也來論劍一下直銷國際化

1．國際化不 = 本地化

    “國際化就是本地化！”“國際化就是要用本地化人才”，“本地化就是洋人化”…這種論調不僅出自正面臨前所未有的瓶頸的老牌的中國直銷公司，也出自雄心勃勃要重新洗牌國際直銷市場的中國直銷新秀企業。無論是老牌的還是新秀美的，他們都急急忙忙實施本地化策略，動作之大，口號之響，前無古人，后無來人。 

    舉兩個典型的例子來說明一下，大家就知道這些動作是否偏激和冒進了： 

    一家老牌的中國直銷公司在短短的幾個月時間內將歐洲區域戰斗在第一線的中國經理人幾乎全部撤掉，從人事到行政，從物流到財務，從財務一直到最關鍵的國家公司經理，中國經理人幾乎所剩無已，一時間造成“插頭”接不上“插座”，或者接觸不良，出現產品引進盲目，物流混亂不堪，各分公司產品斷貨，教育癱瘓，很多公司沒有人管理，洋人一時還找不到東南西北，業務都不熟悉，連和總部溝通都困難，哪里還談得上傳承什么中國文化和企業文化。那些僥幸存活下來的中國經理人更是人心惶惶，表面唯維維諾諾以求在夾逢中生存，但心里各懷算盤，無法真心工作。曾經以民族氣概征服世界的民族魂已經蕩然無存，取而代之的則是崇洋媚外，傷透了民族自尊心。然而，即使這樣，本地化也只做了個表面文章，雖然戰斗在第一線的下層經理人給換了個精光，然而區域老總卻還是個不懂直銷并且典型非國際化思維模式的中國人，以這樣的構架，不僅與自己喊出的本地化自相矛盾，而且可以說是與設想的本地化思想恐怕正是背道而馳。 

    另一家國際直銷新秀公司也不干示弱，還沒有進入國際市場就打出國際化就是本地化的口號，初生牛犢不怕虎，上來就用當地洋人？這還是個新鮮事。自己還沒有在國際市場上站穩腳跟，自己的文化理念還沒有傳承，就讓當地洋人接管，這能行得通嗎？綜觀各個國家的跨國公司，剛剛進入的時候都是用的自家人，美國的企業進入中國的時候企業的管理層難道不是美國人嗎？日本企業進入中國的時候企業的管理層難道不是日本人嗎？我記得中國剛改革開放的時候，外資企業進入中國，誰都希望進入外資企業，可那可不是好進的，你首先要會外語，要會將人家老板講的語言，否則你是進不去的。如果人家一進來的時候都是中國人，那我們進外企就不需要外語了是不是？如果外資企業進入中國的時候就使用本土中國人，那么他們的先進技術，思想和管理就無法傳承到中國，中國就不會發生這么大變化。 

    十年河東，十年河西，風水輪流轉，現在的國力已經到了我們中國企業走向世界，傳承我們中國文化的時候了，我們怎么就忘本了呢？

2．本地化不=洋人化 

    本地化在上述企業老板的腦子里就是當地洋人化，其實這是錯誤的概念。我認為本地化不等于洋人化，正所謂“不以膚色來論英雄”一樣，直銷也“不能以膚色還決定是否本地化”，應該用核心的，實質的人才質量來決定是否符合本地化策略，什么樣的人才才是符合本地化的人才，這個我后面要講，現在，我首先要糾正一下本地化的概念。那么到底什么是本地化呢？ 

    跨國經營本地化應該是一種國際化概念，是指語言、文化、觀念、商務等各方面與世界接軌的一種國際模式。它體現的使用國際化的人才將本國的資源（信息、產品等）和文化（如中國的養生文化，中醫藥文化，企業文化等）進行翻譯、注解、融合、交匯和傳承，賦予其本土特質。這里重要的是傳承，即我說的：“將你的“插頭”接通當地的“插座”。這是一種知己知彼，順利進軍發達國家的國際化戰略手段。 

    然而，上述中國直銷公司僅僅理解本地化就是洋人化。這是錯誤的，試想，一個個不懂中國語言，不了解中國文化，更不了解企業文化，從來也沒有到過中國，腦子來在想著當地那些擺設陳舊，供佛燒香，墻上畫像還是清朝小辯子的中餐館就是中國的洋人怎么可能傳承中國的養生文化，中醫藥文化和企業文化？ 

    所以本地化不是洋人化。那么什么樣的人才才符合本地化的標準呢？那應該只有一個標準，就是深通兩國文化的，有兩國語言的能力的，在兩國都有生活經驗的專業人才。換句話說，就是那些在中國生活過的，懂得中國文化的當地的專業化人士，或者是那些在海外生活的，懂得當地文化的的華人專業人士。這樣的人才才是本地化的專業人才。很多跨國直銷公司在海外就是使用的這種人才。 

    中國直銷公司在發達國家市場的不成功，原因之一就是本地化的定位不對，以前用的是不了解當地文化的中國人，現在用的是不了解中國文化的外國人。因此，插頭一直沒有有效地接通插座，一直是在接觸不良的狀態。尤其是現在，比如上述公司的歐洲區域，用的是一個不懂直銷的，不懂專業，具有典型的中國人劣根性的中國人，來領導那些不懂中國文化但是能力超強的專業的當地洋人，無疑是一頭羊在帶領一群洋雄獅，簡直是在開國際玩笑。這種相勃的結構如何有效地傳承？再有，如果總公司的最高層領導人因為沒有外語能力而不能與下面只會講外語的洋人有效溝通的話，那不就被架空了嗎？怎么指揮士兵打仗啊？又如何能有效實施短平化的管理？因此，造成短路或“插頭”根本插不進“插座”是不可避免的。

3．人員本地化何必操之過急？ 

    或因“多年海外抗戰”卻始終不能敲開發達國家的大門而背水一戰，或因初入國際直銷市場而急于搶占地盤，新老跨國直銷的公司都有點沉不住氣，實施本地化有點操之過急。俗話說，羅馬帝國不是一天建成的，胖子不是一口吃成的。人員本地化也是一樣，要循序漸進，不能冒然激進。否則得不償失，或頭撞南墻。 

    想想中國改革開放的30年，是不是都在摸著石頭過河？一步一個腳印，循序漸進，結果就中國成功了，前蘇聯，南斯拉夫等屬于中國集團的陣營都消失了。 中國如今的如此強大，和鄧小平的“摸著石頭過河”的穩扎穩打方針是分不開的。 

    再看看外資企業，他們在中國實施本地化策略也走過了幾十年的路程，經過了這么多年的錘煉，他們才逐步走向本地化，還是我說的那種具有兩國生活經歷和語言能力和專業能力的“海龜”派的本地化人才。這從為什么土博士和洋博士待遇為什么差那么多的辯論中就可以看到這種本地化的過程。我無須在此多費筆墨。 

    我們中國的直銷公司最老的在海外也不過幾年的時間，新的也不過就幾個月的時間，立刻就想馬上人員全部本地化？是不是有點太操之過急了？ 

4．越是民族的越是國際的 

    “越是民族的越是國際的”類似這樣的話我們已經聽得如雷慣耳。實踐已經對此做出了有力的證明，看看遍布世界各國的賣當勞，肯德雞，到處可見的日本壽司，再看看享譽世界中國的雜技和武術。曾經登不上大雅之堂的中國民樂，如今成了音樂之都澳地利維也那金色大廳的寵兒，中國5000老祖宗傳下來的醫術和養生文化越來越受到世界人民的喜愛。這種越是民族性的越是國際性的例子比比皆是，根本不用我細說。 

    天獅曾經以其民族氣概和民族情結贏得和世人的尊重和敬佩。只有保持這種民族氣概，才最終征服世界。一個成功的中國直銷公司要保持你的民族特色，不要像海外的中餐，洋不洋西不西，那種由沒有經過專業訓練的偷渡者或二把刀式的洋人廚師做的所謂中餐，太有損中餐的形象。本地化不是讓事情變味，而是讓洋人更好的把你的文化和思想傳承接給更多的洋人！ 

    為什么天獅的中國優秀講師陳湛受到了海外經銷商的愛戴？因為他是一個中國人，一個首先懂得中國文化和天獅文化有懂當地文化和外語的中國講師，他代表的就是企業。因此，他受到歡迎。為什么沒有一個洋人的講師能夠如此受到愛戴和歡迎？試想，一個洋人站在舞臺上講述中國的文化，中國的陰，陽，水，木，金，火，土，講述中國的產品，是不是有點不是那么個滋味？是不是可以和大胖子講減肥，面臉疙瘩的人講化妝品的感覺來等同？什么叫民族的？什么叫原汁原味的？洋人站在那里將我們的東西是不是有點變味？我不是說洋人不能講，但是那感覺是不同的。 

    洋洋灑灑，一口氣寫了這么多，可能還會有考慮不到的地方，以后再給予補充，時間關系，就寫這些。不要誤解，我不是反對本地化，而是讓本地化的概念來個正本清源。中國直銷企業國際化面臨的最大挑戰，是跨國經營之后的本地化經營策略，能否正確制定本地化策略，對于制勝具有舉足輕重的作用。