專家集體把脈：員工制是直銷企業的必然選擇

    員工制是直銷企業的必然選擇 

　　主持人：本刊記者  陳巧利 

　　分享嘉賓：健康元業務顧問 李深惠   

　　某保健品公司高管 悟   生 

　　資深直銷研究人士 甄   剛  

　　資深直銷研究人士 林   源  

　　早在2003年，如新公司就推行員工制了，在申請牌照的緊張階段，我們時常都有看到玫琳凱、安利、三生公司推行員工制的信息，員工制的爭議也圍繞著這四家公司的發展而展開。如今，爭議員工制是否可行已經沒有意義了，以上四家公司清一色地以員工制為根本獲得牌照，明確地告之世人，直銷員工制已經落地。 

　　員工制真是直銷企業的必然選擇嗎？今天我們邀請到幾位深諳直銷發展之道的嘉賓，來分享他們對直銷員工制的態度以及是非判斷。 

　　主持人：從安利獲牌后推出的新制度框架中，我們不難看出員工制的身影。如新、玫琳凱、安利、三生等也先后都選擇了頗有爭議的直銷員工制，請問幾位嘉賓有何看法？  

　　李深惠：所謂“員工制”，目前看到的有安利、如新、玫琳凱、日暉等企業提出方案，準備實施。這里有幾點是值得我們注意的：這幾家企業在獎金制度上都是多層次團隊計酬，只不過是用這種員工制將其一分為二或一分為三了；這種員工制表面看起來在中國法律環境中是合法的，也是符合兩個管理條例的，是他們苦心研究所謂中國特色的結果，也是他們多年經營直銷的智慧結晶。但是，我認為這也是沒有辦法的辦法，也是不得已而為之的。 

　　林源：在我看來，中國土生土長的“直銷員工制”，恰恰解決了目前中國直銷急需要解決的幾個頭疼問題——國家法律的認可、對經銷商的基本保障、經銷商對直銷企業的忠誠度等。“直銷員工制”模仿傳統的管理模式，使直銷銷售人員變成直銷公司的員工；同時，直銷公司通過勞動合同來對銷售員工的活動進行規范，對其銷售員工有更強的約束力；直銷公司運用勞動合同的簽訂，確定與銷售員工的勞動關系，加強了銷售員工對公司的忠誠度和向心力，從而能促進直銷企業的穩健發展；直營店能方便消費者對于購貨、退換貨的任何要求，銷售員工能更好地服務于廣大的消費者。我認為這也是目前幾家企業選用員工制的初衷。

    悟生：我認為首先要明確的是，如新是在2003年進入中國啟動市場的，當時的政策要求是：店鋪+直銷員，但還沒有明確：直銷員只能“單層次計酬”和收入最高為個人30%的直接銷售額的上限。所以，如新當時的兩大對策是：大量開設形象店，和采用員工制：責任底薪+提成+三金等；希望在外形上“貼上”非直銷企業的標簽。同時，企業為員工繳納三金等，體現了對員工的保障，表現出長久穩定經營的愿望（對社保基金的一個貢獻）。從這個方面而言，符合直銷企業必須保障直銷員利益的政策要求，也是政策鼓勵的，獲得政府的認可。也就是說，員工制的形成是有歷史原因的。 

　　政府青睞的原因在于：依照《直銷管理條例》，實行員工制符合保障直銷員利益的精神，緩和企業和員工的對立，對于穩定大局有一定的作用，也使企業更多承擔社會責任的義務；有利于解決直銷員“應得收入”和合法分配的矛盾。 

　　甄剛：我想政府認可員工制有他的原因，企業實行員工制，實際上對于稅收以及有效的監督和管理都有非常積極的作用，而如新、玫琳凱以及安利等企業欲實行員工制的目的我想是在于：他們都想表明自己是好孩子，他們認為只有好孩子才會有糖吃。 

　　主持人：既然員工制是直銷嚴厲大環境下的產物，為了求得生存，會不會有更多的企業選擇運行員工制呢？ 

　　悟生：有部分國內企業只是把直銷當作搖錢樹，對于這些企業，采用員工制，是讓他們多承擔社會責任（為員工繳納三金），可能也為直銷員多一份保障，這實際上是好事。 

　　直銷員工制收入主體依然是：責任底薪，下不保底，“上有封頂”，對企業依然沒有“負資產”的風險。但，是否實行員工制，與發揮直銷的解放生產力的動因之間，沒有因果關系，國內企業應探索多種模式，既適應政策，又能發揮直銷原理的優勢。 

　　李深惠：我估計國內大多數企業不一定會采用這樣的員工制，或者不會真正實施這樣的員工制。因為盡管它有不少可取之處，但真正實施起來，在人力、物力、財力等方面可能需要更多一些的投入。據說安利將要用2億元來穩定經銷商(也包括這部分的費用在內)一般的企業恐怕拿不出來，或者也不愿意拿出來這么大的資金來做這一塊。 

　　甄剛：為了獲得直銷牌照，大型企業可能會有限度地采用員工制，而不想申請牌照的大型公司以及沒有實力申請執照的中小型企業則根本不會理會那一套。  

　　實行員工制必須和實行員工制的直銷企業的獎金制度結合起來考慮，如新有如新的特點，雅芳有雅芳的情況。曾幾何時，雅芳模式也是政府試圖大力推廣的。雅芳公布試點后整整3個月，只招募到幾千人，更別說這區區幾千人里還有相當一部分是原先的專賣店系統人員轉型來的。現在隨便哪家新開盤的玩雙軌的“網賺”公司，從零開始，3個月能發展到的人也不止這個數了。并且由于這個原因，它在大陸的業績劇烈下滑，甚至影響到它在海外股票市場的表現。同樣的，員工制在如新雖然成功了，但問題多多，生搬硬套只能消化不良，所以應該不會有很多直銷企業真正會采用。 

　　主持人：有分析人士認為，員工制實際上是適合了直銷法規提供的操作空間的。而且，認為員工制打破30%的計酬限制，不知各位嘉賓是怎么認為的。 

　　悟生：條例嚴禁多層次團隊計酬，員工制也不可能突破政策底線，否則，就違規了。但是企業可以根據員工的表現和貢獻，提供相應的福利和獎勵，這是和傳統企業一樣的，既鼓勵多勞多得，又合法經營。而且，員工制是企業管理形式，多層次團隊計酬是激勵人員創造業績的方案。這兩者之間是沒關系的。 

　　因為對于企業內部員工來說，企業要發多少獎金是企業的自由，是內政，能獲得30%以上提成的人自然業績極高，轉為企業正式員工后，企業即使替他們繳納相關社會福利保險費，對企業的壓力也不大。不過這樣會出現一個可能的滑稽矛盾：大家都知道無論在哪個企業里，對于打工族來說，總經理的薪水總是最高的。而或許那些從直銷員轉型過來的員工的收入很可能遠遠超過總經理。 

　　李深惠：目前業內實行的員工制，應該說它是企業與政府博弈的結果，是企業在最大限度保留直銷原來的精髓、原則，維護公司、經銷商的基本利益，又不觸犯法律，且充分利用了法律給企業留下的空間的一種舉措。實際上大家都有掩耳盜鈴、自欺欺人的嫌疑，是沒有辦法的辦法。如果中國的職能機構能按市場規律、行業規律制定出法規來，則誰也不會去花這么多時間、資金去作這么個是否真有實效的東西出來，中國直銷市場恐怕反而不會這樣天下大亂了! 

　　林源：對直銷企業而言，“員工制”取消了團隊計酬，把經銷商轉變成為本企業有契約關系的員工。從合乎法律以及企業管理角度來規范自身，有利于企業內部團結，減少人才流失以及經銷商跳槽等，以及由于直銷企業與經銷商長久存在的無契約關系而導致的問題。有利于直銷企業的穩定，以及有利于直銷企業的長久有序發展。對經銷商而言，“員工制”中的“底薪”能提供基本生活保障，各種“福利”能體現各自能力的不同，以及分配的公平性——多勞多得。同時，“員工制”給每個人以崗位，從精神上，滿足中國人特殊的工作歸屬感。 

主持人：我想，對于員工制的罵聲應該不是憑空而來的，即使有部分企業已經采用員工制了，但是在現行直銷環境下，員工制肯定也有難以適應的地方。 

　　悟生：沒有沖突。只要建立以產品銷售為主體、多勞多得、投入與回報成正比的計酬體制，就可以調動員工的積極性；同時，企業堅持產品質量和功能第一，提高優質服務，堅持品牌經營的長久戰略思想，就可以在法規要求的范圍內合法經營，并贏得顧客和市場的認同。 

　　國外、國內都不乏單層次經營獲得成功的企業案例，我們的業界企業家們要更多地獲取行業信息，大膽創新，走出自己的特色經營之路。 

　　員工制使企業多了一份社會責任，為員工多了一份保障；員工的收入只要依然是與勞動付出成正比，就不會影響企業的運行。但是，企業多了一份付出，同時，隨著員工數量的大量增加，管理成本會相應增加。 

　　林源：“員工制”的出現，沉重打擊了采用“經銷商制”的直銷企業。它們經歷了中國直銷改革的太多風風雨雨，艱難地改革自身以適應中國國情的直銷行業。痛苦的改革已使它們失去部分經銷商，也使它們的業績受到沖擊，它們本想通過這種削足適履的方式博得政府的同情，可“員工制”的出現卻使它們功虧一簣。中國政府現在認可的是“員工制”，這種有利于建設中國和諧社會的直銷制度。如果“經銷商制”企業把自己改成“員工制”，一是需要大量的人力、物力的投入，玫琳凱中國區總裁麥予甫表示，該公司為員工轉型工作已投入2億多元營運成本；二是可能破壞現有的市場基礎。所以，“員工制”無奈地被憤怒的指責是正常的。 

　　結束語：非常感謝各位嘉賓參與討論，并提出獨到見解。 

　　直銷員工制可能破壞現有市場，抑或是可能增加成本；但是，它終歸是適應當下法律環境的，我們無法抹殺掉適者生存的優勢。每個有意發展的、在夾縫中求生存的企業，都希望抓住這個優勢。而員工制幾乎是可以走的最主流道路之一，這個似乎也得到了政府的某種暗示。 

　　我們要明白，政府不是要扼殺直銷，政府要的是企業能說出一個讓直銷可以良性發展的理由。企業不管怎么樣發展，態度始終是第一步，形式是第二步，最終的操作是第三步，而目前直銷企業正走在第二步，因此選擇員工制的這個形式是必然的。 

　　因此，我們或許應該多一些寬容，給一些時間，讓直銷在中國特殊環境下多元化發展，直銷員工制的創新或許僅僅是一個開始，可喜的是，有安利這樣幾家大型直銷企業走在探尋直銷員工制的路上。