直銷職業經理人 走出宿命

   在中國，職業經理人的出現更像是一個標志，表明企業產權結構的清晰和現代企業制度的建立，表明國內企業開始轉變為真正的現代企業。1994年《公司法》的正式實施為經理人的職業化提供了法律依據，并對職業經理人的職權做了界定，從此打開了走向規范的中國職業經理人時代之門。  
    然而，從在中國產生發展到如今成為現實社會的一個中堅階層，他們一直處于一個不夠成熟的人才市場環境之中。實際能力與外部期望的差距，商業和社會平臺的簡單搭構，光鮮的外表和優越生活的光環，制度缺失、知資博弈、角色錯位、價值缺位等種種陰霾造就了中國職業經理人群體的特殊形象，也成為一種不成熟的“中國特色”。
    如同中國職業經理人的處境一樣，直銷行業的職業經理人之位一直是行業里的頑疾，伴隨著中國職業經理人地位的水漲船高，直銷行業里再也不能有此缺位。特別是現在直銷行業正經歷著一個向成熟期過渡的階段，為直銷企業引入職業經理人成為刻不容緩的事情，由專業的人來做專業的事才是企業長足發展的一個基本點。
    隨著直銷企業老板觀念的逐漸開放，大大小小的經理人開始出現在大大小小的直銷企業里，與傳統行業不一樣的是，他們大多來自草根階層，是在中國直銷的起始階段便培養的一批人，早期很少有飄洋而來的鍍金者，也沒有出身顯赫名校的耀眼的學歷背景，唯一能夠幫助他們筑建攀爬之梯的是豐富的直銷經驗。畢竟，在直銷越來越本土化的發展態勢面前，“空降兵”的能力實在有限。
    然而，熱熱鬧鬧的“筑臺拜將”、轟轟烈烈的“新官猛火”過后，很多職業經理人走向了沉重，在傳統職業經理人的宿命：知資博弈、角色錯位、價值缺位等種種的陰霾籠罩直銷企業的時候，直銷企業職業經理人自愿或非自愿地選擇了“離去”。
    他們的離去多少帶著一種無奈，讓世人看到了商業社會的人情冷暖和市場機制的種種弊端。由于無法對其進行有效的價值評估，必然導致他們難以通過正常的渠道流動，其價值也就難以正常實現；而當他們因為生存壓力而不得不急于將自己的價值兌現時，就不可避免地導致其自身行為人格與價值取向的扭曲。因而，他們宿命般的悲劇也就不可避免。
    找到問題核心并不難，但想改變一種由來以久的環境因素是困難的，它需要相當長一段時間的調整與努力。當這些職業經理人們再一次背起行囊，選擇離開時，希望他們能夠早日沖破資本的藩籬，走出宿命！


    狂熱直銷——類似海王的“鬧劇”

    自業界首爆出深圳海王之家實業有限公司海王健康之家CEO范禹麟在上任88天后突然辭職后，一系列有關職業經理人的問題都顯露于睽睽眾目之下，職業經理人頻繁跳槽的問題依然是業內無法清除的詬病。
    不管怎樣，就像范在事后所說的那樣，他的離開就像是一枚核彈，對整個業界都會產生影響。也正是這種極富戲劇色彩的結尾，撕開了直銷行業的光怪陸離和荒謬虛妄，給正在緩緩開啟的中國直銷大門留下了許多無法避開的沉重話題。

    傳統企業“淘金熱”
    中國直銷立法以后，部分傳統企業特別是保健品企業看到了直銷行業的前景，紛紛不惜重金揮師進軍直銷。繼健康元之后,哈藥、海王、萬基、黃金搭檔等國內傳統型保健品大腕都高調宣稱進軍直銷行業。一時間，曾經備受歧視的直銷，成了眾多傳統企業爭相追捧的對象，中國直銷界也由此呈現出百花齊放、百家爭鳴的大好局面。
    然而，這種“半道出家”的做法卻引起了行業內外的猜疑，并將其戲謔為“盲目瘋狂的淘金熱”。例如，業界就曾懷疑海王做直銷的目的是借直銷迅速回籠資金，挽回保健品板塊的頹勢。在中國企業家的眼中，那些“看見甜頭就往里鉆”的做法，與其說是一種商業行為，不如說是投機倒把。所以，無論是始終如一的老牌直銷企業，還是立場堅定的傳統企業，都對此表示質疑和不屑。
    這種懷疑雖然略顯武斷，但并非空穴來風，毫無依據。傳統銷售企業與直銷企業除了營銷模式不同以外，更多的是在企業文化、制度、機制上存在相當大的差異與沖突。傳統企業如果僅僅改變營銷方式，而不從企業根本入手，尋求一個質的轉變，那么，這種“變革”是不成功的，至少可以說是不成熟的。它經不起市場經濟的風起云涌，更無法在殘酷的行業競爭中獨占鰲頭。企業要發展不能只靠雄厚的資本和響亮的“口號”，沒有先進的、科學的管理經驗和制度為引導，一切發展大計都只是紙上談兵，難以實現。
    傳統企業進入直銷行業引發爭議的原因還在于，部分傳統企業老板的心態不端正，他們往往都是抱著試試看的態度來對待此事的。一來他們沒有經過市場的洗禮，缺乏團隊管理經驗和能力，對直銷也是一知半解；二來又對直銷抱有過高的希望，仿佛擺在面前的是一座唾手可得的金礦，短期內即可發財致富。這樣的短淺眼光和“暴富”心理，讓他們在進入直銷行業以后只會站在一旁指手劃腳，而無法將直銷的精髓真正滲透到企業的發展當中，實現長遠的、宏偉的戰略目標。

    職業經理人的尷尬
    由于受整體環境的影響，國內直銷企業的身份一直都不夠明朗，采取的經營方式也相對保守，這使得中國的直銷職業經理人成了一個神秘且容易被人們忽視的群體。和傳統行業相比，直銷行業的職業經理人在帶領直銷企業共同進退的過程中，除了要求他們具有非凡的智慧和過人的能力以外，更需要付出超常的努力。
伴隨著傳統企業的“淘金”浪潮，中國直銷市場出現了一個新的現象，那就是傳統企業在進軍直銷行業的過程中，企業老板苦于自己不懂直銷，只好聘請直銷職業經理人來打理市場。然而，此刻的中國直銷市場中卻是“伯樂常有，千里馬卻不常有”，高級管理人才猶如鳳毛麟角。但是迫于市場的壓力，企業只好在和苦苦尋求到的應聘者短暫接觸之后，就草草簽下合約，開始了合作之路。
    這樣匆忙的開始為日后雙方的輕易“分手”埋下了伏筆，責、權利、不清晰、授權不完整、相互猜忌、缺乏信任度，這些都是造成投資方和管理者矛盾的主要原因。站在投資方的角度來看，老板始終都是老板，即使他們對直銷一竅不通，也不愿意輕易下放手中的權力。在幕前，他們也許會扮演一個旁觀者的角色，任由職業經理人去盡情發揮；而在幕后，他們始終都是公司最大的權力操縱者，包括職業經理人的權力，都是他們所賦予的。這樣一來，即便這些直銷行業的職業經理人能力再強，經驗再豐富，也無法越過權力和利益所設置的障礙。在管理團隊和開拓市場的道路上，他們只能畏首畏尾。一旦投資方與管理者產生不一致的觀點，雙方的矛盾就很容易被激化。
    當企業高管層的矛盾不可調和時，最終蒙受損失的還是那些位于底層的經銷商團隊，如果他們因此受到牽連，那么矛頭必然會指向幕前的職業經理人，因為在他們的眼中，職業經理人才是這個企業的命運決定者，企業所有的市場、經營、管理決策都是出自職業經理人之手，而且有很多經銷商都是在職業經理人的勸說下加入公司的，所以，公司出現任何閃失，職業經理人都難辭其咎。
    范禹麟在離開海王之后接受記者采訪時這樣無奈地說到，“海王是一個劇本，我范禹麟是站在這個舞臺上的明星，下面這么多的觀眾，背后還有個導演。現在觀眾要求退票，是我演的不好嗎？我只是機制下的一顆棋子，其實我心里真的很孤獨，很失落，這應該是中國直銷行業高級職業經理人的悲哀！”
   風波過后，思緒萬千。或許，范禹麟的際遇只是國內眾多直銷職業經理人尷尬處境的一個縮影；又或許，他們只是中國直銷“狂熱期”的一個匆匆過客！
    雖然國內直銷業的市場前景日益廣闊，雖然中國直銷會在一個健康規范的環境中不斷發展壯大，但是，企業運作畢竟不是兒戲，市場經濟更不容得半句玩笑。在眾多傳統企業一哄而上的直銷“淘金”浪潮中，在看到希望的同時，更應該體會到一種無奈。
     高層裂變：資本與價值的博弈

    “未來，市場中的稀缺資源不再是資本，而是優秀的人才”。美國企管界大師史考特·派瑞博士的這句話似乎成為中國直銷界的未來寫照。有人常說，直銷行業中沒有真正意義上的“船主”，更沒有能駕船遠航的“船長”。直銷，這個新興的行業模式能夠正常運作，在它的背后必須要有一支強大的、專業的、又有別于傳統行業的管理人員及經營人員與以支撐，否則便會像缺鈣的學步嬰兒一樣頻頻跌跤。
    重新盤點一下中國直銷界的上半年，正如同戰國時期諸侯爭霸一樣，各企業為可以令其正身的牌照明爭暗奪之際，不忘配合著公司管理階層的經理人頻頻跳槽來沖擊著直銷界急促的脈搏。

    自身價值的體現：難以言喻的痛
    不論是在直銷行業中，還是將目光放諸中國社會，都是普遍存在缺乏對經營性資產有效的評估與認知體系，這樣一來，便導致了對經營性資產特別是人力資源價值的認知缺失或者扭曲。職業經理人作為一種經營性的重要資產，雖然在理念上可以被認知其存在的必然價值，但由于無法對職業經理進行有效的價值評估，因此職業經理人便找不到一條有效地、可以供價值流通的渠道，其價值也就難以正常實現；難以流通的結果又不可避免地導致職業經理人自身價值的貶值；而當因為生存壓力職業經理人不得不急于將自己的價值套現時，就不可避免地導致其自身行為人格與價值取向的扭曲。因而，一連串的問題仿佛是時刻牽動他們身心疼痛的傷口一樣，難以愈合。
    由于這種價值標準的失衡或缺失，也就造成了在直銷企業中，老板就是職業經理人、講師或者是一線的團隊領導人成為職業經理人的現象，當管理運行與經營運行得不到一個有力和有效的交叉點時，直銷人們只能“外調”，但往往“外調”的結果只會差強人意，因為這些“外調”人員雖然在管理階層的補位上起到了積極作用，但他們畢竟面對的是中國的直銷市場，它的復雜性及特殊性便決定了這些“外調”的職業經理人要經歷一段長時間的磨合與適用，而在這段漫長的時間里，其管理經驗和能力都是要受到新的游戲規則的考驗。
    可以這么說，對職業經理能力價值的無視或者誤讀必然導致對人力資源的濫用，這是造成職業經理階層的不確定性和不穩定性的必然因素，也正是這種隨意性決定了職業經理人的價值鏈出現不尋常的波動，而這種動蕩直接影響了直銷企業的穩定與發展，進而影響中國直銷界的經濟和人才發展。

    被資本左右：頂不透的天
    從職業經理人的產權理論中可以看出，他是指在一個所有權、法人財產權和經營權分離的企業中承擔法人財產的保值增值責任，全面負責企業經營管理，對法人財產擁有經營權和管理權，由企業在職業經理人市場（包括社會職業經理人市場和企業內部職業經理人市場）中聘任，而其自身以年薪、股票期權等為獲得報酬主要方式的職業化企業經營管理專家。 
    如果用這種概念來規劃中國直銷業經理人的話，那么其發展也許就不會那么動蕩不定。但是由于對職業經理人的價值認知缺失以及人才流通渠道的不暢通，導致了在直銷行業乃至在目前中國，他們的表現價值還沒有達到與資本公平對話的權力與地位，更不要說能夠有效地對法人的財產行使經營權與管理權了。
    如果把企業的老板比作船主、將職業經理人比作船長的話，那么，在中國直銷發展的今天，兩者的矛盾是必不可免的。“船主”希望能夠駕帆遠航，但是“船長”其目標卻不一定與“船主”一致，這便是矛盾生成的導火線。如果“船主”深諳直銷之道，“船長”便只能按照船主的意愿來操縱駕馭，但如果“船主”不懂得經營或管理之道，那么在這種情況下就是在考驗著“船長”的職業操守了，他要么按照正確的方法來制定合理的航向，要么就暗箱操作，取得利益后棄船而逃。
    中國的職業經理人從誕生起似乎就在與資本作斗爭，而最終的結果要么是黯然離去，要么便迎合生存，發展到目前也沒有找到一種合理的、正常的發展方式。在直銷界，職業經理人不僅是在企業重大戰略決策方面、即使是在其自身的管理領域也缺乏相應的話語權與溝通權，一旦出現這種情況，職業經理人對于企業擁有者來說便如同雞肋一樣，食之無味，棄之可惜，于是也就有了“歡喜冤家一說”。

    癥結所在：教育機制滯后
    巡視著直銷經理人頻頻跳槽的現象，我們從其中不難發現其反射出最核心的本質，那就是直銷行業的教育體制嚴重滯后的問題，而這一問題也直接影響了職業經理人在與資本博弈時所持有的職業操守問題。在美國、韓國、日本這些直銷已經很成熟的市場，在他們國家的商學院市場營銷專業當中，至少會有20個課時以上的內容是教授直銷學的，但在我國尚無主流商學院注意到這一領域在商業教學上的空白。這種教育上的缺失是國內直銷理論研究滯后以及直銷管理人才缺失的關鍵原因。直銷教育體制的滯后，讓這些直銷經理人對上對下都有了支柱和依靠，才能一而再，再而三地上演跳槽。
    因而，目前在職業經理人的身上基本上都會烙上時代烙印：商業直覺敏感程度的相對降低以及知識結構上難以系統、全面的缺陷。在具體的實戰表現上就是戰術層面的相對較高水準而在戰略層面上的難以統籌全面，這一點在資本運作領域表現得尤為明顯。而這又難免造成職業經理們內心深處對自身能力的自信不足及職業行為底氣不足，進而導致其營商行為的偏差，這也就是在資本面前，中國直銷經理人只能稱之為“準職業經理人”一說的原因了。
    現如今的直銷企業，有的是以價值帶動資本，有的則是以資本帶動價值，但是無論如何，我們都希望能真正看到一種價值與資本的和諧之美、平衡之感，資本可以因價值的融入得到有效的積累，而這一過程也是價值自身的升華過程。面對著這股資本與價值抗衡的潮流，我們不禁要翹首以望，直銷界的春天快些來臨。
    找尋規則：跨過“職業”的門檻

    俗話說：沒有規矩，不成方圓。對于職業經理人而言，“職業”即意味著規矩，那何謂“職業”呢？除了具備專業的企業管理知識和能力以外，最重要的還必須擁有豐富的管理經驗，以及對本行業的充分了解。只有在此基礎之上，才能稱得上是一個合格的職業經理人。就直銷行業而言，什么樣的人才能符合直銷經理人的條件呢？至少有兩個方面的要求：一是有多年的直銷運作經驗，對直銷有深刻的認識，熟知直銷的模式、文化等；二是有多年企業管理的經驗。
    然而，由于直銷業在我國特殊的發展歷程及其自身特點的影響，目前中國直銷業中真正能稱得上職業經理人者微乎其微，于是中國直銷在發展過程中衍生出了一個特殊的群體——“操盤手”。這類人雖然很了解直銷，但基于文化知識和素質的缺乏而導致其不懂企業管理，他們并不具備管理全局的宏觀思維和控制能力。
    很顯然，對于直銷企業而言，“操盤手”的能力是有限的。他們往往能夠沖鋒陷陣，奪得大片的市場“領土”，卻無法應對企業基礎性的管理，更不用說企業發展戰略的全局構想了。但是，企業的發展需要“兩條腿”，單純市場的瘋狂擴張和營利的暴漲并非是一件好事。企業要做大做強，更要做長做穩，這樣的發展思路才是最先進的。所以，這就要求作為企業“掌舵者”的職業經理人必須具備多方面的素質和能力。
    因此，面對直銷“操盤手”在企業之間輾轉奔波的現狀，除了向資本和機制發難以外，我們更應該從自身的專業水平入手。在克服自身缺陷的前提下，尋找到一種職業規則，讓所有的職業經理人都能通過市場正常流動。

    操盤手的不足
    在直銷行業，要做好直銷職業經理人，比做傳統行業職業經理人更難、要求更高，不僅要掌握中國國情、懂企業管理，還要懂直銷，三者缺一不可，而對于這些團隊領導人出身的“操盤手”而言，不懂企業管理，毫無企業管理經驗無疑是他們最大的先天缺陷。而更為可怕的是，他們自身的一些優勢也隨著其身份的改變而變成了不足。
    首先，習慣力量在作祟。熟悉直銷行業是他們的優勢，但是，一些領導人還沒意識到自己身份的轉換，依然沿用團隊領導人的思維來思考企業的問題，用過去的團隊經驗指導今天的直銷市場。他們習慣用管理團隊的方式管理企業，以為管理好團隊就是管理好了企業；他們習慣用開拓市場的眼光看待企業的發展，以為市場擴大了，就是企業取得了發展。這種自以為是的做法是不可取的，根本無法跟上市場前進的步伐。
    其次，心態不端正。許多直銷企業的操盤手，認識不到市場和競爭環境的變化，繼續憑頭腦發熱做事情，以為只要不斷擴張就能發展壯大。但是，任何一家企業都需要有一個由小到大的成長過程，盲目擴張無異于揠苗助長，只會適得其反。而且，有很多操盤手容易在自身定位上出現偏差，他們無法正確看待身份和地位的變換，常常注重自己，卻忽視了企業。
    再有，在巨大的操作空間面前，還有一小部分直銷轉型領導人根本不是在為企業服務，而是利用這個機會為自己謀利。比如，行政人員帶網，制度設計上的暗扣、空單加入等，采用如此的手法，使公司變得非常具有炒作性，可憐的是那些懷著美好期望進來的經銷商。
    這些不足往往成了操盤手們無法超越的瓶頸，也使得他們無法在一家企業里長久立足。企業的發展態勢良好時，還可以相安無事，一旦企業運營受挫，資本利益受到損害時，他們便只好扔下殘局，重新投入到下一次的“輪回”當中。不管是否出其本意，隨著市場的發展而無規則地流動便是他們難以跨過的“門檻”。如何跨越
        想要改變一種習慣并非易事，而想要跨過障礙，超越自我，更是難上加難。外部因素——價值評估體系的缺失，使得職業經理人無法通過正常的渠道流動，實現自身的價值，那么，對于內在條件尚不完善的操盤手而言，“職業”的門檻更是高出數倍。因此，從現實的角度考慮，操盤手的成長需要在實踐中慢慢磨練，職業規則的建立同樣需要經過長時間的精心打造。
        對于多數的直銷企業操盤手而言，他們所真正缺乏的是系統的企業管理知識和豐富的企業管理經驗。管理知識的獲取必須通過學習，而經驗的積累除了需要依賴時間的推移以外，也同樣需要長年累月地學習和思考。由此可見，學習是操盤手走向職業化的必經之路。
        1983年，英國殼牌公司做過一個調查，全球500強企業的生命周期有多長，并將結果保密了15年才對外公布。這份調查顯示，這些非常成熟的公司平均壽命只有30到40年，還不到常人壽命的一半；只有20家公司存活了200年以上,并且依然充滿活力。調查發現，上述20家長壽企業有一個共同特點，就是學習力旺盛。而那些短命的公司都不知道怎么學習，在周圍的世界環境、技術、社會等發生了變化以后，依然按照老辦法做。雖然他們資金、技術、人才等各種資源應有盡有，看似風光十足，實則不堪一擊。
        這個案件表明，企業的永久生命力來自于不停地學習。同樣的道理，要使直銷經理人獲得創造“持續競爭力”的能力，唯一可行的辦法只能是學習。而且從某種角度看，學習本身就是一種無形的“利潤”。
        直銷經理人需要學習哪些東西呢？除了要熟知現代管理理論，學習國內外先進的科學發展動態和管理思想，掌握和了解現代科技及現代管理理論的發展趨勢與方向以外，還必須要了解國際化大型企業的管理知識，這在一定程度上能夠開闊中國直銷職業經理人的眼界和認識。
        同時，要在學習過程中改變各種不成熟的心態，逐步提升自身的素養水平。學習是跨過障礙的根本，而素養水平的提高則是超越自我的體現。只有具備了一個職業經理人所必備的素質和操守，才能真正成為一名合格的職業經理人，也只有這樣，才能打造職業道德和職業準則，建立職業領域內的“人才規則”。
        任何事物的成熟和發展都需要經歷一個循序漸進的過程，直銷“操盤手”只有通過長期的努力學習，才能真正成為優秀的職業經理人。同樣，職業經理人規則的建立，也需要通過克服行業弊端、改善整體的市場生態環境、學習先進的人才機制，才能最終實現