等城市設立8個物流中心，取消原來在各分公司設立的幾十個大大小小的倉庫。雅芳生產出的貨物直接運輸到8個物流中心，各地經銷商專賣店通過上網直接向雅芳總部訂購貨物，然后由總部將這些訂貨信息發到所分管的物流中心，物流中心據此將經銷商所定貨物分撿出來整理好，在規定的時間內送到經銷商手中。這其中涉及的運輸、倉庫管理、配送服務，雅芳全部交給專業的第三方物流(3PL)企業中郵物流和大通國際運輸去打理。

　　同時，雅芳完善了自身的物流信息系統。雅芳顧客服務部高級總監張恒法舉例說，以前，如果在新疆南部和田的店主要去烏魯木齊拿雅芳的貨，必須帶著錢，坐整整一天的火車到喀什，然后再轉坐12小時的汽車才能到達。這樣來回離店的時間差不多一個星期，既麻煩又不安全，而且營業額白白損失在路上。現在，他只需要在互聯網上下訂單，在線通過銀聯、招商銀行或者郵政付款，就可以坐等3PL公司將貨物送到店里，最后在網上簽收就可以了。

　　一旦直銷法放開，雅芳的物流體系將因其“單層次”直銷模式的改變而改變。因為，現在貨物還僅僅是到達經銷商的店面或鋪面，但多層次直銷物流面臨的是成千上萬的直銷人員，他們的訂單批次多、量很小、種類繁多，而且對時間的要求很高。據悉，雅芳的物流人員也在積極地為滿足這一模式做準備。

　　在面臨直銷立法的日子里，安利也在未雨綢繆。在2003年，安利在IT基礎設施建設方面的投資則為4400萬元，更換了全國店鋪前臺及后臺的硬件設施，并開通連接全國店鋪與廣州、北京、上海的電腦數據專線，物理線路總長度超過10萬公里。這些線路，連接的是安利遍布全國幾乎每一個省會城市，近2000家專賣店的網絡。

　　2004年，安利開始在中山投資建立新的物流中心。安利官方的說法是，由于“預見到中國市場非常龐大，非得要有規模的傳遞貨物渠道”。

　　不同的模式，同樣的機會

　　盡管都在物流方面投入了巨大的精力，但實際上，雅芳和安利的直銷模式并不相同。

　　早前有消息指出，以安利為代表的多層次直銷模式和以雅芳為代表扁平式直銷模式，在中國直銷立法中代表不同的立場。雖然海外直銷均屬“金字塔”式多層次模式，但以專賣店式為基礎的直銷模式，由于在中國的成功嘗試，以及可能對即將出臺的《直銷法》適應力更強，為越來越多的直銷企業所認同。

　　在中國禁止傳銷后，天獅這樣的老公司和新世紀集團這樣的民族直銷新興力量紛紛采用了“專賣店＋專業推銷員”這種外資轉型模式謀生。

　　外資企業只有雅芳一家轉型最徹底，現在雅芳以加盟連鎖的方式在中國擁有5500多家專賣店，1000多家專柜，基本上與傳統連鎖店的沒有區別。而安利的在全國的130家門面店，更多的是作為其物流網絡節點和直銷人員聚會培訓的場所，每天在各個門面店排隊購買產品的人都是安利的直銷人員，基本上沒有單純的普通顧客。

　　不過，兩種模式在近兩年的業務發展都很快。2002年，安利公司在中國的銷售額為57億元，2003年已經突破100億大關。安利對外事務部有關人員透露，在2003年9月到2004年8月的財政年度中，安利銷售額將達到200億元。其銷售額幾乎以每年一倍的速度在增長。而200億的銷售額，要超過同一年度寶潔在中國市場上銷量還要多。另外一項統計表明，安利2003年在中國銷售額超過100億人民幣，為禁令前最高銷售額的7倍；雅芳去年24億凈銷售額，為禁令前的4倍。

　　不同的模式，同樣的挑戰和機會。面對即將到來的變革，如新企業集團全球執行副總裁兼大中華區總裁林克禮表示，如新在某些方面例如銷售模式方面會有所改變，或是和新法規的出臺同時進行，或是在1年、2年、3年之后。“如新的業務模式并不要求如新成為市場的第一，也可以是第二，因為如新的戰略是為高層次的消費人群提供高級個人護理品。”

　　盡管如新沒有拿定最后的主意，但根據市場需要，如新現在已經設立了46家分公司或分支機構，為將來的市場調整做準備。在營運的方法上，如新也開拓了網上訂單、網上銷售，甚至包括網上的培訓，并計劃運用手機服務。

　　與外資公司的含蓄相比，來自南方李錦記的觀點似乎更加簡單而直接：“大家都在等待一個更大的市場的到來。”