中國直銷人才困局

    隨著《直銷管理條例》的頒布和實施，中國直銷行業進入了新的時代。業界評論，2005年是中國直銷行業的分水嶺，而2006年則是真正意義上的直銷元年。
    但是在享受這一有序競爭帶來的機會的同時，中國直銷行業也在遭遇多年無序競爭帶來的惡果：符合競爭市場要求的人才嚴重缺乏。而人才才是未來企業競爭的關鍵。
    “我們現在是有錢無人啊!這成了無數內資直銷企業老總感嘆最多的話，而這句話，不僅是他們在說，還有無數渴望借《直銷管理條例》的頒布和實施，想闖入內地直銷市場的傳統企業和外資直銷企業高管們也在說。 

    由此可見，打贏人才戰，除了能讓直銷企業和經銷商們在困局中找到突破口之外，無疑也將為他們占領中國直銷市場獲得先機。   

    人才困局： 成長的煩惱 

    伴隨著《直銷管理條例》的正式實施，企業申請直銷牌照的隊伍也越排越長。特別是“第三股勢力”改寫了內外資企業的實力對比之后，使得競爭更為激烈。 

    一些首批拿到牌照的企業要擴大規模；一些內資直銷企業和準備進入直銷的傳統企業，需要大量既懂企業管理，又懂得直銷的人才支持其事業的發展。但是，目前正是中國直銷行業人才開始換代的時候，新的人才沒有成長起來，或者還需要大量的時間學習，而正在從事直銷的人才，由于市場環境的變化，也需要轉換思維。 

    很顯然，這是一個人才青黃不接、有巨大缺口的時候。 

    尚偉獵頭公司的負責人從2005年初開始，就接到了無數為內資企業獵人的業務。但是這些人并不好獵，主要是符合要求的人太少，同時由于《直銷管理條例》實施后，挖人的企業太多。僅2005年一年，有些人才的薪酬就有了幾倍甚至十幾倍的增長。 

    那么，中國直銷行業的人才短缺究竟到了什么程度呢？ 

    有人說，現在直銷的人才甚至比1998年以前更短缺，到哪個公司都可以看到熟悉的面孔—畢竟這個行業有其特殊性，不是惡補一兩天功課，獲得幾個MBA證書就可以輕松介入的。 

    “具體人數不敢下結論，但可以說，人才的缺乏已經嚴重影響到直銷行業的發展。”一位獵頭公司負責人表示，“要么是職業經理們看到身價‘水漲船高’之后，要價太高，不能符合企業要求；要么是企業要求太高，一般人才根本不可能符合其條件。因此，一些成熟大公司的管理人員，是今后的‘香餑餑’。” 

    那么，是什么造成中國直銷行業人才如此短缺的局面呢？答案和中國直銷市場的長期混亂、直銷理論界平臺的缺失有關。在1998年前，由于行業處于無序狀態，使得很多管理人才都是在摸索中成長起來的，具有天然的草根性。而在1998年以后，由于國家強制規范直銷市場，各方一直處于觀望狀態，不敢輕易放手投入，所以在人才，特別是管理人才的培養與籌備方面顯得不足。

從某種意義上說，在未來直銷牌照發放之后，優秀人才的加盟是企業搶占市場最有力的武器。因此，最近頻頻有“百萬年薪，聘請直銷運營人才”的廣告不斷沖擊著我們的眼球。這也使得直銷人才問題，成為2006年中國直銷業界的主基調。 
  

    搶人之困： 都缺什么樣的人才？ 

    那么，中國直銷行業缺的究竟是什么人才呢？ 

    從分布特點來看，中國直銷行業缺少的人分為兩部分：一是企業的運營人才和培訓人才；一是經銷商層面的領導人才。 

    而在直銷企業的運營人才要求方面，外資企業和內資企業是有區別的—外資企業基本上已經形成了完整的人才培養模式和運營模式，它們在中國缺的人才主要有以下特征。 

    一、具備強有力的執行力。因為外資企業在戰略決策、運營模式等方面都已經相對成熟，他們需要的人才是執行者，是能完美地執行他們戰略的人才。 

    二、熟悉中國市場環境。因為外資企業進軍中國直銷市場涉及的最大問題是本土化，因此，了解中國大眾的消費習慣和中國人打交道的潛規則等，是其完美本土化最重要的途徑。 

    三、善于政府公關的人才。《直銷管理條例》在很多人眼里具有非常強的保護內資企業的成分，所以外資企業要想占得先機，搞好政府公關是重要一環，自然企業對這方面的人才也是非常青睞的。 
  

    與外資企業希望執行力非常強的人才相比，內資企業更渴望有“操盤手”之類的人才出現，因為它們對直銷的理解和外資企業相比還是非常膚淺的，很多企業都希望靠有“操盤”經驗的人整合企業內部和外部資源，重新建立一套渠道。2005年高調宣布進軍直銷業的健康元藥業集團總經理孫嘉哲就坦言：“目前集團最迫切的是組建一支專業的直銷管理團隊。”而這也正是所有進軍直銷業的企業最迫切的任務。　一般來說，內資企業對人才的要求是這樣的： 

    一、有“操盤”經驗。這些經驗可以幫助內資企業制定企業發展戰略，為企業的出路出謀劃策。 

    二、能把自己手中的經銷商等資源帶入新公司。正是由于內資企業對于直銷而言是外行，但又希望能盡快做大做強，因此，現成的經銷商隊伍的介入就成了“事半功倍”的利器。所以，在搶優秀人才的時候，內資企業非常重視人才帶來的現成銷售渠道。 

    盡管內外資企業對所缺人才的要求不同，但是在相同的市場背景下，這些人才也有部分共同點，比如熟悉新的法律環境等。 

    目前，中國直銷行業除了缺少管理人才外，培訓人才也非常缺少。《直銷管理條例》規定只有符合條件的公司員工才能做直銷員的業務培訓，因此，隨著企業在直銷行業的加大投入，如何有效地在現有公司員工中發掘出一批培訓人才就成為了重中之重。 

    另外，除了職業經理人以外，經銷商的領導人才也是中國直銷行業的重要缺口。 

    《直銷管理條例》出臺前，一些企業為了不斷擴大自己的市場占有量，使出各種手段搶奪直銷員，特別是對于手下有大量團隊的直銷員，甚至出現了用重金購買其團隊的不良競爭現象。而法規出臺以后，直銷員的流動可能會向第一批拿牌企業聚集。那些規范的、產品質量好的、有發展前景的、價格競爭力強、服務好的直銷企業必將受到直銷員的青睞。 

    如何尋找到優秀的經銷商領導人才，是直銷企業非常看重的。為了保障條例出臺后經銷商的薪酬，留住人才，各直銷企業紛紛采取了形式不同的提薪措施。比如，設立底薪、促進銷售代表的銷售能力以及增加紅利等。 

    人才出路： 挖角與培養相結合 

    既然人才是發展的第一要素，現在直銷行業的最大問題又是“人才問題”，那么，企業們都有何應對之策呢？ 

    “挖人是很多傳統企業轉型中做大的動作。”一位獵頭公司的負責人直言。 

    2004年，健康元藥業集團邀請到安利臺灣地區杰出領導人蔡耀光的加盟，無疑是近年來國內直銷行業最大的一次挖角行動。蔡耀光擁有19年完整的直銷行業資歷，具有豐富的國際市場開發整合和區域化管理的實務經驗，先后擔任過亞太市場著名的雙鶴靈芝、美兆健診公司的高管職務；在內地市場也曾擔任過美商尚赫集團大中華區副總裁職務。 

    蔡耀光被挖后出任健康元藥業集團直銷副總經理一職。對于跳槽一事，其三緘其口，倒是健康元董事長朱保國態度豁達：“有什么不好提的，好的企業吸引來人才很正常，我們的人也經常被挖走。”可以預見，在2006年直銷專業人才的流動將會更加頻繁。 

    那么，為什么傳統企業會將到跨國企業“挖墻腳”作為組建自己管理團隊的最主要途徑呢？主要是因為這種有經驗的人，進入之后就能盡快完善組織制度，甚至能帶來固定的經銷商群體。但是，這群人的引進也會給企業帶來不少人事風險。對于傳統企業而言，自身對直銷運營的管理還缺乏經驗，對于這群人進入后的作為缺乏控制能力；而如果貿然加強控制，又可能導致這群人在實際運作中放不開手腳。 

    因此，一個值得注意的現象是，幾乎所有被挖來的職業經理人在新的企業中擔任的都是副手的職務。既然眾多的企業對他們都是半信半疑，誰又能保證他們的工作就能做好呢？ 

    所以，在另一方面，也有企業啟動了挖傳統行業優秀人才的步伐。 
  

    最近幾年，如新公司就一直在宣傳幾個原麥肯錫的職業經理人加入公司并獲得成功的故事，這應該是一個很好的信號，但是在實際操作中也會面臨一些問題。因為這些傳統企業的精英已經形成了固定的營銷思維，進入完全陌生的直銷行業，需要很長時間來適應。 

    不過，步長集團直銷事業部新任副總晁龍認為，直銷企業和傳統零售企業唯一的不同是流通模式的不同，在其他方面沒有本質的區別。因此要求人才的企業綜合運營能力非常高，比如組織結構更強調快捷性、管理職能更重視扁平化等。 

    據了解，步長集團為了在未來直銷行業中取得優勢地位，除了派出在傳統中醫學和營銷領域造詣極深的集團市場總監許陽出任直銷事業部的董事長外，主要還是從市場上搜羅人才，比如，晁龍此前曾是國內管理咨詢領域的專家。 

    除此之外，也有人認為，市場大了人才卻只有那么多，挖角是治標不治本的無奈之舉。一個行業人才的整體素質沒有提高，行業的發展必然還停留在從前。一個企業如果沒有自己的核心團隊，那么其生死就命懸一線。 
  

    如何標本兼治？答案是培養自己的人才。 

    新法規出臺后，跨國直銷企業調整邁出的第一步就是人才戰略。這對于眾多的內資企業應該是有啟發意義的。 

    美商如新集團為適應直銷法規的出臺，設立了如新（中國）學院，首次課程于2005年9月14日在江蘇無錫舉行。這是直銷條例出臺后，首家由企業自行設立的專業學院。 

    如新中國區總裁邱錦云先生表示，兩部直銷條例的正式出臺，使直銷這一在國際市場已經被證明極具競爭力的銷售模式得到了政府和市場的認可，也堅定了各企業在內地進行合法直銷的信心。要發展，就必須培養出更多的精兵良將，對銷售人員的管理就成為未來發展的重點。 

    另外，相關材料顯示，在內地運營的國外大直銷企業如安利、雅芳等，每年用于人才教育的資金多達上億元。在這一點上，國內的直銷企業相對而言還是比較差的。國內做得最好的天獅等企業每年的投入約占銷售額的1%左右。 

    事實上，對于內資直銷企業來說，目前還是有機會打贏人才戰的。因為在拿牌過程中和那些馳騁多年的外資直銷企業相比，大家的門檻一樣高了。并且在在這段時間，大家在營銷上都不敢有大的動作，都可以坐下來培養人才，建設自己的隊伍。而在本身的人才培養上，大家對新的市場環境都是空白，都需要學習。這個過程，人才的成長都是公平的，關鍵是看誰能抓住這個時機，快速提高自己的人才素質。 

    另一方面，隨著直銷市場的規范，無數從事傳銷的人開始退出歷史舞臺，這些人中也不乏人才，關鍵是企業如何去引導他們，如何從深層次去改變他們的思想。這些機會對于任何一家直銷公司來說也都是公平的。
　　 

    舒爾茨的理論告訴我們，企業的命運在于企業員工的素質，而員工素質的不斷提高在于業主對人才教育投資的重視程度。 

    由于人才短缺，保障自身人才安全也是非常重要的環節，特別是那些成熟的直銷企業。不可否認的是，國內外直銷企業的大規模進入為一直想離開這些企業“另謀高就”的骨干們提供了最佳的平臺。 

    那么，如何在這種關鍵時候保障人才安全呢？一個可以借鑒的案例是，1998年雅芳轉型時，一度陷入危機。為留住人才，公司引入住房福利并為關鍵員工提供優厚薪酬。這使它在最艱難的時候，人才流動率只有14.9%，保持了在人才市場上的競爭力。同時，雅芳對剛畢業大學生的培訓長達1年，而見習人員的培訓也有6個月，并非常注重獎勵和鞭策機制。 

    看來，多管齊下才是解決目前中國直銷人才困局的根本之策。