這將是一個直銷群雄蓄勢爆發的年代

   中國的直銷市場究竟有多大？500億元？2000億元？5000億元？在直銷法即將出臺，各路兵馬磨刀霍霍之際，這是一個有意思的問題，卻沒人能給出答案。但有一點可以肯定，去年全球市場7000億元人民幣的紀錄將被改寫，美國、日本、韓國的三強格局也將改變。

    這場即將正式開戰的中國直銷大戰中，無論是來自海外的洋部隊，原先還是扎根本土的生力軍，都將全力出戰。這不僅關系到他們的榮譽，更關系到他們的口袋。

    這場大戰開打之際，也是中國直銷市場新一輪賽跑的開始。當年的十家“轉型企業”所享有的特殊待遇將成過去，新發放的直銷牌照，又將把各路直銷企業拉回到同一條起跑線上。目前已在起跑線上等待發令槍響的企業很多，他們大多并不是當年的轉型企業，有的甚至從未進入過直銷市場，但卻都想去改變安利獨大的格局，盡管安利（中國）的業績已經高達170億元人民幣。

    這樣的企業有很多。拋磚引玉，我們選取了如新、康寶萊、南方李錦記三支典型的實力軍。他們不僅受商務部邀請參加了自2003年開始的兩屆廈門會議，更在業內被認為是能和安利、雅芳、玫琳凱、完美四元老“排排坐”的“中國直銷新巨頭”。

　　錢港基：康寶萊要趕超安利

    康寶萊，這家1999年就在華建廠的美國直銷“翹楚”，其后幾年一直“名不見經傳”。在直銷被叫停的特殊時期，它一度在中國迷失了方向，盡管在美國，康寶萊和雅芳、安利、如新、玫琳凱同列“前五大直銷公司”。

    但去年11月后，康寶萊的中國命運開始改變。如今它不僅是直銷界備受關注的新秀，甚至讓老大安利也感到了壓力。這突然來的“大逆轉”，是因為一個“傳奇人物”的到任———錢港基、康寶萊（中國）保健品有限公司總裁。

    在營銷界他被譽為“扭虧高手”、“財務神童”，他曾是安利（中國）副總裁，露華濃大中華區總裁，天獅集團全球執行總裁，華納中國公司總裁……一個個“響當當”的頭銜讓直銷界對這位新總裁主政后的康寶萊充滿期待。

    “我的目標就是趕超安利。”錢港基毫不掩飾自己的雄心。

　　扭虧高手到任

    “我棄華納來到康寶萊，是因為前者只是需要我，而后者卻是特別需要我。”在來福士廣場48樓康寶萊全新的辦公室，意氣風發的錢港基向記者娓娓道來他的新使命———重振康寶萊。

    以開發健康減肥食品起家的康寶萊創立于1979年，總部位于美國洛杉磯,在全球60個國家和地區設有分公司，在全球擁有100萬直銷商，并于去年12月在紐約證交所上市。1999年康寶萊在蘇州設廠，但由于當時國內的直銷市場已被叫停，不善零售的康寶萊在華發展緩慢。而它全球的競爭對手安利、雅芳已在華赫赫有名，牢牢生根，即使2003年才姍姍來華的如新也以迅猛勢頭飛速發展。

    眼見中國直銷市場即將重新開放，康寶萊美國總部心急如焚。2004年4月，通過獵頭公司，康寶萊找到了錢港基，希望他全權負責康寶萊的中國事業。

    錢港基此前輝煌的職業生涯證明了他骨子里的“不安分”———1955年出生于香港的他，12歲移居加拿大，27歲就成為加拿大Saskachewan省教育局財務行政總監。1992年，成為安利（中國）公司的001號員工，其后任安利（中國）公司副總裁兼華東和華中區總經理，組建了安利最精干高效的業務團隊。2000年7月起，就任露華濃（中國）有限公司總經理，6個月后，露華濃在中國扭虧為盈，9個月后在中國的市場份額、銷量翻了一番。2003年任天獅全球執行總裁，僅中國市場業績于9個月內從1000萬美金上升超過9000萬美金。2004年出任華納中國公司總裁，成功組建了該公司整體架構和運作團隊。

    但這一次，雖然對康寶萊產生興趣，錢港基并沒有立刻答應總部的邀請。在其后7個月的時間里，他與康寶萊全球20多位高管在中國、美國兩地輪番見面。“我是想知道這家公司是不是真的想把中國作為最重要的市場開拓，如果他們只是探探路，好就做，不好就撤，那么我就不會選擇康寶萊。”

    當時，康寶萊全球也恰恰在經歷一場改變，迪斯尼公司的幾位高管“跳槽”康寶萊，分別出任全球CEO、COO等要職，他們向錢港基承諾：會全力支持中國發展。

    于是，2004年11月，錢港基正式出任康寶萊（中國）總裁。

　　后發而先制

    “我做事情講究速度，雖然與其他企業相比，康寶萊起步晚，但是在直銷法出臺之前，一切都不晚。”在錢港基看來，“后發制人”的關鍵在于人才，“我要打造的是一支中國直銷夢之隊。”

    “聰明人雇傭聰明人。”在采訪中錢港基向記者反復強調了他這一用人原則。

    雖然他自認是一個挑剔的老板（要求高、壓力大、速度快），雖然在3個月前他的手下只有四五個人，但是如今一支由五六十人組成的康寶萊的中、高層管理團隊已經組建完成，其中不少是他的老“部下”，有著豐富的直銷管理經驗的郭麗華、康寶萊（中國）保健品有限公司市場部副總裁，負責新產品的開發和市場推廣，曾在安利中國及安利總部擔任重要職務。任國文、康寶萊（中國）保健品有限公司銷售部副總裁，全面負責公司在中國的業務拓展，曾在安利和雅芳長期擔任要職。而對外事務總監黃靈、區域銷售總監李延亮、吳鈞琪、楊宏偉、劉屹松等也都是從事直銷行業多年的精兵強將。

    “我已經50歲了，康寶萊很可能是我職業生涯的最后一站。所以我沒有退路，一定要做好。”錢港基表示，直銷法出臺后，中國的直銷市場將面臨重新洗牌，“中國的直銷市場實在太大了，還有很多可以開拓的空間，而康寶萊的目標就是要趕超安利，成為中國保健品市場的第一品牌。”

    “對于趕超安利，我給自己設定的時限是10年，但是應該用不了這么久。”他笑著說，“我以往的經驗都證明了這一點。”

　　邱錦云：如新要兩條腿走路

    “中國直銷市場將來一定會開放，但是如果等開放了再投資，那么實在是太慢了，不如現在就開始試驗。”7年前，邱錦云憑著這番話成功打動了如新美國總部的高層。在直銷遭禁的特殊時期，這位新上任的中國區總裁帶領著這家全美成長最快的直銷企業踏上了中國的零售之路。

    “我很慶幸，當時的決定是對的。”在中環廣場如新的辦公室，邱錦云欣慰地看著今日的成績：全國140多家直營店，今年銷售額預計突破10億人民幣。

    而下月，中國直銷法有望正式出臺，封禁了7年之久的直銷市場將重新啟動。

　　絲昂探路

    1998年邱錦云加盟如新，擔任中國區總裁，此前他是美國莎莉集團的中國區總裁。當年，美國如新收購上海協和日用保健品有限公司，協和是1996年政府批準的41家傳銷企業之一。但就在如新準備在中國直銷市場大干一場之時，中國政府全面叫停了一切直銷活動。如新怎么辦？

    如新企業集團于1984年創立于美國猶他州普洛沃市，并于1996年在紐約證券交易所上市。作為全美前五大的直銷巨頭之一，如新生產個人護理和營養保健產品，并在除中國以外的39個市場擁有68萬名活躍的直銷商，年銷售額約10億美元。

    當時的重要背景是，1998年6月國家外貿部、內貿局和國家工商局聯合下發《關于外商投資傳銷企業轉變銷售方式有關問題的通知》(外經貿資發第455號)，對原外商投資傳銷公司轉型事宜作出明確規定，并批準了雅芳、安利、玫琳凱、完美等10家直銷企業以“店鋪+推銷員的形式”進行轉型經營。而尚未正式在華開展業務的如新，自然不在此列。

    “我對美國總部說，讓我試試店鋪經營吧，店鋪這種方式也許更適合中國市場。”在獲得總部的同意后，邱錦云開始“摸著石頭過河”，并確定了“專賣店＋專職銷售人員”的全新零售方式。

    “因為我們不是政府批準的10家轉型企業，所以不能雇傭兼職的推銷人員。所有的業務代表都與公司簽訂勞動合同，成為如新公司的正式雇員。公司發放底薪和四金，這是與其他轉型企業完全不同的。”如新還為這套具有中國特色的營銷模式作了一個補充說明：所有銷售業務都將在固定地點進行，即所有現金交易必須在專賣店內完成。

    1998年12月，以旗下大眾品牌“絲昂”命名的專賣店在上海雁蕩路正式開張。“之所以不用如新的名字開，是因為這屬于試驗田，我也不知道是否最終會成功。如果一開始就用如新的招牌，會引來太多市場的關注。”

    隨著專職業務代表的增多和產品線的豐富，絲昂專賣店逐漸被市場接受：第一個月銷售額8000元，第二個月銷售額15000元，第三個月4萬元，第四個月6萬元，2000年12月底，該店的月營業額攀升到了20萬元。

    有鑒于此，2001年如新在上海、廣東陸續開了20家絲昂專賣店，這些門店的月營業總額達到了幾百萬元。

　　如新登陸

    2002年美國總部告訴邱錦云，這一模式可以大膽推廣到如新品牌。于是，2002年4月-12月8個月的時間里，這位中國區總裁帶領著他的部下在全國各地四處尋覓合適的店鋪。

    2003年1月8日，108家如新專賣店在在江蘇、浙江、福建、廣東、上海四省一市同時開張，其中上海、廣州各開了約30家。以這樣一種異乎尋常的高調方式，如新正式亮相中國市場。一時間，業內嘩然，紛紛關注起這家在華蟄伏了4年之久的美國直銷巨頭。

    據介紹，如新專賣店沿用了之前絲昂專賣店“專賣店+專職銷售人員”的模式。“在這方面，如新做了很大的投資，因為各城市的店鋪都開設在鬧市區，就拿上海來說，每個月公司支付上海30多家直營店的租金總額就在65萬元~80萬元，每月支付給銷售人員的四金就要500萬元。”即便如此，邱錦云表示在全球毫無零售經驗的如新，仍將堅持把店鋪經營進行到底。“即使在今年直銷法出臺后，我們的開店策略也不會改變。”

    目前如新在化妝品領域的投資已達8000萬美元，陸續建立了上海和北京的研發中心，湖州生物醫藥萃取中心，上海奉賢的個人保養品工廠，并在全國范圍內開設了超過140家如新專賣店，年內如新計劃將再開70多家直營店。

    在化妝品領域取得不錯業績后，如新希望兩條腿走路。今年1月初，如新上海金橋光子掃描儀生產基地落成，這也代表著其高端營養保健品“如新華茂”正式登場。本月初，如新又高調宣布在保健品領域加碼2000萬美元，旗下著名營養品品牌華茂將實現“中國制造”。

    此舉也被認為是如新積極備戰直銷開放后市場的重要標志。如新方面預計，保健品將可能是直銷法正式實施以后比化妝品競爭更加激烈的領域。據稱，如新的全球銷售收入之中，華茂營養保健品和如新個人護理品幾乎各占半壁江山，今年華茂在華目標是銷售份額占如新（中國）總銷售收入的20%~30%。

    對于即將重新開放的中國直銷市場，邱錦云表示，如果如新順利拿到牌照，那么最直接的益處就是能和安利等當年轉型企業一樣招募更多的兼職推銷人員，而這無疑有助于做大市場。“我的目標是在未來的5年內，把如新中國的業績提升到25億元到40億元人民幣。”

　　李惠森：打造李錦記第二個夢想

    提到李錦記，很多人脫口而出的是“醬料”。的確，117年的悠長歷史，使李錦記無愧于醬料世家的稱謂。

    但這并不是李惠森想聽到的唯一答案，他現在更希望得到的回應是“醬料加保健品。”
    李惠森，李錦記第四代傳人，即李錦記集團董事局主席李文達之子，近年來他作為南方李錦記董事長兼總經理，正在全力打造李錦記的保健品牌———無限極，即將開放的直銷市場則為其提供了新的土壤。

　　“兩刀切”

    南方李錦記營養保健品有限公司成立于1992年，是李錦記集團下轄的一家全資子公司。當時的李惠森看準了中草藥保健品市場的美好前景，大膽跨入中草藥保健品的經營行列。

    “李錦記人用四代人的心血，橫跨三個世紀，成功塑造了‘李錦記’這個世界品牌，并實現了我們的第一個使命———傳播中華飲食文化，現在我們站在這個平臺上，與南方李錦記并肩擔負起‘弘揚中華優秀養生文化’的崇高使命。”在今年2月份，李錦記117周年慶典上，李錦記集團董事局主席李文達難掩激動地說了這樣一番話，也從文化傳承的角度解釋了李錦記從“醬料”到“保健品”的歷史性跨越。

    雖然在醬料上是龍頭老大，但李錦記在技術上的百年經驗并不能直接復制到保健品領域。于是，1992年，李錦記集團選擇與中國人民解放軍第一軍醫大學(現南方醫科大學)進行合資，共同做大南方李錦記，1994年主推無限極系列保健品，1996年正式開展直銷業務，并于同年成為國家批準的41家傳銷企業之一。

    但隨著1998年國家叫停傳銷的一紙“禁令”，南方李錦記只有艱難地轉型。幾個月后，國家又出臺了一項禁令：部隊不能經商。第一軍醫大學(現南方醫科大學)只好退出了經營，但仍然提供技術支持。經歷雙重打擊的南方李錦記一度陷入低谷。

　　二五計劃

    但李惠森并沒有因此放棄自己的夢想和追求，2000年，經歷苦苦思索與堅定的選擇，李惠森帶著他的管理團隊與全體員工、客戶代表一起制定了第一個“五年計劃”并于2004年提前一年完成目標。在這4年間，南方李錦記在全國開設了2000多家專賣店，業績成倍增長。

    2005年是南方李錦記二五計劃的第一年，南方李錦記更是加快了厲兵秣馬的步伐。今年4月初，南方李錦記在廣州開設了旗下第一家自營店，并計劃在今后的兩個月里投資億元在全國開設20多家自營店。據悉，第一家上海無限極自營店將在8月中旬正式對外營業。

    另一方面，今年南方李錦記斥資5億元在李錦記創始人的家鄉廣東新會建造一個大型生產基地，占地100畝，涵蓋了醬料、保健品和日化產品的生產線，首期年產值可達50億元人民幣。同時，公司還計劃推出十多種新品，并加大廣告的投放力度，全力打造“無限極”品牌。在加速開拓市場之時，南方李錦記今年還一舉奪下了國際權威機構翰威特咨詢公司評出的“亞洲最佳雇主”和“中國最佳雇主”的榮譽稱號。

    “讓無限極成為李錦記集團的第二個世界品牌。”李文達并不諱言對兒子領導下的南方李錦記的期許。