從經銷到直銷：S企業渠道變革

　　陷入激烈競爭中的各行企業，都發現其競爭手段越來越單一，市場空間越來越狹窄。本來還可以茍延殘喘的三四級市場，如今已經有眾多的巨型戰艦進入，無論是網絡還是終端都是越來越擁擠。渠道扁平化和直銷（產品直接從廠家到客戶），就成為所有人的救命稻草。但變革除了面臨競爭對手的堵截，其內部的秩序與平穩過渡更重要，換句話說，大家的競爭雷同時，區別就只在于看誰會先犯錯誤自殺。 

　　以下就某工業企業銷售渠道由代理到直銷的轉變，進行分析總結。本文不會對變化過程進行詳細描述，而是講述是哪些行為對結果產生了有效的影響，這樣讀者通過換位思考，更具有價值。同時本文也不是僅僅描寫“渠道”變化，因為單獨的渠道變化，而其他政策變動跟不上的話，渠道動蕩會給企業帶來災難，如家電行業樂華公司在2002年遭遇的那樣。 

　　在此將該企業簡稱S公司，隸屬于某集團銷售中心，銷售B產品，所在市場簡稱L市。 

　　主要市場特征 

　　1、市場競爭手段仍然以價格戰為主。 

　　①價格始終是最敏感、最重要的競爭因素之一。 

　　②激烈競爭造成。 

　　③對于技術含量、附加值低的商品，競爭手段往往單一，導致降價力度的大小要高于競爭手段多樣性。 

　　④出臺價格策略對于時機的把握非常重要。 

　　⑤變相降價手段趨多樣化。 

　　2、低端產品占市場主流。再多的企業、再多的品牌，取勝對手的歸根到底仍舊是低價格。 

　　3、對銷售終端網點的控制難度很大。 

　　受地理位置、經濟發展水平區域差異大、單一網點的市場空間有限等因素的影響，導致網絡布局分散而不均勻，城區網點比較集中而鄉村網點相隔甚遠，市場管理及信息反饋在準確性、及時性等方面存在不足，這極大影響了銷售公司對終端的控制能力。 

　　4、區域市場發展不平衡。 

　　5、市場競爭不規范，影響因素有：　

　　①對手市場競爭手段靈活： 

　　②市場競爭，由人際關系到制度取勝。 

　　以非正常市場開拓手段對正常市場秩序造成的破壞，在長遠發展過程中，又會制約自身市場的拓展。 

　　③內部管理不善。政策執行出現偏差，也許過錯不在于政策本身或者執行人員身上，而是執行過程中的執法尺度不一。 

　　變革過程 

　　S公司在L市的市場運作始于2001年，形式為辦事處，市場開拓手段是發展經銷商，依靠經銷商網絡資源與資金來開拓市場，管理手段是完成協議簽訂任務，給與季度返利，最高者年返利可達10萬元。 

　　業務操作辦法是：銷售人員負責發展經銷商、建立銷售網絡、項目洽談、管理市場、協調發貨等工作；薪酬模式是提成制，無底薪，根據所管轄經銷商的銷量確定提成比例，年終和勞動競賽時成績突出者會有相應的獎勵。 

　　人員的管理屬于命令式、粗放式，主要是基于一種強力的企業文化，而非效率和效益目標。 

　　2002年在L市部分區域市場開始啟動，2003年銷售網絡初具輪廓、知名度開始上升，借生產線在當地投產的機會，開始渠道改革； 

　　2004年初開始組織結構變動：辦事處升格為銷售公司，擁有二次分配權，在下縣建立分公司，負責完成所在市場的任務分解，市場劃分非常細因此力度也較大，但分公司的管理職能要大于銷售職能； 

　　04年3月取消了中間商政策，執行企業經業務員到客戶的“直銷”模式，主要為了達到以下目的： 

　　1、取消了中間環節，加強對市場終端的掌控力度，同時規范市場，避免無序競爭造成混亂局面。 

　　2、將給經銷商的返利，轉化為給客戶讓利，從而增加產品的價格競爭力。 

　　3、取消返利，減少企業負擔的成本。 

　　渠道變革取得了很大的成果， 2003年銷量為20萬噸，2004年增加到82萬噸，同比增長400%。


關鍵點 

　　執行： 

　　2003年開始 “執行”成為管理過程中最熱門的一個詞，柳傳志先生說過：有效的執行是需要領導者親力親為的系統工程，而不是對企業具體運行的細枝末節的關心。 

　　執行包括“干什么工作，什么人來干，用什么方法干”等內容，前兩項都不是基層所能決定的，所以執行首先是管理者的工作。最終的效果，取決于“領導”，而不是“管理”，即管理者要做的是領頭羊，而不是牧羊犬。 

　　在初撤銷經銷商、建立直銷網點的初期，業務人員在貫徹執行中心意圖方面，存在著猶豫甚至逆反的心理，或者在執行過程中走形式、作表面文章。原因在于取消中間環節、直接運作銷售網點與用戶，勢必會影響原有經銷商的利益而遭到抵制，同時業務人員要直面銷售工作中面臨的巨大壓力，在精力體力財力方面需要大量投入，習慣與惰性難以在短時間內得到主觀改變的。　

　　在此過程中，銷售中心領導沒有簡單的通過命令，傳達工作壓力、銷售模式轉換的重要性，而是本著發現問題、解決問題的思路，對S公司的工作進行指導、協調。他們深入市場一線，花費了大量的時間、精力對業務員到區域經理的角色轉換進行指導，參與業務人員招聘、與客戶和銷售終端進行接觸等具體工作。 

　　管理者的做法，不會直接帶來銷售業績的提升，而在于身先士卒的示范，增強了職工拋棄經銷商走直銷的決心和力度，找到了明確的市場操作辦法，理順了思路，從而確保S公司通過變革，實現了營銷管理質的突破，最終取得較好的成績。 

　　渠道變革的過程中，保持業務員、客戶的穩定，平穩過渡是十分重要的，家電業樂華公司的渠道改革失敗，就是冒然激進導致資金鏈、業務鏈斷裂的案例。 

　　交流與溝通： 

　　交流與溝通是管理者發現問題、解決問題的最主要手段。通過交流把暴露出來的問題，解決起來更具有針對性，那些隱藏的問題才容易積累成較壞的結果。不注重細節的一刀切式管理，容易受到下屬的軟磨硬抗，并導致人心渙散。 

　　為了及時轉變業務人員的心態，S公司內部就企業效益、取消中間商政策、直銷等進行了多次的廣泛討論，雖然區域經理持不同意見，而且最后的服從，一定程度是遵守來自上級領導的計劃或者命令，但是通過討論大家對于經銷轉直銷涉及的利弊權衡有了很深入的認識，所以在3月中旬實行新的銷售模式后，Ｓ公司在取消中間商、建立健全銷售網點的實際工作中，整體執行還是比較徹底的，在增強了自身駕馭市場的能力同時，也給銷售中心各區域公司創出了一條新路。 

　　在公司日發貨突破4000噸記錄、投產一周年等時候，銷售中心領導過來慶祝、鼓勵，動作不大但激勵效果明顯。 

　　基礎管理工作： 

　　基礎管理工作，顧名思義，就是在工作開展的初始階段必須做好的一些事情，是需要一點一滴的積累才能出效果，恰恰這些事情又是一些容易被忽視，或者借口放到一邊的，具體包括企業經營的方針政策、機構設置、工作流程、內部分配制度、人力資源管理辦法、客戶資源統計管理等內容。 

　　做好基礎管理工作的關鍵是：①注重細節；②形成制度化、表格化；③層層落實，一步到位。 

　　基礎管理工作要做好，公司一把手的工作態度是十分重要的，必須親歷親為。因為散漫慣了的區域經理大都不喜歡文字工作，他們若應付與扯皮十分容易，對其處置則往往超出了辦事員的權力范疇。 

　　基礎管理工作必須從開始就盡可能完善，即使會花費很多時間，都是值得的，如果沒有一個好的開端等事后修補，往往事倍功半，因為很多的精力與時間都花費在糾錯而不是出成績上了。 

　　對于基礎管理工作來講，如何權衡利弊逐步達到政策的最優，要比得出孰對孰錯的結果更重要。 


　4P策略的變更 

　　★產品策略 

　　S公司于2003年10月6日正式向市場投放產品，市場策略定位主要是針對中、高端市場，因此價格較高。但是由于此類市場空間有限，在當地生產和企業的品牌競爭力并沒有顯現出來。公司根據銷售人員提議于16日開始投放一較低型號與價格的大眾型產品，隨即市場開始快速啟動，市區比較大的工程項目開始大量進入。 

　　2004年3月初，在生產工藝逐步完善、設備磨合成功等條件成熟后，公司開始生產高標號產品，依靠技術優勢搶占高端市場。3月16日，根據部分市場的需求，結合公司的生產工藝，開始向市場投放一中間型號的產品，以彌補部分市場的空缺。 

　　至此S公司真正實現了比較完整的產品線，有了同時針對高、中、低端細分市場的競爭武器，品種的多樣化，滿足了用戶各方面的需求，市場競爭的回旋余地也開闊了許多。 

　　★價格策略 

　　價格策略的變動，伴隨與產品策略，而非獨立運行的，那些只要銷量或市場份額，放棄利潤的做法都是目光短淺且不會長久的。 

　　S公司的產品銷售具有季節性特點，因此價格變動主要是根據銷售淡旺季進行的，基本是約定俗成的，淡季降10元，旺季漲10塊，一年一般兩次。而對于競爭對手的主動挑釁則反應遲鈍，有些政策的發布是隨意或反復的，在經營權已經下放的情況下，反映出來的是企業領導對于市場把握能力不強，此領導在利潤目標實現方面有很強的原則性，但是在控制市場方面能力很弱，逃不出生產企業的瓶頸。 

　　主導、主動，才是價格策略有效性的保證。　

　　★ 廣告促銷策略 

　　企業選擇直銷模式，就必須擁有強大的市場拉動力：一方面要建立一支龐大的業務員隊伍，另一方面就需要大范圍的廣告宣傳，增加品牌知名度，影響消費者的購買欲望，同時加強終端網點的信心——該企業的直銷并非是十分徹底的。 

　　S公司的做法是：2002年11月在L市日報發布一篇題為《狼來了》的軟文廣告，引起了很大反響；2003年6月，在L市主要下縣道路兩側發布了規模較大的墻體廣告；03年五一、04年元宵節期間先后進行了區域公司最早的兩次彩車巡游活動，都取得了明顯的效果。正是產品宣傳與品牌傳達到了客戶，才保證了直銷運作的可行性。 

　　宣傳促銷活動，追求借勢造勢，靠的不是蠻力與大把鈔票，神州六號遨游太空期間，很多企業所發布的廣告證明，沒有自己的策略卻一味跟風，只會勞民傷財。 

　　★ 渠道策略 

　　重點是：①建立辦事處形成銷售管理區域化 

　　②一線人員本土化 

　　S公司在L市的市場的布局，依托于比較健全的銷售網絡。這個網絡是根據L市的行政區域劃分，設立8個區域分公司——不具備法人和二次分配權，在當地招聘一線業務員，編織成管理133個鄉鎮、辦事處的銷售網點，帶動6000多個行政村形成的市場布局。這個銷售網絡的建立，對于公司覆蓋市場、及時傳達政策、反饋市場變化，具有很大的價值，基本可以達到市場操作一桿到底的效果。 

　　人員的本土化，是迅速了解和滿足當地的市場需求、在短時間內迅速啟動市場的最佳手段。業務員的招聘，既充實了銷售隊伍，增加了年輕的活力，增加了內部競爭空氣，更好的利用了當地的社會資源，亦可借機挑選、培養后備人才，同時也是一項有效的企業宣傳過程，可謂一舉多得。 

　　建立一支有效、精干的業務員隊伍是件困難的事情，而且很難在短時間內完成；保持業務員隊伍一定流動性同樣很重要，至于如何穩定軍心就在于管理者的把握分寸了。　　 

　　回顧整個變革過程，還可以能夠看到： 

　　1、成績不是一兩個人所能取得的，也不是說只要是努力、付出了辛勤汗水就馬到成功，業績是很多主客觀因素綜合起來作用的結果，而不懈努力是根本保證。 

　　2、銷售政策的執行，除了價格策略的運用外，對市場的影響很多是潛移默化的，單一策略的實施，已經不會造成很大的市場波動，差別更多在于工作效率與效益的高低，這方面又很容易被掩蓋和忽視，營銷管理對于決策的科學性和細節要求，將會越來越高。 

　　3、市場策略是沒有絕對正確錯誤之分的，結果也具有不可預見性。不同的管理風格、看問題的角度、以及不同的人實施起來，導致的結果也不相同，因此不斷發現問題、解決問題才是最重要的。 

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