范偉云：真正的直銷有多遠(yuǎn) (2)

關(guān)鍵字：范偉云 直銷

    中國市場(chǎng)：滑鐵盧VS 如日中天

　　然而，跟全球市場(chǎng)不同，這兩家公司在大陸的表現(xiàn)大相徑庭。在大陸，安利雄踞中國直銷第一寶座多年，即使是已經(jīng)與最高峰的170 億元相去甚遠(yuǎn)的130 億元（2007 年安利中國營業(yè)額），雅芳的區(qū)區(qū)2.8 億美元（20 億人民幣）營業(yè)額仍然難望安利項(xiàng)背，那么：

　　范偉云：這兩家公司在中國市場(chǎng)的表現(xiàn)為什么會(huì)和世界市場(chǎng)有如此大的不同？全球遙遙領(lǐng)先的雅芳為什么獨(dú)獨(dú)在大陸遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于安利？大陸的直銷行業(yè)與國際市場(chǎng)的區(qū)別在哪里？雅芳未來在大陸能超越安利么？

　　胡遠(yuǎn)江：對(duì)于雅芳在中國遭遇“滑鐵盧”，個(gè)中原因確實(shí)值得深思和探究。我個(gè)人認(rèn)為，是其中國戰(zhàn)略出了問題，表現(xiàn)在如下三個(gè)方面：

　　第一方面，對(duì)于中國市場(chǎng)的成長速度和發(fā)展?jié)摿υu(píng)估不足。事實(shí)上，對(duì)于雅芳公司而言，市場(chǎng)機(jī)遇是絕對(duì)公平的，因?yàn)?990 年它以“第一家全球直銷公司”的名分進(jìn)入中國市場(chǎng)，占據(jù)了絕對(duì)的先機(jī)，但是它在以后長達(dá)8 年的時(shí)間里卻沒有很好地運(yùn)用這種優(yōu)勢(shì)。具體表現(xiàn)在：它對(duì)中國直銷業(yè)后十年近乎爆炸式的增長預(yù)測(cè)不足，在全球市場(chǎng)版圖上對(duì)于中國市場(chǎng)沒有給予充分地預(yù)估和重視，包括從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌建設(shè)、市場(chǎng)投資、組織的本土化建設(shè)、戰(zhàn)略決策、模式研究等領(lǐng)域，都只給予了“馬拉松”式的戰(zhàn)略體系。這種狀況嚴(yán)重地影響了雅芳在中國市場(chǎng)的品牌影響力。

　　第二方面，對(duì)于中國市場(chǎng)的本土化戰(zhàn)略研究不夠。這使得雅芳公司在應(yīng)對(duì)中國政策變化所引發(fā)的市場(chǎng)異動(dòng)時(shí)非常被動(dòng)，并導(dǎo)致了市場(chǎng)的全面萎縮，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遲緩了5 ～ 6 年的發(fā)展時(shí)間。這主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，對(duì)于中國直銷市場(chǎng)的成長動(dòng)力認(rèn)識(shí)有偏差。全球其他市場(chǎng)80% 以上是消費(fèi)型市場(chǎng)，而中國80% 以上是投資型市場(chǎng)；第二，雅芳公司的決策者們無法找準(zhǔn)成功推動(dòng)中國市場(chǎng)高速成長的策略，于是沿襲全球其它市場(chǎng)的開發(fā)戰(zhàn)略，無法和中國直銷市場(chǎng)系統(tǒng)接軌；第三，對(duì)于中國政策的調(diào)整與整肅空間研究不夠，在重大市場(chǎng)決策時(shí)出現(xiàn)嚴(yán)重失誤。如對(duì)1998 年中國直銷政策的理解和判斷以及雅芳對(duì)于中國市場(chǎng)開發(fā)工作的全面停止就是如此。

　　第三方面，對(duì)于中國市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性考慮不足。在新的商業(yè)模式中把雅芳推進(jìn)了更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)，極大削弱了直銷模式與產(chǎn)品及品牌配套一體化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種狀況使得雅芳在中國市場(chǎng)始終沒有辦法建立起超越自己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)和客戶優(yōu)勢(shì)。

    綜觀雅芳公司重組市場(chǎng)以后，我們可以發(fā)現(xiàn)它的三大市場(chǎng)主攻模式，“商場(chǎng)專柜”和“連鎖專賣店”模式直接把雅芳推進(jìn)了和中國美容化妝品四大國際巨頭（寶潔、聯(lián)合利華、資生堂、漢高）以及諸多知名國際品牌（如歐萊雅、蘭寇）的一線競(jìng)爭(zhēng)中，而雅芳公司又沒有對(duì)等投入，因此，它在發(fā)展空間上被擠壓則是必然的了；另外一方面，雅芳公司的“直銷模式”由于沒有充分研究中國直銷市場(chǎng)各個(gè)利益主體的內(nèi)在需求，因此也始終無法建立核心優(yōu)勢(shì)，無論從產(chǎn)品、營銷組織建設(shè)，還是市場(chǎng)占有率、客戶建設(shè)等都是如此。基于以上情況分析，我認(rèn)為雅芳在中國的落敗主要源于戰(zhàn)略失誤。

　　安梅：我認(rèn)為雅芳之所以會(huì)在大陸大幅度落后于安利，得追溯到1998 年國家的“一刀切”政策。雅芳是“乖寶寶”，嚴(yán)謹(jǐn)執(zhí)行國家規(guī)定，在1998 年轉(zhuǎn)店鋪經(jīng)營的時(shí)候損失巨大，完全關(guān)閉了當(dāng)時(shí)在全國的76 家專賣店，進(jìn)行調(diào)整；而在2000年第二次開店的時(shí)候，采用了加盟連鎖的方式，同樣損失了大量經(jīng)銷商和忠誠顧客群。

　　不過，這也為雅芳帶來了一個(gè)好處，就是受到政府信任，獲得了良好的“外事”保護(hù)。而在安利方面，我認(rèn)為它并沒有因?yàn)閲�家的政策而去做�?shí)質(zhì)性的改變和轉(zhuǎn)型，只是運(yùn)用巧妙的方式，加大了政府公關(guān)力度。

　　李繼前：對(duì)于安利和雅芳在中國市場(chǎng)的表現(xiàn)和在世界市場(chǎng)不同的原因，我可以做如下兩點(diǎn)補(bǔ)充：

　　一、雅芳在國內(nèi)是單層次模式經(jīng)營，而單層次直銷主要的收益是靠直接銷售獲取零售利潤，但在中國的銷售過程中，經(jīng)銷商很難真正能夠獲得零售利潤，都直接讓利給顧客了；而安利是以多層次直銷為主，經(jīng)銷商在安利最主要的收入是領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金和團(tuán)隊(duì)里的培訓(xùn)收入，真正做到高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)人能夠靠這兩塊獲得滿意的高收入，也愿意留在安利。

　　二、在“一刀切”的時(shí)候，安利留住了原始的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，保護(hù)了領(lǐng)導(dǎo)人的利益，而雅芳進(jìn)行了徹底地洗盤，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人流失，網(wǎng)絡(luò)失去了連貫性，文化也未得到傳承。

　　所以，不僅是現(xiàn)在，雅芳在未來超越安利的可能性也很小。

　　鄭鳳強(qiáng)：雅芳和安利都是世界直銷行業(yè)的翹楚，進(jìn)入中國市場(chǎng)的時(shí)間也很早。這兩家公司之所以在國際市場(chǎng)和國內(nèi)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)差距很大而且截然相反，我認(rèn)為原因是多方面的。例如，這兩家公司雖然在商業(yè)文化背景和理念有很多相近的地方，但雅芳是上市公司，安利是私營企業(yè)，企業(yè)性質(zhì)不同，也就帶動(dòng)了利益取向、經(jīng)營思路等的不同。另外，這兩家企業(yè)在經(jīng)營的產(chǎn)品上也有差異，雅芳的主打產(chǎn)品是美容化妝品，安利的主打產(chǎn)品是健康營養(yǎng)品，這就導(dǎo)致了兩家企業(yè)的經(jīng)營思維的不同。下面，我僅從把握市場(chǎng)時(shí)機(jī)和適時(shí)應(yīng)用經(jīng)營策略的角度，簡(jiǎn)單談一些個(gè)人看法：

　　看中國直銷的現(xiàn)狀，要從1998 年的轉(zhuǎn)型說起，因轉(zhuǎn)型而形成的分化，是決定今天中國直銷格局的關(guān)鍵。1998 年之后，雅芳和安利為應(yīng)對(duì)中國政府給出的“店鋪＋雇傭推銷人員”這個(gè)大命題，采取了兩個(gè)極端的方法，而這兩個(gè)方法就決定了這兩家企業(yè)今天的局面。

    首先，我們看經(jīng)營模式的運(yùn)用。眾所周知，雅芳和安利都是以人員直銷作為主要營銷方式的企業(yè)，面對(duì)轉(zhuǎn)型，這兩家企業(yè)考慮得最多的是“雇傭推銷員”環(huán)節(jié)。大家普遍認(rèn)為雅芳是“單層次”，安利是“多層次”，其實(shí)不然，在安利傳統(tǒng)的“多層次”中就有3% ～ 21% 的“單層次”因素，而雅芳其實(shí)也一直在做著“多層次”因素的考慮。面對(duì)“雇傭推銷員”的取舍，安利堅(jiān)定地選擇了“反彈琵芭”的做法，既然政府規(guī)定了可以有“雇傭推銷員”身份，那么我就大規(guī)模擴(kuò)大營銷人員隊(duì)伍，強(qiáng)化營銷體系建設(shè)。大家從公開的數(shù)字就可以看出，安利的營銷隊(duì)伍規(guī)模其實(shí)就是在1998 年到2005 年之間實(shí)現(xiàn)了大擴(kuò)張，有了巨大的基數(shù)，也就有了巨大的品牌影響力和巨大的營業(yè)額。而在此時(shí)，雅芳公司則將原有的營銷人員向“店鋪”轉(zhuǎn)化，采取了營銷人員建專賣店的方法，一時(shí)間雅芳專賣店遍布大街小巷。

　　我們知道，以一定獎(jiǎng)勵(lì)制度組織起來的營銷人員，經(jīng)營策略的重點(diǎn)在于事業(yè)導(dǎo)向；以店鋪經(jīng)營建立的網(wǎng)絡(luò)，其實(shí)更傾向傳統(tǒng)行業(yè)，經(jīng)營重點(diǎn)在于強(qiáng)化品牌和更多地在產(chǎn)品零售上下功夫，也就是我們常說的產(chǎn)品導(dǎo)向。中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期對(duì)于機(jī)會(huì)的渴求和中國人渴望迅速治富的迫切，在那段歷史時(shí)期內(nèi)，使市場(chǎng)選擇了事業(yè)導(dǎo)向。

　　其次，我們看兩家企業(yè)如何面對(duì)“店鋪”問題。那段時(shí)間，這兩家企業(yè)都選擇了符合政府大命題的“店鋪＋雇傭推銷員”模式，但雅芳選擇了營銷人員開店的方法，而安利選擇了公司開店，由于開店主體的不同，決定了二者在經(jīng)營上的一系列變化。雅芳的店，以個(gè)體開，個(gè)人的經(jīng)濟(jì)實(shí)力參差不齊，開店的規(guī)格式樣五花八門。而安利公司開的店，對(duì)普通社會(huì)顧客的銷售很少，主要是為經(jīng)銷商辦理加入、提貨和培訓(xùn)溝通服務(wù)，成了營銷人員的“活動(dòng)中心”，對(duì)事業(yè)又是一個(gè)新的促動(dòng)，所以安利的店開到哪兒，當(dāng)?shù)氐臉I(yè)績(jī)就會(huì)長一塊！

　　龍以承：我僅就“大陸直銷行業(yè)與國際市場(chǎng)的區(qū)別在哪里”這個(gè)問題發(fā)表一下看法。

　　大陸的直銷行業(yè)和國際直銷行業(yè)，尤其是歐美直銷行業(yè)相比，其實(shí)是很不成熟的，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)當(dāng)面：

　　一、從業(yè)人員的不成熟。大陸經(jīng)濟(jì)和國民收入較發(fā)達(dá)國家有很大差距。國際上的直銷不是解決溫飽的行業(yè)，而是為人提供更大發(fā)展空間的行業(yè)；但在中國大陸情況卻截然相反。這種情況的存在造成了大量從業(yè)人員心態(tài)上的不成熟。

　　二、企業(yè)本身的問題，尤其是內(nèi)資企業(yè)。大陸目前存在大量利用人們的無知為自己斂財(cái)?shù)闹变N企業(yè)，這種現(xiàn)象在國外，尤其是歐美很少出現(xiàn)。因?yàn)樵趪�外，直銷企業(yè)的成立和發(fā)展是建立在誠信基礎(chǔ)上的。而在大陸，由于直銷業(yè)門檻很低，任何人只要愿意都可以成為直銷人，很多人缺乏系統(tǒng)地學(xué)習(xí)和認(rèn)知，更缺乏判斷性，就造成了整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境的浮躁。再加上很多號(hào)稱專家、職業(yè)開盤手之類人的攪和，市場(chǎng)就更亂了。在這里，我覺得政府對(duì)直銷行業(yè)嚴(yán)管的態(tài)度是有道理的。