說到這兒，我還記得很清楚，由海疇和中國保健協會直銷工作委員會以及中國新聞促進會聯合打造的中國直銷產業發展論壇，2017年已經是第13屆，我記得在五年以前甚至更遠的時間，我們當時就召開了一個小型的峰會，討論的話題就是職業經理人和東家的關系問題。由此可見，這個話題在直銷行業的分量。而且在日常的工作里面我也經常，有一些企業的董事長，一些企業的老總經常打電話到海疇、打電話給我本人，說你看看，遠江教授，幫我推薦一些人才吧，要老總，要市場副總，要外事老總，甚至要財務老總，要教育老總，方方面面。我的天啊，沒辦法滿足，那我就往往說，我盡力去幫你尋找吧，但是優秀的人才大部分已經名花有主了，咱們不能釜底抽薪，有違行業道德，所以我只能等待時日，假設他退場了，咱們牽牽線，搭搭橋。第二，我還想了辦法怎么解決，我們就跟北京大學，跟清華大學一起交流，聯合做人才培養。所以我們到今天為止，和北大、清華已經連續舉辦了七屆中國直銷行業總裁高級研修班，在這里面有企業的董事長，有企業的高管，甚至有一些想轉型的高階領袖，這個說明什么？說明需求，行業的需求，也說明職業經理人的話題確實很重要。

　　那一個直銷企業怎么樣甄選到適合自己的職業經理人呢？我在談這個問題之前也可以談談現在行業的職業經理人需求的現狀。縱觀整個直銷行業，我曾經有個說法，在中高級人才的總體的狀況上是供不應求的，在人才的使用上是低階高用的，那么這個狀態很重要，供不應求所以人才就難得，低階高用，所以有些人才難扛大任，這都不是好事。但是在這種狀況之下又出現了另外一種狀況，由于供不應求，所以在直銷行業的人才使用上就出現了“閃婚”；出現了短暫的“蜜月”；出現了相見恨晚，但回頭“分手”太快。為什么？因為缺人才，就很想有人才來加入，所以這個時候對人才的識別，對人才的考察，對人才的判別標準就會失衡。

　　第二，再加上直銷行業里面有部分的職業經理人確實善演說，鼓動三寸不爛之舌，很容易給人的第一印象非常好。描述一下歷史，過去雄兵百萬，創造百億計的業績，如探囊取物今朝人才沒有用武之地，得遇明主，咱們就在這兒合作一番，共創行業奇跡。把一些求賢若渴的直銷企業東家和投資人，感動的相見恨晚，恨不得立即招致麾下，共謀大業。所以在這種狀況之下出現“閃婚”，當然“閃婚”之后也出現閃退，因為他幾個月之后發現職業經理人所做所為，離他人才有點遠。第二，直銷企業業績的推進不像我們想象中的那么容易。另外，一旦職業經理人入主之后，直銷的東家們，這個時候對直銷行業的信息很聚焦，隨時隨地接收四面八方來的信息，這些信息可能對現有班子的贊譽度不一定很高。有褒揚者，但更多的應該是不屑一顧者，想取而代之者，如果老板立場不堅定，而且對他現在的業績狀態不是太滿意，很可能就換帥換將。所以出現“閃婚”“閃退”短暫春秋、種種合作之行為。當然也有些職業經理人確實職業素養上有問題，不但能享受著公開的規則之類內的權益，還享受著一些規則之外的權益。所以這實際上造成了一種不好的生態，直接推進了職業經理人群體和直銷的平臺的擁有者雙方的不信任，以及這種不信任所帶來的種種的困惑。所以，這些年來像這種情況確實出現的很多，我們海疇在做顧問和咨詢的過程中還親自參與解決這種事情也不少，有的時候確實非常非常心痛，一方面感慨直銷企業在這些方面付出了很多傷害自己、勞而無功的成本。一方面也為一批知道的有良好職業素養的職業經理人來感到委屈和糾結。

　　所以我也想借這個機會今天來談談直銷企業到底怎么樣找到適合自己的職業經理人？我給大家提供五個方面的基本的流程。第一個方面，要建立面向直銷行業的信息渠道。這種信息渠道最好是不要道聽途說，要建立比較正規的。比較正規的怎么樣建立？您可以和行業里面擁有十年甚至二十年發展歷史的專業機構建立正常的聯系。甚至做小小的投入，提供信息的報告，這樣在你還沒有正式推動自己在行業的大致的人才狀況，人才的等級和分類，價格體系，回報方式，合作的路徑以及你的投入產出，它的這種誠信的標識了然與胸，這樣就不會出現誤判或者是漏判。所以這是第一個，建立健全的信息渠道。

　　第二個，要建立甄選標準。我們經常有一句笑話，說你看看你這個做法簡直用高射炮打蚊子，高射炮是打什么的？打飛機的。蚊子用扇子扇一扇，用個驅蚊器動動就行。所謂用高射炮打蚊子，就是在說到人才選擇的過程里面你沒有理清自己企業的需求然后去找到匹配的人才資源。比如說行業里面有些可能聲名顯赫，如雷貫耳的很多人才，是否就適合于你企業初期的發展呢？這是一個值得思考的問題。有的職業經理人適合于開疆拓土，披荊斬棘，來建立你初期的市場；有的職業經理人適合于錦上添花，當你市場企業有了一定規模以后，他們做戰略布局，來指揮兵團作戰。有的職業經理人是開拓性，是拓寬性；有的職業經理人是守成型。所以在這里面你就一定需要認真的理清自己在階段性人才使用的這個過程里面你的需求。比如說你階段性需要開疆拓土的人，接著你找來了一個錦上添花，而且善作守成的人來干，誰幫你去開疆拓土？而往往這種人成本極高，動輒年薪數百萬，最后你發現找了這么一個有品牌的人，結果業績遠不盡人意，入不敷出，你心里頭就打鼓，打鼓怎么辦？換，換了一個比上個還不如，再換一個，最后弄得你不知何處是歸程，受傷害了。所以我講第二個，一定要了解清楚自己企業的階段性的職業經理人的需求。

　　第三個，要建立背景調查。我們在引進人才的渠道建設上可以多元化，張三，李四，王五，劉二麻子都可以推進人才，建立八方賢館廣納英才，這個不要設置障礙，建立一個人才的開放性的渠道和平臺體系。但問題的關鍵是什么呢？你得有火眼金睛，火眼金睛來自哪里，有的時候也會看走眼的，所以這個時候你需要做人才的背景調查。所以魏征就跟唐太宗講，夫以銅為鏡,可以正衣冠；以史為鏡，可以知興替；以人為鏡,可以明得失。歷史是不會欺騙你的，歷史會形成行業的口碑，這個人行還是不行，好還是不好，有什么優點，有什么缺點，有什么歷史上的污點，在行業里面做做背景調查。那當然，這種背景調查最好是專業的機構來幫你做，因為他公正，他客觀，他不戴有色眼鏡。然后再找其他的來佐證，這樣就能實事求是，不要漏掉人才，也不要誤判人才，所以我覺得這個是很重要的第三步。

　　第四個，要嚴格甄選的流程。我覺得人才的選拔確實是頭等大事，職業經理人群體的打造是企業未來直銷發展健康有序的一個重要的保障。為其選材要有嚴格科學的流程，背景調查是流程，信息收集是流程，組織面試是流程，探討合作的游戲規則是流程，試用階段是流程，正式合作建立協議基礎上的權責利也是流程，讓流程做一種保障體系。我這個就很有感悟，我記得海疇在2006年給行業著名的直銷企業隆力奇企業做服務的時候，當時讓我們幫他來推介人才，我們還有行業里面不同的渠道推薦了6個人才，我們的專家和隆力奇的董事長徐之偉先生，他的高管趙建華先生等等有十來個人組成了一個面試團，我們出了5道問題，讓他們現場做答，闡述自己對于直銷的理解，對于企業的認知，以及對于他未來基本的構想的闡述，然后打分。最后從5位選手中我們挑選1個各方面好的人才。當然這不是絕對保障，但是這種流程應該是可以起到一個保障性的作用。那么這是第四個。

　　第五個，就是要嚴格權責利。職業經理人跟企業的所有者的合作，他有他的利益訴求，有他的權利的要求，有他的責任的擔當，所以這些方面一定要條分縷析，絲毫不可以用江湖義氣來代替，絲毫不可以用模糊條款來替代，絲毫不能設計陷阱，對雙方來講都是如此。所以我在行業里面我就很有感悟，有的時候看到很多企業職業經理人的隊伍和老板揮淚告別的時候，誰錯？誰都沒有錯，但也許錯就錯在當初大家這個握手結盟，情定三生的時候，都有一些有違公正的合作精神的一些內涵在里面。比如說舉個例子，我們的企業想節省成本，就告訴你，你的月薪低一點，我提成高一點，結果發現企業業績提升，提成一高，最后老板受不了了，他這一算怎么比我的這么個收入也差不了多少。所以這個時候老板就思辨，要減少成本，要做成本領先戰略，那這個時候職業經理人怎么辦？第二，那么在職業經理人群體這一塊開始很認同這個平臺，也很想擁有這份崗位，我就跟你做業績的描述，做發展速度的描述，做未來的設計，有的時候難免拔高一點，一年半載做下來，相去甚遠，老板記得言猶在耳，這可是你跟我承諾的，你說怎么辦？換吧，拜拜吧。所以很多這種東西，我個人覺得就是在合作初期權責利的界定上出現了問題。

　　所以朋友們，企業家們，直銷行業的這種職業經理人和企業平臺合作，我覺得好的合作能幫助企業家實現自己的直銷理想，不好的合作讓雙方都很痛苦。所以我們從這五個方面，五個步驟，五個原則，五種流程上面來相對保障企業甄選到合適的職業經理人。職業經理人也相對滿意的來找到自己的合作者，以共享經濟的心態來共創，共贏，共享，我覺得是今天我們的直銷行業和職業經理人之間的推動良性合作的必由之路。