以下內容轉載自《哈佛商業評論》中文版：

　　進入后疫情時代，健康養生成為潮流。對于健康行業來說，也意味著企業的發展迎來巨大的機遇。不過，挑戰也不可避免。新的商業環境下，消費人群、消費習慣的變化使得企業的數字化升級、商業模式進化等勢在必行，傳統健康行業內部也因此普遍面臨著文化、組織、人才能否應對不斷變化的外部環境以及企業自身轉型需要的挑戰。

　　作為長期深耕傳統健康養生領域的企業，無限極意識到這一點，并將文化、組織、人才看作三位一體的系統工程，在企業文化變革、組織結構升級、人員素質提升等方面下足了功夫，推動企業的敏捷轉型。2021年，無限極也因此榮獲“中國杰出雇主2021”認證。

　　“與越來越大的不確定性共存，是所有企業都要面對的新常態。只有從文化、人才、組織的層面進行土壤改造，打造敏捷組織，我們才有機會進化成為新的物種，適應當今時代層出不窮的新變化。”無限極全球行政總裁、無限極（中國）副董事長俞江林表示。

 

無限極全球行政總裁

無限極（中國）副董事長 俞江林

 

　　01、文化先行，診療大企業病

　　健康行業的數字化轉型來得并不算早，行業內的很多企業對轉型的認知還不全面，單純的應用新技術、新工具并不能解決根本問題，最后也可能因為思維上的落伍導致轉型效果不甚理想。為此，無限極選擇了先從文化下手，無論是在人才的選用、日常的決策方面，還是在戰略的部署、企業的轉型方面，都強調文化先行。

　　“數字化轉型表面上是技術，本質上是人的轉型。如果人的認知、態度、思維模式、行為習慣不改變，轉型就只是空中樓閣。所以在部署轉型之前，我們就先行對可能阻礙變革的公司文化陋習進行檢討，與時俱進地進行文化升級。”俞江林表示。

　　早在2019年，無限極就成立了“文化變革-企業文化的完善與發展”項目組，對不同層級的30名員工代表進行深度調研，以工作坊的形式進行坦誠、深入的檢討，讓員工列舉很多過往工作中深惡痛絕的文化陋習，比如：懼怕沖突，不敢說真話；一味追求共識，怕承擔責任；做事講排場，追求虛榮指標；領導層只喜歡聽好的；山頭文化，用人唯親等等。

　　“這些都是大企業病的典型癥狀，就好像時間長了土地就開始板結，需要給組織松土。只有文化的土壤變了，行為才會改變，做事的結果才能改變。”俞江林表示。

　　參照員工列舉的這些文化陋習，2020年無限極對企業文化進行了升級，推出適應敏捷組織發展需要的“無限極工作準則”。最終推出的工作準則包括五大維度：永遠不變的就是變；6677就開始干；自我驅動，有擔當；結果導向，協同共享；敢說真話，不懼沖突。這五個維度還被無限極作為核心素質模型，納入全體員工的績效考評。換句話說，績效評定不僅僅要看KPI，也要看對文化的踐行和落實情況。
 

 

　　推出新的工作準則時，無限極對全體員工進行了直播宣導，員工自制視頻短片，開誠布公地諷刺既往的文化陋習，如推卸責任、決策慢、一味追求共識等。

　　在俞江林看來，工作準則推出之后，帶來了一些實實在在的改變。公司內部建立了一個經理級人員的溝通群，叫做“回音壁”，意思就是“事事有回音”。和以往相比，員工們更敢于提出問題、坦誠表達，而這些問題的“回音”也更快、更敏捷。“在一些會議場合中，同事們更加敢說真話、不懼沖突了，前段時間在公司的一次部門團建上，基層同事播放了一個吐槽公司的自制小視頻，而管理層也樂于分享、討論、正視這其中反映的問題。在我看來，這就是文化的土壤在一點一點松動的跡象。” 俞江林表示。

 

　　02、組織變革，激發創新活力

　　組織進化是一項系統工程，文化土壤的問題解決了，在此基礎上的組織重構、流程再造、人才培養等方面自然也不能落下。

　　長期以來，無限極推行的是“自動波領導模式”。“自動波”這個名稱來自廣東話，是汽車自動擋的意思。“自動波”狀態下的企業，不用管理層事事都“手動操控”，也能如常運轉，乃至突破發展。這種領導模式要求企業充分地信任員工，放權賦能，管理層要靠后，讓離市場最近的一線員工去做決策。但時代的發展、技術的革新和商業的進化，對企業更加高效、充分地賦能前線提出了更高要求。企業亟需進行更有力度的組織變革，讓組織越發敏捷起來。

　　俞江林分享，在公司的內外部變化、數字化技術等共同作用下，無限極的很多工作方式、行為模式正在發生改變。以往一個產品的上市，要歷經層層審批，但在疫情期間，無限極只用了11天就迅速上市了一款免洗抑菌潔手液，管理層秒批立項，創新采用經銷模式，首月銷量過百萬。整個過程，包括公司內部溝通以及與供應商的溝通，都是通過線上遠程辦公的方式完成的。正是這類小小的創新嘗試，給無限極接下來的敏捷組織變革增加了不小的信心和動力。

　　“過去我們公司的組織結構是科層式的，不夠扁平，流程復雜，分工過細且交叉，導致推進協同難度大，無法有效落實授權賦能。這樣的組織結構、工作流程、溝通機制，都是工業時代的產物，在一定的歷史階段是行之有效的，但無法適應當今互聯網時代層出不窮的新變化。”俞江林表示。

　　為了更好地適應不斷變化的外部環境，優化組織效益，打造敏捷組織，提升員工隊伍的運作效率和服務水平，無限極專門成立了組織變革辦公室，在2020年進行了一次比較大的組織結構調整：以顧客價值為導向，對冗余職能進行關停并轉；嘗試改變原來科層式的組織結構，根據服務市場的不同分工與定位，設立前、中、后臺，更多地賦能一線前臺職能，讓聽得見炮火的人做決策，同時讓中后臺能夠給予及時的響應和強大的支持。

　　在定崗定編時，組織變革辦公室采用“開門點將”的方法，把整個公司的架構、人員貼滿整面墻，然后針對每個職能討論人選，力求把合適的人放在合適的位置上。同時，在新的組織結構下，公司還加大了對數字化、科研技術、內容營銷、會員運營等新型人才以及年輕人才的引進力度。

　　不過，在俞江林看來，如何適應新的常態，持續激活組織、激活個體，無限極還有很大的提升空間。“比如每周OKR例會，在疫情期間無法見面的情況下是很好的溝通方式，但一段時間后又出現了一些機械化、形式化的情形，也受到一些員工的反饋甚至吐槽。作為管理層，我們接受這樣的吐槽，希望接下來可以持續優化相關的制度、流程，讓它們發揮效應而不是流于形式。”

 

　　實戰商學院·發現未來組織

　　新商業時代，全球企業面臨著前所未有的挑戰。面向未來，修煉管理內功、提高組織的適應能力成為企業必修課。同時，我們看到，2020年一批杰出企業在全新的環境下爆發出管理創新的活力。

　　《哈佛商業評論》中文版“實戰商學院”長期關注中國本土管理實踐，以向全球輸出中國式創新管理。為此，我們聯合杰出雇主調研機構推出“實戰商學院•發現未來組織”專欄，對話“中國杰出雇主2021”認證企業。希望通過對這些領先企業的觀察，總結梳理管理創新的經驗，助力更多企業走上進化之路，面向全球展現杰出企業全新面貌。

 

　　關于杰出雇主調研機構

　　杰出雇主調研機構是認證卓越人力資源實踐的全球權威專業機構，自1991年成立至今，已在全球120個國家/地區認證了近1700家企業，致力于幫助企業改善人力資源實踐，打造更好的職場環境。