范家輝，如新大中華區域總裁，負責中國大陸、臺灣、香港和澳門的市場業務。在擔任大中華區域總裁之前，他擔任如新東南亞區域總裁。范家輝先生一直致力實踐如新的企業文化，將善的力量傳播給他人。

　　忙碌的一天一如往�？煲�結束，NU SKIN如新大中華區域總裁范家輝也正在完成他每天必做的功課——自省四個問題：1.今天做了什么事?2.今天本來應該要做什么?3.今天做了什么不應該做的？4.明天應該做什么？

　　當日的第四個問題，會轉變為第二天的第二個問題。

　　在范家輝看來，這是一個慢慢糾錯的過程，最終會體會到累積的力量。

　　“如果我今天所做的事情與我原本的事情有差異，或者我做了一些不該做的事情，我明天就會想辦法彌補。”他說。

　　事實上，2007年范家輝剛剛接手如新中國的時候，領導的是另外一個團隊，之前他是東南亞的總裁。當時NUSKIN如新的文化和使命沒有在中國扎根，范家輝其中一個任務就是建立一個真正的NU SKIN如新組織，形成企業文化。

　　毫無疑問，每日自省，推進了文化的形成過程。

　　“倒三角”的組織

　　在世界各地凝聚一股善的力量，憑借報酬優渥的事業機會、不斷創新的優質產品及充實積極的優良文化，賦予人們提高生活品質的力量——這就是作為所有NU SKIN如新人每天都要思考的事情，亦是如新員工的使命。

　　不難看出，無論是范家輝本人，還是NU SKIN如新“善的力量”，更多是從人性的角度來思考企業價值觀和企業文化。

　　NU SKIN的員工從來不稱范家輝為范總，而是叫他家輝或Andrew。范家輝很享受這一切，他希望打造公平、公正、公開的氛圍。在他看來，稱呼的不同只是因為員工彼此的分工不同，但人與人之間的關系是平等的。

　　去過位于美國的全球總部的如新員工都知道，創辦人羅百禮，大家都叫他Blake。范家輝強調，這不是東西方文化差異的問題，而是真正的平等對待，因此他希望把總部這個傳統傳遞下去。

　　稱謂只是“拋磚引玉”，真正有效運作的，是如新的組織架構。一個倒三角形代表了如新重點關注的領域：最高的位置是顧客，處于尖角的頂端；其次是在“火線”上的同事；再次是經理、總監、副總裁、總裁。

　　處于這個倒三角最底端的范家輝，作用是支持所有位于自己所處位置之上的人員。在他看來，日積月累，NU SKIN如新的每一個被賦予支持意義的層級，都會明白自己所做的事情并不是為了權力，而是為了組織整個團隊。“一條心，一個方向做同樣一件事情，很多東西就會慢慢地潛移默化。”范家輝說。

　　“文化是這個組織里面每一個人的習慣，是通過積累形成的。”范家輝說，進而將管理者背后的思想帶出，這些“善的力量”，會成為企業的驅動力。

　　“制度重要，但更重要的是制度后面的理念、想法。我們需要同事們理解后面的原因，日后會創造更好的制度，這個制度既是靈活的，也是會自我調整的。”范家輝分析。

　　“放出去”的管理

　　如果認為“倒三角”是NU SKIN如新大中華區最具代表性的管理理念，那就Out了。今年年底，如新團隊將搬到奉賢區新的總部——NU SKIN大中華創新總部園區，大膽的變革將會隨之發生。

　　范家輝介紹說，所有的變革，都會集中在5個I上：第一，創新（innovative）；第二，互動（ interactive）；第三，共榮（infiltrative）；第四，自主（independent）；第五，內部創業（intrepreneurial）。

　　具體而言，包括：

　　第一，總部不設單獨辦公室，喜歡在哪里工作就在哪里工作。不僅如此，新總部還會放置很多燒烤架，員工隨時可以邊燒烤邊開會，還可以做小火鍋。引入便利店，讓員工自己種菜，這些計劃也在實施當中。

　　第二，員工來去自由，沒有硬性的坐班要求。“如果員工來了不做事，還搞壞氣氛，不如不來。在不強制的情況下員工也會自覺上班，這個地方才有生機。”范家輝說。

　　第三，賞罰分明。不是不允許犯錯，而是不允許員工犯同樣的錯誤，但做對事會有獎勵。如新利用外部資深顧問，對員工的KPI指標進行了細化，作為獎勵的依據。

　　顯而易見，上述變革，能夠成就前沿的管理實踐。“NU SKIN如新全球總部的管理實踐與之接近，但沒有NU SKIN大中華創新總部園區做得這樣徹底。”范家輝說，但正是NU SKIN如新全球總部提供了思想，區域總部自己執行。

　　“如果其他地區有其他創新，每個季度一起開會，互相學習，把做得最好的案例、方法來分享，就可以實現共贏。”