由三次飛躍看安利新政之路

     2006年被喻為中國直銷業的元年。這一年，一張象征直銷企業“合法”身份的“直銷經營許可證”引得無數直銷英雄競折腰，以致“直銷牌照”光榮躋身“2006新聞十大關鍵詞”前三甲。而安利（中國）作為中國直銷業的翹楚更是成為公眾關注的焦點所在，“安利何時拿牌，拿牌后將采取什么樣的業務模式”一時成為中國直銷界最為熱門的話題之一，而與前者相比，安利（中國）“千呼萬喚始出來”的新業務模式似乎更加引人注目。因為業內90%以上的直銷企業視安利為標桿，安利模式將成為他們爭相效仿的對象。但是新安利模式能否成為中國直銷業的范本模式？安利（中國）又能否順利轉型？其他企業在制定轉型模式中應把握怎么樣的尺度？當我們回顧安利（中國）公司自2005年10月以來的三次業務革新的時候，安利（中國）在轉型中的三次飛躍，或許更有助于這些個問題的回答。  

     2005年10月，團隊計酬成為過去式  

     2005年9月初，《禁止傳銷條例》和《直銷管理條例》相繼頒布，并將于同年12月1日起正式實施，自此多層次直銷和團隊計酬被明令禁止，而之前它這曾一度被視為是直銷的核心精髓所在。  

     1998年，國家對直傳銷“一刀切”之后，安利（中國）作為十家轉型企業之一，獲準采取“店鋪+推銷員”的業務模式，在中國直銷立法的過程中也一直力挺“多層次直銷與團隊計酬”，被奉為中國多層次直銷的“掌門人”。兩個條例對以雅芳為代表的單層次直銷的推崇，以及對團隊計酬的明令禁止，可以說令包括安利在內的多層次直銷企業們措手不及。因為據消息靈通人士稱，就在2005年6月份，商務部內部發布的征求業界人士對直銷立法意見的初稿中，并沒有涉及明令取消多層次直銷和團隊計酬的問題。“安利們”的失望情緒隨處可見，然而就在不少人“痛批”兩個條例、甚至對中國直銷的未來失去信心的時候，安利（中國）卻在第一時間，拋出了全新業務調整方案。方案規定，“自2005年11月1日起，安利（中國）將正式完全取消原有的多層次計酬方式，并嚴格依照《直銷管理條例》的相關規定，按照個人銷售額的一定比例，實行單層次計酬。”業界一片嘩然！但安利（中國）的應變能力之強，可窺一斑！  

     但安利真的能放棄多層次計酬嗎？1998年，經歷“4·21”之變的安利（中國）由前一年的15億元年銷售額驟降至可憐的3億元，而在隨后的6年中安利（中國）卻不可思議地實現了“驚天大逆轉”，2004年其年銷售額直線攀升至令人瞠目結舌的170億元。而業界以及安利公司本身，都一致認為，成就安利（中國）的“170億帝國”的根本基礎在于其“完善的多層次計酬體系”。盡管業界內外仍然報以懷疑的目光，但在昭示企業合法身份的直銷牌照和中國直銷開放后巨大的未來市場面前，安利（中國）這次真的是選擇了“從頭再來”。但同時，為了穩定企業持續發展的源動力——經銷商隊伍，在計酬方式上安利（中國）作出了向基層經銷商傾斜的決定，規定“現有安利銷售代表和經銷商均以個人銷售給最終消費者的銷售額取得公司的銷售傭金。同時將原來3%-21%的基礎上適度提升銷售傭金比例，達到產品凈銷售額的9%-30%，鼓勵銷售人員多勞多得。”這對于85%的主要靠推銷產品取得傭金獎勵的安利（中國）基層銷售代表們來說，無疑是令人歡欣鼓舞的。這也顛覆了之前在被業界被普遍認為是“養老不養小”的安利（中國）原獎金制度。安利（中國）這一次的業務革新被認為是體現了對直銷立法的有力支持，對未來中國直銷行業健康發展有著深遠意義。安利（中國）完成了其新政之路的第一次飛躍，團隊計酬徹底成為過去式。  

     2006年3月，新經營模式基本確立  

     2006年2月，雅芳（中國）如愿獲得國家商務部頒發的中國大陸地區第一張“直銷經營許可證”，并首獲直銷企業試點資格，中國直銷的新紀元以“雅芳小姐”再一次的微笑而揚帆起航。而與此同時，國家相關部門也宣布，到2006年12月1日之前將取消“轉型企業”自1998年以來所享有的“店鋪+推銷員”的優惠措施。業界觀點認為，“安利老大”再一次黯然神傷……  

     但就在一個月之后，安利（中國）又以強者的姿態出現在了世人的面前：在之前毫無征兆的情況下，頒布了其最新的“業務革新綱要”，號召安利（中國）全體營銷人員與公司一起“全面落實革新綱要，攜手同心創建輝煌”。繼2005年10月之后，“安利老大”再次完成了一項“不可能完成的任務”，而且是“在恰當的時間以恰當的方式”。  

     《綱要》稱：“為適應日新月異的市場環境、繼續保持良好的發展勢頭,安利(中國)積極調整戰略,推出以‘一個不變、兩個堅持、三個全新、四大亮點、十項規范’為主要內容的業務革新綱要,為安利在中國的長遠健康發展奠定更加堅實的基礎。其中，“一個不變”是指公司扎根中國、長遠發展的信心不變；“兩個堅持”包括堅持為消費者提供優質產品，堅持為從業者提供事業良機；“三個全新”涵蓋全新營銷管理架構、全新事業發展平臺、全新工作計酬制度；“四大亮點”分別體現在品牌推廣、服務網點、教育工程、個人發展等方面；“十項規范”則從思想觀念、從業言行、業務活動等方面對營銷人員進行更嚴格的規范，以確保營銷隊伍更加健康長遠的發展。”不難看出，“綱要”在關鍵的時刻，再一次重申并強調了安利公司對中國市場的高度重視。  

     其中，“三個全新”和“四大亮點”因為涉及到具體的調整措施而成為《綱要》的核心部分。在這份全新業務綱要中，安利推出了一種“營銷代表＋網點負責人＋營銷部主管”的混合模式，三種人員將分別以“產品銷售、品牌建設和管理培訓為導向”，打造全新的服務模式和業務架構。《綱要》顯示，在新的營銷管理架構下，安利銷售代表將以非公司員工的身份，在非固定經營場所銷售產品、服務顧客；而服務網點則由公司擇優選拔的、擁有工商營業執照及符合公司要求固定經營場所的服務網點負責人進行經營，為銷售代表及消費者提供信息咨詢、售貨、退換貨等服務，但所有服務網點與銷售代表均由安利(中國)直接管理與監督。在涉及到的業務員和經銷商新的工作計酬制度中，安利銷售代表將繼續按其直接向消費者銷售產品的收入計算銷售傭金，最高傭金比率為30%；服務網點負責人則采用預約定額的計酬方式，按其具體的服務內容及服務量，獲得合同中預先約定的季度定額品牌推廣服務費。同時，為了將業務轉型帶來的不利影響降到最低，安利公司還表示將加大對品牌推廣、服務網點、教育工程、個人發展方面的投入，將在全國主要業務區域廣泛設立服務網點，提升品牌的知名度與美譽度，制定全面系統的人員教育培訓方案。此外，為穩定大規模的經銷商隊伍，安利證實將動用至少2億元的資金來穩定銷售隊伍，“在新業務制度中，安利公司將全面兼顧企業的競爭優勢與銷售團隊的利益，銷售隊伍的收入水平與直銷法出臺前不會有太大的起伏。”時任安利中國區副總裁顏志榮顏志榮如是說。  

     業界觀點認為，《綱要》延續了2005年10月底推出的計酬制度向中低銷售業績營銷人員傾斜的做法，與立法前的獎金計算方式相比適當降低了達標難度，大力鼓勵銷售。但為銷售代表成為服務網點負責人設立了較高門檻，保證了只有擁有較高銷售收入和穩定顧客群體的銷售代表才能經營固定地點的服務網點。同時，對于團隊計酬與多層次計酬這一敏感地帶，“綱要”推出了兩種獨立的經營身份對其進行了規避——一個是銷售代表(無固定地點)，一個是經銷商(有固定地點)，給予經銷商和推銷員以獨立經營身份是符合了直銷法精神，而經銷商以公司的傳統渠道經營合作者身份的出現，已超出推銷員(直銷商)范疇，所以基本不存在著團隊計酬問題。此外，公司將渠道費用通過傳統合作方式發放，這就保證了旗下原有大的經銷商的利益。“安利再次樹立了一個解決多層次公司痼疾的行業標準。”一位業內知名專家稱。安利（中國）“出人意料”地完成了第二次飛躍。  

     2006年12月，“單一身份”確保“單層直銷”  

     2006年11月30日，安利（中國）度過了“最漫長的一天”，但直到午夜的鐘聲敲響，安利人也沒有等來“意料之中”的牌照，一時間業界疑云密布，“安利（中國）面臨出局”？但就在所謂的“大限”過后24小時不到，12月1日晚8時，“商務部直銷行業管理信息系統”網站傳來令人振奮的消息：安利、完美、玫琳凱三家轉型企業同時獲牌。業界人士在慶幸安利（中國）一波三折終獲牌照的同時，對于在理論上已經獲得國家有關部門認可的安利（中國）新業務制度充滿了期待，這也是人們關注安利拿牌的真正目的所在。安利（中國）不負眾望，在12月12日，公布了最終的新業務改革方案，并宣布2007年4月1日之前完成各項過渡安排，屆時該制度將正式實施。安利（中國）新業務模式是否能成為行業范本，馬上成為直銷業內外人士和媒體探討的焦點。但多數觀點認為，安利從“多層次”到“單層次”之間的轉型可能為企業轉型提供一定的尺度。一是銷售代表受聘為營銷員工的門檻明顯降低，增添了安利實現平穩過渡的砝碼；二是營銷員工不得同時兼任服務網點負責人，較為徹底地杜絕了多層計酬的嫌疑。  

     此次公布的新業務制度，進一步確立了之前３月底《安利業務革新綱要》中推出的“銷售代表與服務網點平行”的基本業務框架，再次強調“嚴禁團隊計酬和報酬總額30%封頂”，并延續了自2005年10以來制定的在薪酬計算方式上向基層經銷商傾斜的政策。而同時又有兩點顯著的不同：一是員工聘用要求降低。有觀點認為，新業務制度中真正能體現安利特色的當屬營銷員工制度。此前，安利公司在３月底的《業務革新綱要》中曾提及銷售代表依工作表現，可循序漸進晉升為“中級銷售代表、高級銷售代表、特級銷售代表及杰出銷售代表”。但在新的業務制度則沒有這一說法，取而代之的是重新架構的營銷員工制度。安利公司在新業務制度中表示，“公司將嘗試分階段、分地區地聘用營銷員工，具有一定安利銷售工作經驗、商德操守及工作表現良好、在連續6個月內有任何3個月的凈營業額達到3600元的銷售代表，可在被考慮之列。”營銷員工在與安利公司簽訂勞動合同后，將主要從事市場營銷，包括定點推廣銷售產品、產品示范講解、產品展示展銷、產品知識講座等，并定崗定薪，按月獲取工資和獎金。而表現優秀的營銷員工在完成相應的培訓并通過考試后，還能從營銷助理逐步升為營銷主任、高級營銷主任、營銷經理、高級營銷經理和營銷總監。而這一舉措明顯增添了安利（中國）實現平穩過渡的砝碼。二是嚴格實行“單一身份制”。在關于服務網點的介紹中，安利新業務制度的安排是現有180余家公司店鋪將直接成為安利直營服務網點。此外，依法持有工商營業執照，且其固定經營場所符合法規及安利對服務網點要求的，均可申請設立加盟服務網點。而這部分內容和３月底的《業務革新綱要》相比，也有一個較為突出的變化。在3月底的《綱要》中，安利曾表示會從市場經驗豐富、具有較高文化素養和專業能力的服務網點經理中，擇優錄用營銷部主管，幫助公司管理服務網點。但在新的業務制度中，安利要求營銷員工開設加盟服務網點的申請一經批準，必須放棄員工身份。這意味著，今后安利銷售代表只能在營銷員工和服務網點負責人兩種角色中選擇其一。對此安排，安利公司有關人士解釋，主要是為了規避“多層計酬”的嫌疑。  

     此外，為了幫助現有經銷商平穩過渡到新的業務模式，安利公司還宣布將酌情為經銷商提供過渡期服務補貼。與此同時，安利公司推出《安利（中國）直銷員十項警示》，大力規范規范營銷隊伍，要求其營銷人積極擁護貫徹、切實轉變作業形態，以期與違規培訓、夸大宣傳、強買強賣、誘導他人盲目囤貨、宣傳物質享受、貶損同業等各類違規行為劃清界限。安利（中國）實現了轉型的第三次飛躍。　　  

     自此，安利（中國）日用品有限公司，在一年零兩個月的時間里，歷經三次業務革新，實現了由表及里、有淺至深的三次飛躍，完成了其業務新政之路，可以說為未來中國直銷行業的健康發展，樹立了一個標桿，建立了一個范本。而在這期間，安利公司所表現出來的行業大局觀、企業責任感、危機意識以及以人為本的經營理念和不斷削足適履的非凡魄力，無疑也將為其他企業在制定轉型策略的時候，提供一定的尺度……  

     鏈接：經銷商分流是安利（中國）成功轉型的關鍵  

     “如何安置好多達4萬人的活躍的經銷商隊伍，將是安利（中國）能否轉型成功的關鍵所在。”一位直銷業內人士毫不掩飾對安利（中國）能否成功轉型的擔憂。毋庸諱言，由于安利新模式采用的是向銷售代表傾斜的策略，而這個新轉型方案能否順利落地，關鍵就在于安利公司能否安置好現有的龐大經銷商團隊。　　記者看到，在新的轉型方案里，安利為經銷商設置了多種出路，可謂用心良苦。按照最新公布的業務制度，現有安利經銷商的出路有幾條：可按自身不同條件及意愿，選擇陸續轉為公司加盟服務網點、營銷員工或銷售代表。
　　按目前的情況來看，由經銷商轉為營銷員工的方向似乎較受青睞。安利公司稱，營銷員工的職責是從事市場營銷，包括定點推廣銷售產品、產品示范講解、產品展示展銷、產品知識講座等。
　　“在接下來的時間里，安利將嘗試分階段、分地區地聘用營銷員工。經銷商轉為營銷員工的門檻目前看來并不高：只要具有一定安利銷售工作經驗、商德操守及工作表現良好，并在連續6個月內有任何3個月的凈營業額達到3600元的銷售代表，就能進入被考慮之列，與其簽訂勞動合同。” 

有經銷商表示，由于安利在中國的情況比較特殊——在國外，安利直銷員大多數都是兼職的，但中國卻有很多下崗人員全職投入安利直銷活動，甚至還有很多找不到理想工作的大學畢業生也是安利直銷隊伍的一員。所以，如果能轉做營銷員工，也應該是很多初涉職場的大學生們所樂見的結果。
　　但同時，也有不少人擔心，轉做營銷員工，只能形成有限一部分的分流，很多想轉的經銷商，可能不符合轉變條件，而一些符合條件的高級經銷商，則可能因為收入的銳減而不愿意轉成員工。
　　“目前，安利各個區域市場正陸續召開經銷商大會，宣布新的業務制度，同時考核各個經銷商的業績并確定其資格，為下一步分流做準備。”安利公司一內部人士稱。
　　而在未獲得直銷經營許可的地區，安利亦將有序地聘用經銷商成為公司的營銷員工或引導他們申辦工商營業執照，在固定經營場所從事銷售工作。 
    “分流方案只能對減輕經銷商的動蕩起到一定作用，并不能完全抵消轉型帶來的震蕩。經銷商的動蕩，其實是每一個直銷轉型企業都不可避免的問題。”對于安利（中國）轉型過渡中可能遭遇的動蕩，有業內人士如是說。但這位人士同時強調：“與雅芳直銷人員動蕩引起的種種危機相比，同樣是因直銷模式變動引發經銷商的動蕩，安利的做法其實更為成熟和理智。”他認為，一方面，安利會在組織架構上、計酬方式上針對法規作出靈活的調整，但這種調整是局部的，并不影響安利的核心制度；另一方面，安利的新模式是采取向基層直銷人員傾斜的策略，雖然打了經銷商一棒，卻給了基層直銷員不少甜頭——這是因為對于安利而言，經銷商的結構短期內對實際銷售業績的影響并不會太大，相反基層的直銷人員才是完成170億元業績的核心來源。首先穩定了基層直銷人員，就能為安利的平穩轉型爭取到更多的時間。
　　因此，即使經銷商隊伍產生了一定的動蕩，也應該不會對安利在華業績產生太大的影響。