廣設(shè)門市、搶平價(jià)商機(jī)、打平凡形象，臺(tái)灣美樂(lè)家破除直銷業(yè)的慣性經(jīng)營(yíng)思考，后發(fā)先至，走進(jìn)全臺(tái)二十萬(wàn)戶家庭。

　　靠著平價(jià)、平實(shí)的商品，美樂(lè)家去年創(chuàng)造出逾650位，年薪150十萬(wàn)元以上的直銷會(huì)員。

　　它，是全臺(tái)直銷業(yè)龍頭臺(tái)灣安麗（Amway）日用品公司的頭號(hào)敵人！

　　一瓶特惠價(jià)二百六十元的強(qiáng)效洗衣精、兩百元的濃縮洗碗精，一包一百一十五元的有機(jī)池上米……，走進(jìn)臺(tái)北松山火車站前的玻璃帷幕辦公大樓三樓，這里不是家樂(lè)福，也不是全聯(lián)福利中心，而是全臺(tái)最大的會(huì)員制連鎖通路──美樂(lè)家生活館。

　　靠著平價(jià)、平實(shí)的商品，美樂(lè)家去年不但創(chuàng)造出逾六百五十位，年薪一百五十萬(wàn)元以上的直銷會(huì)員，更已走進(jìn)全臺(tái)二十萬(wàn)戶家庭，去年?duì)I收金額突破四十八億元，僅次于臺(tái)灣安麗的六十四億元，連續(xù)第六年維持營(yíng)收超過(guò)一○％的兩位數(shù)成長(zhǎng)率，成為國(guó)內(nèi)直銷業(yè)界新榜眼。

　　除了賣的東西價(jià)格平實(shí)，美樂(lè)家竄起的時(shí)間也短。

　　對(duì)照民國(guó)七十年來(lái)臺(tái)的老大哥安麗，美樂(lè)家從在臺(tái)成立分公司，到躍居直銷業(yè)榜眼，僅花十二年時(shí)間。根據(jù)行政院公平會(huì)統(tǒng)計(jì)，特別是過(guò)去五年間，恰好也是國(guó)內(nèi)直銷市場(chǎng)大餅，從每年六百八十億元高峰，反轉(zhuǎn)直下至去年五百一十億元的過(guò)程。

　　沒(méi)有趕上直銷產(chǎn)業(yè)黃金年代的美樂(lè)家，憑什么脫穎而出？

 

　　迷思一：

　　「提著頭死命干！」美樂(lè)家臺(tái)灣區(qū)總經(jīng)理劉樹(shù)崇表示，臺(tái)灣美樂(lè)家開(kāi)始成立之初，是美樂(lè)家亞洲第一個(gè)分公司，初期只靠洗碗精、洗衣精為主力產(chǎn)品，在那個(gè)直銷業(yè)被認(rèn)知是「老鼠會(huì)」的年代，要突圍只能靠「穿草鞋」打街頭巷戰(zhàn)搶商機(jī)。

　　因此，為建立直銷會(huì)員的信心，臺(tái)灣美樂(lè)家決定打破直銷業(yè)「無(wú)店鋪銷售」的神話，成立開(kāi)架式提貨門市，創(chuàng)造和其他直銷同業(yè)的差異化。 「把初期資金壓在開(kāi)設(shè)通路，全球美樂(lè)家都不曾這樣做，老實(shí)說(shuō)，能不能成功，真的沒(méi)有把握。」劉樹(shù)崇事后回想。

　　直銷人際網(wǎng)絡(luò)復(fù)合實(shí)體門市經(jīng)營(yíng)的策略果然奏效。民國(guó)八十七年二月，美樂(lè)家在臺(tái)北成立第一個(gè)門市據(jù)點(diǎn)，下半年，戰(zhàn)線就拉到臺(tái)中、高雄。目前，全臺(tái)已有二十四家美樂(lè)家生活館，據(jù)點(diǎn)遍及臺(tái)東、云林斗六、屏東潮州等縣市鄉(xiāng)鎮(zhèn)，去年四十八億元的營(yíng)收，七成以上是門市據(jù)點(diǎn)創(chuàng)造的銷售業(yè)績(jī)。

　　臺(tái)灣美樂(lè)家成功打破直銷業(yè)與實(shí)體通路的界線，也帶動(dòng)包括美商如新（NU SKIN）等直銷業(yè)的跟進(jìn)。

 

　　迷思二：

　　中華民國(guó)直銷協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)、安麗臺(tái)灣區(qū)總經(jīng)理陳惠雯指出，零售產(chǎn)業(yè)通路模糊化，已是這幾年國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的趨勢(shì)，實(shí)體通路能強(qiáng)化消費(fèi)者對(duì)品牌的信心，安麗、美樂(lè)家、賀寶芙國(guó)內(nèi)前三大直銷商，過(guò)往幾年都是靠通路創(chuàng)新才能持續(xù)帶動(dòng)成長(zhǎng)。

　　然而，實(shí)體通路取代性高，賣的又是洗碗精、洗衣精和美妝用品等生活百貨，美樂(lè)家又如何在強(qiáng)敵跟進(jìn)下，繼續(xù)逆勢(shì)成長(zhǎng)？

　　開(kāi)南大學(xué)國(guó)際行銷系教授陳得發(fā)分析，刻意放低會(huì)員的加入門檻，甚至主打平價(jià)的生活百貨，維持高達(dá)九成以上的商品續(xù)購(gòu)率，是臺(tái)灣美樂(lè)家業(yè)績(jī)穩(wěn)健成長(zhǎng)，不受景氣起伏影響的另一成功因素。

　　事實(shí)上，從臺(tái)灣美樂(lè)家成立之初到現(xiàn)在，洗碗精、洗衣精和精油系列等居家商品，依舊穩(wěn)居銷售排行榜前三名；全臺(tái)總計(jì)二十萬(wàn)會(huì)員，平均每月消費(fèi)金額雖僅約兩千元，但只是取代原本家中生活用品的開(kāi)銷預(yù)算。

　　「不帶來(lái)會(huì)員的消費(fèi)壓力，也沒(méi)有囤貨壓力。」陳得發(fā)分析，美樂(lè)家不以動(dòng)輒數(shù)千、上萬(wàn)元的健康食品當(dāng)主力商品，這讓臺(tái)灣美樂(lè)家相較其他直銷體系，吸收會(huì)員的阻力也最小，消費(fèi)者發(fā)展出定時(shí)、定量的購(gòu)物行為，直銷會(huì)員也有持續(xù)性的收入，獎(jiǎng)金和會(huì)員數(shù)都不會(huì)暴起暴落，是標(biāo)準(zhǔn)細(xì)水長(zhǎng)流的長(zhǎng)線經(jīng)營(yíng)。

 

　　迷思三：

　　臺(tái)灣美樂(lè)家和傳統(tǒng)直銷業(yè)不同的，還有拒絕個(gè)人英雄主義，平實(shí)取向的組織文化。「別人直銷業(yè)賣的是成功賺大錢的夢(mèng)想，我們賣的是平凡。」劉樹(shù)崇說(shuō)。

　　今年中秋節(jié)隔日，臺(tái)灣美樂(lè)家在林口體育館辦年度萬(wàn)人表?yè)P(yáng)大會(huì)，重頭戲自然是整天教育訓(xùn)練課程后的晚宴。

　　沒(méi)有印象里直銷商大會(huì)，從入門口開(kāi)始的紅地毯和鑲鉆閃亮后冠，臺(tái)灣美樂(lè)家的晚宴平實(shí)得像中小企業(yè)的企業(yè)尾牙，萬(wàn)人辦桌每桌預(yù)算是安麗大陸團(tuán)的三分之一，就連晚會(huì)的表演節(jié)目，還是臺(tái)灣美樂(lè)家一級(jí)主管，親自下海，上臺(tái)大跳韓國(guó)男子團(tuán)體Super Junior 「SORRY SORRY」舞曲，只為博得全臺(tái)優(yōu)秀直銷商們一笑。

　　強(qiáng)調(diào)平凡、平實(shí)的組織文化，也反映了美樂(lè)家領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值思維。

　　來(lái)臺(tái)參加臺(tái)灣美樂(lè)家年會(huì)的美樂(lè)家全球總裁暨執(zhí)行長(zhǎng)范德士（Frank L.VanderSloot）就強(qiáng)調(diào)，獵大熊、釣大魚(yú)的快速成功不值得被鼓勵(lì)，幫助平凡人物創(chuàng)造成功，是他經(jīng)營(yíng)美樂(lè)家的核心價(jià)值，而之所以會(huì)有這樣的想法，則和他早年經(jīng)營(yíng)美樂(lè)家的失敗經(jīng)驗(yàn)有直接關(guān)聯(lián)。

　　二十四年前，美樂(lè)家是一家瀕臨破產(chǎn)的多層次傳銷精油公司，范德士接下來(lái)之后，和其他傳銷業(yè)一樣，擴(kuò)充會(huì)員人數(shù)囤貨到客戶手中，表面上公司業(yè)績(jī)成長(zhǎng)快速，但最后卻因信用過(guò)度擴(kuò)張差點(diǎn)再度退出市場(chǎng)，讓他徹底認(rèn)知到，天底下沒(méi)有一夕致富的生意，自此才改變美樂(lè)家的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。

　　不迷信銷售神話，不鼓勵(lì)英雄作風(fēng)，從廣設(shè)門市、搶生活百貨商機(jī)，到賣平凡形象，臺(tái)灣美樂(lè)家打破直銷業(yè)的慣性經(jīng)營(yíng)思考，也找到通往藍(lán)海商機(jī)的捷徑。