走過129年的雅芳和同樣高齡的直銷商業模式正在經受更新潮的商業平臺——網購的挑戰，是盡快創新擁抱互聯網+，還是堅守傳統，相當多的實體商業巨頭正在改變，已經在中國市場經歷商業模式轉型和逆轉型的雅芳也不例外。

 

　　淡去的芬芳

　　雅芳是最早的、也是規模最大的產品直銷企業之一，常年排入美國財富雜志企業排名榜單中的美國500強行業。

　　2014年財富美國500強企業榜單中，雅芳名列282位，比好萊塢娛樂業巨頭米高梅集團MGM Resorts International（287位）、最大的私募基金公司之一KKR（288位）、酒店、娛樂、度假業巨頭希爾頓全球控股Hilton Worldwide Holdings（289位）等美國業界翹楚的排名還靠前。

　　雅芳與這些排名稍靠后的美國500強公司比較，似乎有走下坡路的大趨勢。2014年雅芳在美國500強中的排名比2013年下滑30個身位，其同行雅詩蘭黛公司的排名一年后超越雅芳三個身位排到279位。

　　與排名比雅芳稍靠后的美國500強成員相比，雅芳的財務狀況連續兩年變差， 2013年雅芳財報虧損4250萬美元（約合2.6億元人民幣(6.2020, 0.0046, 0.07%)），2014年雅芳財報給出的虧損額是5600萬美元（約合3.4億元人民幣）。

　　把時間軸放長，2011財年一季度，雅芳的財務數據表現不錯，報出盈利1.436億美元（約合8.9億元人民幣）。與2010年同期相比，雅芳的盈利增長了兩倍，2010年這個數據是0.425億美元（約合2.63億元人民幣）。

　　看上去盈利增幅相當大，但基礎是雅芳2010年第一財季的增長為負值。2010年第一財季，雅芳的盈利較2009年大幅度下挫了64%，2009年同期雅芳的盈利為1.173億美元（約合7.27億元人民幣）。

　　2011年第二財季，雅芳似乎有再接再厲的勢頭，該期雅芳公布的盈利為2.062億美元（約合12.7億美元）。2011年前兩個季度，雅芳呈現給大家的是一個不斷向上的公司形象。但是，雅芳的中國市場營收和利潤卻還是下滑的。

　　2012年，雅芳的營收與利潤轉入頹勢，2012年第二財季，雅芳宣布的凈利潤為6160萬美元（約合3.8億元人民幣），比上年度同期下降70%，營收總額同比下降9.3%，但利潤率卻下降了55%，雅芳的盈利能力在大步后退。

　　2012年第三財季，雅芳公司財務狀況更加惡化，凈利潤下滑到3160萬美元（約合1.9億元人民幣），僅是2011年同期水平的19%，下挫幅度高達81%。

　　雅芳高層在2010年初發出的到2012年實現更多盈利的前景非但沒有兌現，還不得不審視雅芳其后幾年的衰退危機，宣布將在2015年之前節省5億美元（約合30億元人民幣）開支，節支的首要步驟就是裁員。雅芳公司宣布裁員1400人，接下來是縮短戰線，資源重新配置，退出韓國和越南市場。

　　節流行動并未帶來更好的結果。2013年4月，雅芳不得不再次對節支行動加碼，在歐洲、中東、非洲市場采取大規模資源重組，關閉愛爾蘭分支，裁員400人，到2013年6月，雅芳再次宣布裁員600人，該年度第二次裁員的部門主要分布在北美業務和經營部門。裁員的宣布說明雅芳業務萎縮到了比較嚴重的程度。北美是雅芳起家的區域。

　　2013年第二財季，雅芳的凈利潤比2012年再度下挫，僅為3190萬美元（約合1.97億元人民幣），同比大幅下降48%。進入2013年第三財季，雅芳宣布開始虧損，到第四財季宣布的虧損額為1.622億美元（約合10億元人民幣），而2012年第四財季雅芳也虧損，虧損額為40萬美元（約合240萬元人民幣）。

　　自此，雅芳踏入虧損“常態”。從2013年、2014年財富雜志500強榜單可以看出，雅芳的年度虧損在擴大，資產和營收排名在下降。

 

　　借莎翁芳名

　　1886年，雅芳的雛形“加利福利亞·帕菲姆”公司在紐約創立，屬典型的夫妻店，老板兼員工是大衛.麥康尼David H. McConnell夫婦。麥康尼最初是個體書販，接受征訂和上門推銷。麥康尼發現，家庭主婦們不很樂意他進入室內賣書，如何討得主婦們的歡心成為麥康尼圖書生意的關鍵。麥康尼想到了婦女們喜愛的東西——香水，接受入戶賣書者，麥康尼贈送一小瓶香水。

　　心愛的小禮物果然換來了圖書銷量的增加。細心的麥康尼發現，主婦們對香水的喜好似乎更甚于書，這種推銷模式更適合賣香水，而且品種可以擴大到所有的女性化妝品，夫妻店就此開張。

　　加利福利亞.帕菲姆公司沒有店面，推銷員上門推銷，且雇傭的是有親和力的女性（即后來的雅芳小姐）。1896年，女性推銷員重負越來越多的產品上門銷售已經不適合，改為商品目錄+樣品的形式， 1921年出現照片商品手冊后，雅芳女性推銷員告別體力活。

　　1936年，加利福利亞.帕菲姆公司的生意隨著商品手冊化訂貨迅速擴大到美國48個州，應該有更宏大的名稱做公司名。麥康尼是莎士比亞的粉絲，1939年，莎翁故鄉的小河AVON被麥康尼選為公司新名稱。

　　得莎翁優美的詩句和AVON河盛名之佑，雅芳事業大為順利， “雅芳小姐”聞名于世。

　　雅芳小姐最初由麥康尼起家時的主要客戶群——家庭主婦擔當，她們作為親身體驗者向女性消費者售賣化妝品，婦女之間拉著家長里短就把生意做了。為增加銷售成功率，麥康尼還為雅芳小姐定了規矩：為售前售后服務，雅芳小姐只能在自己居住的街區開展業務，有問題的貨品雅芳小姐負責為客戶更換。

　　雅芳的銷售體系很快在市場上打開局面，也被認為是直銷商業體系的開山者，現在雅芳在美國本土的“訪問銷售員”多達30萬以上。

　　在美國，雅芳用塔型結構管理銷售業務，一線訪問銷售員并非雅芳正式雇員，她們需要服務大約300個客戶，每100～200位訪問銷售員的培訓和業務監督指導由雅芳正式雇員擔任，這位雅芳雇員同時也是雅芳公司地區經理。

　　直銷和多層傳銷開始在二戰后的美國勃興，雅芳是領頭者，與雅芳齊名的另外一個跨國直銷巨頭是安利公司。雅芳的海外擴張也始于二戰之后， 1968年雅芳在日本開設亞洲第一家門店銷售雅芳產品，1973年開始把訪問銷售體系引入日本。

　　到21世紀初，雅芳的全球營收超過60億美元（約合現時370億元人民幣），在全球超過150個國家和地區雇傭400萬個獨立銷售代表（雅芳小姐的傳承者），銷售品種也從女性化妝品擴展到珠寶、女性配飾、女性內衣等等。如今，雅芳的全球營收超過百億美元，全球單獨銷售代表超過600萬人。

 

　　雅芳中國路

　　雅芳進入中國以1990年11月17日中美合資廣州雅芳有限公司的注冊為起點，這個起點也被視為現代直銷業正式登陸中國的標志性事件。

　　雅芳進入中國市場立刻引起國內商界和學界的關注，被認為是一種全新的而且可能前途廣闊的商業模式。

　　雅芳中國在1998年之前采取的營銷模式基本上沿襲其一貫的風格：

　　1.三級分銷員架構：銷售部經理-營業助理-雅芳小姐，關鍵的是雅芳允許營業經理層級的銷售員“自行招聘”雅芳小姐，人數不限，這可能是導致雅芳功敗垂成的主要伏筆。在這個所謂銷售鏈中，雅芳可較為規范管理的恐怕只有銷售部經理，以下的兩層雅芳用“多種獎勵”體現管理，意在盡可能做大銷售。羊毛出在羊身上，雅芳的產品銷售定價因此提高了三倍。

　　2.成本最低方法：不設店鋪、不設批發環節、無辦公室、無固定薪酬，營業助理以下兩層銷售人員僅拿產品銷售提成，營業助理提取產品售價的20%～30%，然后營業助理“酌情自行決定”給雅芳小姐報酬。

　　3.散發小廣告：雅芳提供“銷售副頁”，把當前的最新產品和熱門產品、促銷政策和價格，按期提供給銷售助理和雅芳小姐，吸引客戶關注，雅芳通過郵寄把材料提供給銷售助理。

　　1994年之前，媒體上還稱雅芳模式為直銷，到之后就開始稱呼為“傳銷”了。當時可能誰也沒預料到，“傳銷”帶給中國商業和社會的負面影響遠大于其正面意義。

　　不到五年的時間里傳銷開始異化，產品加價幅度從原先的三倍變為層層加價，產品本身的價值已經不是銷售的核心，“皮包公司”極低的門檻和成本成為拉人頭抽取“人頭費”的溫床，從今日不斷打擊的非法傳銷活動和組織身上，可以多多少少窺見上世紀90年代直銷-傳銷的基因。

　　傳銷很快異化為影響社會穩定的畸形商業活動，傳銷已經成為一種社會評價頗為負面的商業模式。在近期打擊非法傳銷活動的案例中，傳銷組織者往往會對下線灌輸這樣的概念：“我們搞的是直銷，不是傳銷”。

　　1998年4月21日，國務院發布《關于禁止傳銷經營活動的通知》和《關于外商投資傳銷企業轉變銷售方式有關問題的通知》，要求合資傳銷企業在10月31日前改變經營方式，“外商投資傳銷企業必須轉為店鋪經營”，雅芳傳統銷售模式第一次在中國以水土不服被終止。

　　1998年7月，中國政府監管部門同意雅芳以推銷員加店鋪的模式重新開張。雅芳力圖在中國市場尋求模式轉型。2001年2月，上任不久的雅芳華裔CEO鐘彬嫻宣布，在中國布局3,000家“形象專賣店”，雅芳進入跨國化妝品專賣店行列。

　　此后的6年，雅芳在中國開張6000家專賣店，雅芳轉型的成果被證明不盡如人意，與中國市場的另外一個也屬美國直銷企業的安利比較，安利僅象征性地開設了110家專賣店，安利卻基本保持著“直銷”的經營模式，到2004年，中國市場成為安利最大的營收來源，達到10億美元（時值80億元人民幣），而雅芳的營收為24億元人民幣，是安利的三分之一弱。

　　2006年2月，中國商務部批準雅芳恢復直銷業務，正式向雅芳發放中國市場的第一張直銷牌照。之前一年，政府允許雅芳在北京、天津、廣州試點直銷業務。當年，雅芳在中國開始重新直銷業務布局，招募了11.4萬名“銷售代表”。當時，雅芳人力資源部門手中待處理的求職申請有時多達3萬余份。

 

　　老店新難題

　　雅芳在急劇擴張中開始全球化戰略。雅芳全球化戰略遭遇的重大障礙之一是供應鏈。雅芳在上世紀90年代之前的供應鏈并非全球或者全區域整合，而是每個分支機構有一套完整的生產、供應、管理、銷售體系。以國家為單位的單一區域市場設立的分支機構負責本地區的全部需求和服務，這種模式的局限性很快與雅芳雄心勃勃的擴張計劃發生沖突。

　　雅芳的歐洲區市場在上世紀90年代初有6個國家級機構，每個機構生產、包裝、宣傳各不相同。

　　雅芳慣用3周模式：3周之內有一輪新產品、新優惠、新贈品、新資料。3周模式為訪問銷售員定期到訪老客戶提供上門理由，可以把客戶的需求信息反饋到雅芳公司的營銷、設計、生產部門。

　　雅芳發現其歐洲區的反應周期并不理想，把訪問銷售員追加的訂單匯總到歐洲總部，再到分布在德國、波蘭等地的工廠生產，通過國家分支轉到客戶手中，有時居然長達12周，完全失去了3周模式的優越性。

　　雅芳隨后對整個供應鏈進行改造，設立統一的計劃部門收集和處理歐洲市場需求和生產信息，把生產廠集中到德國、波蘭，統一采購原材料和選用包裝供應商，統一的包裝信息和代碼，在波蘭設立歐洲市場配送中心等等，供應鏈整體化改造對雅芳全球市場規模的迅速擴大卓有成效。

　　有人總結雅芳業務和營收逐漸式微有兩方面的原因，一是外部因素（與2008年金融風暴不無關聯），雅芳的主場美國市場因金融風暴帶來的消費衰退增長乏力，占雅芳銷售28%的歐洲市場開始陷入歐債危機自然殃及化妝品消費，另外一個大市場巴西也陷入同樣的困境。二是內部原因，雅芳在此期間的運營成本急劇上升，有三分之一的現金流被雅芳在巴西建設的IT系統吞噬，原因是與IT系統配套的巴西市場物流系統欠佳。有銀行家估計，如果雅芳的現金流不被內耗，其盈利水平將足以支付更多的股東紅利。

　　2011年年底，按耐不住的大股東們開始抱怨，花旗銀行的分析師在股東電話會議上，指責雅芳管理層把公司“搞得一團糟”。美國投資公司Stifel Nicolaus的分析師則直截了當發問：雅芳的管理層憑什么讓投資者相信自己的管理能力？

　　從更深的層面看，雅芳的下坡路似乎難以阻擋，除金融風暴帶來的市場衰退影響之外，還有一個沉重打擊——雅芳賄賂門也成下坡加速器。

 

　　漏船遇逆風

　　2008年10月，自查引發“賄賂門”，雅芳披露其海外市場的營銷人員報銷的差旅費中疑似存在“不當”，調查涉及數百萬美元，從雅芳占有40%份額的拉美市場發端。深入調查后兩年，風波延及中國市場，2010年4月，雅芳中國區總裁高壽康S.K. Kao、首席財務長Jimmy Beh、負責公司事務及政府公關的孫長青C.Q. Sun、雅芳內部審計主管羅塞特(Ian Rossetter)四人被停職。

　　2011年5月，雅芳正式向美國證券交易委員會SEC提交報告，宣布上述高管被辭退。2011年5月雅芳年度大會期間，CEO鐘彬嫻承認內部調查發現還有涉及阿根廷、巴西、日本、墨西哥、印度等國高官的涉嫌行賄行為，消息波及雅芳股價，當日跌去5.3%。賄賂門此時開始引起美國司法部門的關注，聯邦檢察官介入。2012年4月，雅芳負責內部審計的副總裁卡爾(Kerry Carr)辭職，外界推測與賄賂門有關。

　　賄賂門歷時五年，一直困擾著雅芳正常運作，也嚴重打擊了雅芳的商業形象和股市表現，雅芳力求終結丑聞盡快止損。2012年8月，雅芳啟動與美國司法部Justice Department和證交會SEC的和解談判。2014年5月，6年的雅芳賄賂門長跑畫上句號，雅芳向美國司法部支付6800萬美元、向美國證交會SEC支付6700萬美元，共計1.35億美元，內含罰款及司法費用，雙方同意進行更深入調查并暫緩司法起訴。

　　雅芳中國的一位高管就此評論道：“大多數時候雅芳公司等于在‘泥地’干活，弄臟手并非我們所愿。”暗指商業活動中的潛規則。

　　2015年4月28日，雅芳在紐交所的股價為8.78～9.12美元，5年前這個價格是34美元，跌去70%以上，還在虧損與平衡財務數據之間掙扎的雅芳能否走出經營“泥地”（“泥地”一詞2005年出現在雅芳高管討論商業賄賂的電郵中），還是一個未知數。