傳統企業進軍直銷所遭遇的理念的沖突

    國內保健品企業是什么時候開始關注營銷創新模式的？業界有兩種說法，一說是2002年，一說是2003年。但無論如何，這兩個年份都是和某公司某營養食品在內地的"天文數字"銷售額密切相關的。
　　我們有理由相信，國內一些具有強烈社會責任感，注重品質建設的企業的產品是優質的，是經得起市場考驗的，之所以會出現目前銷售不景的現象，和營銷方式的陳舊、市場無序競爭的狀況密切相關。因此，它們在實踐中發現問題并積極創新的舉措是值得理解和支持的。同時，一旦試驗成功，對于國內保健品行業和優質產品的推動，都會起到劃時代的作用。
　　不過，也正是由于它們目前還處于試驗狀態，一些問題和沖突的出現不可避免。而筆者在實踐中發現，其中最為重要的就是企業傳統業務和創新業務之間的文化意識沖突。一旦企業能夠成功消除這其中的矛盾，自己戰勝自己，未來的發展將無可限量。
　　傳統巨鱷介入直銷的必然趨勢好比墾荒，從來都是先由自耕農零星雜亂的耕種，而后才形成規模有序的莊園，而當巨額資本注入的時候，現代化農業才會成為可能。凡事都有一個過程，但是趨勢卻是無可阻擋的。盡管這個過程可能十分曲折。但對直銷領域來說，如果沒有傳統的、本土化的大型企業入主其中，談市場穩定難，談經營規范難，談國家重視更難。
　　企業經營走勢的特點是怎樣的？類比一下，企業的經營走勢就是一泓湖水。水位升高的時候，盈余出來的水首先溢入的是周圍相對低洼的溝壑之中。經濟總量的增長、市場競爭的加劇，就好比湖水的量增，而分流也是必然的趨勢。
　　不過，分流需要兩個條件：一是要有新的去處，一是要有適當的渠道。這些說法歸結到經營術語，就是企業要謀求新的發展，就是要有可以擴充的市場的、實用有效的模式或手段。
　　假設上述分析是經濟發展的基本規律，那么，已經風風雨雨走過了十幾年的直銷模式和直銷市場正高度地被傳統企業尤其是傳統巨鱷所關注，就是極其自然的事情了。
　　更何況，直銷條例的實施，就如同一針興奮劑，必然會刺激傳統巨鱷加大進軍直銷行業的步伐。因為直銷條例的實施至少完成了一個意義深遠的歷史事件，就是給直銷確定了一個不容置疑的身份--一個法律認可的經營身份。
　　就好比中國加入WTO，盡管要接受各種各樣，甚至是非常苛刻的條件，但是加入了就獲得了一個可以與其他成員國彼此拍肩說話的身份，獲得了一個非同小可的、可以謀求新發展的立足點。因此，直銷條例的出臺，其意義不在于這個條例的可操作性和可執行性有多大，而是在于政府放出了一個明確的法律信號--直銷可以納入中國經濟的大秩序中了。
　　傳統巨鱷進軍直銷，也同樣是一件直銷業界的大事件。因為，你無法想象一個只是被外籍企業和中小企業所充斥其中的市場能存在多久。
　　文化沖突是制肘企業發展的要素清朝中期，基、督徒到中國傳 教的時候，大多都會掛一條假辮子，穿馬褂旗裝。這說明傳、教士們在有意識地縮小文化差異。因為不論做什么，如果存在文化沖突，即使利益一致，也照樣會被文化沖突所形成的心結所扼殺。
　　要系統地演繹或者解讀直銷，大概需要一系列的專著，這苦差事自然要留給學者們，不過，如果要實用化地對直銷做一個解釋，也十分容易。筆者認為，所謂直銷，就是針對自然人實行利益最大化的一種經營方式。由于它把企業的最大利益提供給個人而不是經濟實體，因此能夠激發自然人的個體潛能。當這些個體潛能集合之后，就猶如原子能大爆發，必然會開發出經濟實體所無法觸及的市場。
　　傳統巨鱷在憑借自身的實力分割了市場之后，驚訝地發現，還有那么多的市場是自己賴以生存的經營模式所無法吞沒的，甚至，且不要說鯨吞，就是蠶食也不可能，怎么辦？
　　由于成功的企業，都是具有非凡的判斷力和決策力的，因此，它們將目光定格在直銷模式上一點也不奇怪。在內地，直銷市場無疑是豐胰的新大陸，直銷模式無疑是全新的營銷通道。因此，從追求盈利最大化的角度，從壟斷地位的保持角度，從企業發展的持續化角度，不關注直銷市場不可能！不關注直銷模式沒道理！
　　不過，有了非凡的洞察力不一定就能轉化為有效的直銷力。在今后試水直銷的進程中，將有多少傳統企業會中途撤退？
　　我們應該注意到，雖然傳統巨鱷對于比直銷模式復雜得多的經營機制都運用自如，但是要掌握直銷模式的精髓，對于它們來說，也有著相當大的難度。其中，首當其沖的就是兩種文化的差異和沖突。
　　從二元獨立人文關系到一元復合人文關系長期存在的傳統經濟模式，已經讓所有經商的人認同了既成的"生意經"。不過，這個"生意經"是否在新的經營模式中百分百可用，是個亟待解決的問題。因為，只有搞先清楚這個問題，才不會盲人騎瞎馬，搞得當事人（直銷企業和直銷人）兩頭委屈。
　　我們必須注意到，以往的經營機制都是經濟實體與經濟實體之間的關系變革，或者說是法人與法人之間的關系變革。比如，從計劃經濟體制下的企業之間的產權不清晰到商品經濟體制下的對私有制的認同。
　　自從商品經濟主導人類社會的經濟秩序以來，經濟實體和自然人之間的關系就基本被確定了。這種關系就是，自然人首先依附于某個經濟實體，然后在操縱、管理和服務于這個經濟實體的同時，受益于這個經濟實體的經營活動。也就是說，在傳統的經營機制中，有兩個層面的關系體系，一個是自然人和經濟實體之間的契約關系，另一個是由自然人代行其事的法人和法人之間的合作關系。這個關系體系我們稱之為二元獨立人文關系。
　　在這種模式下，盡管經濟實體是通過自然人的行為來完成經營活動，但是參與其中的自然人都明白，這只是代表經濟實體的行為而不是單純的個人行為。在這種理念和文化中，人們承受風險的意識很強，"我只是代表公司在做生意"是最經典不過的理念。這也就是說，"我本人"和"我做的生意"是兩回事情。因此，在傳統經濟體系中，做生意賺或者賠都是依照相應的規則去處理，顯得既理性又很有秩序。
　　這也就是說，在傳統經營領域中，由法律、公約、制度、條例、行規、慣例和職業道德等有形和無形的、已經被全社會認同的經營文化和理念，是完全代表二元獨立人文關系這種傳統經營模式的人際關系特點的。
　　那么，傳統經營模式下的文化和理念會完全適合直銷模式下的經營管理嗎？要回答這一問題，我們需要對直銷模式下的人際關系進行概要地分析。
　　在本文的開始，我們曾經描述過直銷的特征就是"針對自然人個體執行利益最大化的一種經營方式"。那么，直銷是怎樣做到這一點的呢？就是通過直銷獨特的組織方式！和傳統經營不同，在直銷模式中，經濟實體完全消失，自然人本身就是經營契約的載體，于是，自然人不必像傳統經營模式中那樣首先依附于某個經濟實體才能進行經營，或者說自然人本身就是經濟實體。如果吉尼斯記錄中有"最小的公司"這個評選項目的話，那么，直銷模式中的直銷人就一定榜上有名了。
　　直銷模式的這種特點，把傳統經營模式中的二元獨立人文關系大大地簡化了，我們將它稱之為一元復合人文關系。在這種關系體系里，經營者不再代表哪個經濟實體，而只是代表自己。于是，做為個體的自然人，被直接推到經營主體的位置上。這是經濟實體和個人之間的關系的變革，或者說是法人與自然人之間的關系變革。自然人首次如此徹底地對自己的利益和行為負責。
　　在這種情況下，自然人個體的心情和情緒、個體價值觀和偏好都被最大限度地在經營過程中得到釋放。于是，和傳統經營模式相比，影響經營活動的因素被改變了。可以說，只要企業的經營模式是以直銷制度作為主題元素，那么，它的企業文化體系和經營規則體系里就必然濃重地體現出更多的情感、心情、個人偏好等。也就是，人本位主義的哲學理念在直銷模式中被極大地強化了。
　　消除文化沖突才能無往不利分析直銷模式，其動力來源有三個方面：利益驅動、文化吸引、消費導向。就好比三架馬車，讓直銷模式顯得特立獨行--業績非凡又問題眾多，魅力無窮又難以適應。尤其是對于試水直銷的傳統企業來說，這是一支帶刺的玫瑰。
　　躋身直銷業務，經銷商首先會倍受認可和關注，這是人性所渴望的一種享受。當直銷團隊以極大地熱情接納了他，讓他的價值得到承認，這是一份足以令人感激涕零的回報。古人就有"士為知己者死"和"知遇之恩"的感嘆，而今我們可以不留辮子不穿唐裝，但是這份心情卻是一點也不少地繼承下來了。
　　躋身直銷業務，經銷商也會倍感放松和自由，這是人性所渴望的另外一種享受。當直銷這個新的環境讓他有片刻的放松和自由，他會不珍惜？會不會留戀？因此，對于備受冷漠和約束的當代人來說，直銷因為給予了他獨有的心靈感受而產生了足夠強大的凝聚力。
　　躋身直銷業務，經銷商還會產生出一種社會責任感，這也是人性所渴望的一種享受。人之所以成為社會性的動物而具有強烈的組織傾向，就是因為人類似乎天生就愿意承擔責任和產生信用。因為，責任和信用會讓人獲得尊敬。
　　不過，反過來講，一次直銷失敗或者異化的經歷，也會對這些美好的東西產生毀滅性的效果。直銷行為在很大程度上不遵守傳統經營模式中的慣例和規則。法人與法人之間的行為和關系，盡管也是通過自然人承擔的經營角色來完成的，但是理性多于感性，而直銷則是感性多于理性。如果簡單地把在傳統企業中司空見慣的規章條例運用在直銷業務的管理上，就會出現直銷人認為企業不近人情，而企業卻認為直銷人形同草寇的文化認知上的沖突。
　　經常的情況是，在傳統經營模式不必過問的方面，比如人情味、感覺和氣氛等等，在直銷經營中會變得十分重要。但這一類看似不大的小事情卻在直銷模式中意義重大很可能會讓傳統企業的經營者覺得直銷人在無事生非、小題大做，甚至是偏激。
　　一旦如此，則企業不信任直銷人，直銷人不認同企業的矛盾就會連綿不絕地在經營過程中發生，而一場原本利益相關的彼此合作是承受不了太多摩擦的。
　　除開這些心理和認知方面的差異，還會經常發生彼此錯位的矛盾。因為傳統企業已經全面認可了法人[也就是經營實體]內部的那種上下級的領導關系，但是，直銷人本身就是公司，就是世界上最小的公司，兩者的關系實質是平等合作的。傳統企業在自己的管理意識和管理行為中自覺不自覺地會在慣性思維的引導下故技重施，用上下級的理念來加之于直銷。這樣一來，直銷人會覺得十分委屈，而傳統企業卻渾然不覺。于是，沖突就在雙方都懵懵懂懂中發生了。
　　雖然直銷模式并非十全十美，但是如何適應和改造卻是一門學問和藝術。總之，不管一個在傳統經營模式中多么成功的企業，在涉足直銷的初期就嘗試改造都有操之過急之嫌疑的。大凡改造工程，其實也是為了追求更好，那么，就應該首先重視一下兩種經營模式下的文化差異，進而重視由此引發的文化沖突。