對于翟峰的離職，寶潔方面對此給出的解釋為“個人原因，與全球裁員無關”。但放在全球裁減2%至4%的非制造業部門員工的背景之下，翟峰離開寶潔也就有了別樣的意味。

        10月25日，寶潔公司公布了2012-2013財年第一財季報告。這一財務季度寶潔營業收入為207.4億美元，同比下降3.7%。各個板塊中，由OLAY玉蘭油及SK-II兩大品牌領銜的美容化妝品業務跌幅最大，凈銷售額較去年同期53.15億美元銳減3.75億美元，跌至49.4億美元；此外，寶潔洗漱類和健康護理類產品的凈銷售額也分別出現了7.4%和3.5%的下滑。

        中國區的情況也不甚樂觀。在寶潔“大日化”綜合產品線的布局中，幾乎所有護膚品、洗滌用品、洗護用品等品類的中國區市占率及發展增速也都有不同程度停滯甚至下滑。

        在這樣的背景下，寶潔決議裁減2%至4%的非制造業部門員工，并稱或將回購公司股票金額達到60億美元。寶潔公司稱，裁員計劃和股票回購計劃是改善企業結構和削減成本計劃的一部分。

        記者從寶潔公司內部獲悉，目前翟峰繼任者的交接工作已經開始，確定人選則將由寶潔內部品牌營銷的一位負責人接手。

        曾供職于寶潔十年的品牌咨詢專家陸堅向記者表示：“過去五年，寶潔在市場投入、產品創新方面‘不進則退’，加上各方面成本不斷上漲的因素，最終致使利潤業績下滑也在情理之中。企業決策層過分偏重于節約成本，將對企業各個環節的發展帶來不利的影響。”

        寶潔巨大的光環下，或已隱現“大企業病”。

        后續乏力

        進入中國24年來，寶潔最初一直是主導者，但創新不足使其逐漸沉淪

        今年是寶潔進入中國的第24個年頭，正滿中國年歷中的兩輪。

        作為寶潔全球區域市場銷售量第二、銷售額第四的核心市場之一，寶潔對外公布的中國戰略以及在華投資力度一直頗受好評。寶潔大中華區總裁施文圣(Shannan Stevenson)曾在接受記者采訪時表示：“從2010到2015年的這五年內，寶潔將在中國累計投資10億美元。”

        但寶潔的“中國化”程度卻一直不算太高，依然是外資味道十足。一個最明顯的例證就是，寶潔一直沒有將四大市場之一的中國列為單獨核算單元，致使寶潔在中國市場上的業績一直是一個謎。

        截至到目前，寶潔在華產品線共涉及幫寶適、汰漬、碧浪、護舒寶、潘婷、飄柔、海飛絲、威娜、佳潔士、舒膚佳、玉蘭油、SK-II、吉列等二十余個品牌，分別歸為“美尚、健康、家居”三大產品模塊。

        曾幾何時，寶潔帶入中國的任何一個產品都是“市場主導”。1988年，海飛絲洗發水作為寶潔進入中國的敲門磚率先打響市場；1989年飄柔、OLAY兩大重要品牌引入，很快對尚處于懵懂狀態的中國日化業和消費者進行了啟蒙式教育。1992年至1994年的三年間，舒膚佳沐浴乳以及碧浪、汰漬洗衣粉亦先后進入中國。

        進入中國的最初十年，幾乎在護膚品、洗護產品、洗滌產品每個品類一經投放后，寶潔都能迅速登上并牢牢占據絕對市場份額。其洗護發產品在華的綜合市占率一度突破了50%，堪稱驚人。

        但中國市場風向轉變之快，也令寶潔無所適從。尤其是充分競爭的日化行業，隨著本土品牌的崛起，寶潔的地位正遭遇挑戰。根據此前歐睿咨詢公布的相關數據顯示：寶潔在華牙膏市場的占有率已從20.8%下降到19.7%。洗滌產品系列的市場份額則被進一步擠壓至7.6%。

        以寶潔最具競爭力的“大日化”產品線為例，聯合利華對其洗護產品構成了強力的挑戰，尤以清揚洗發水對抗海飛絲一役最為突出。

        “在進入中國之前，東南亞市場上清揚已經擊敗了寶潔。聯合利華選擇將清揚引入中國后，其男女區分去屑等產品營銷的概念很快就得到了接受。同時，在營銷投放方面聯合利華也給予了很大的支持。這部分份額等于是直接從寶潔海飛絲方面搶來的。”陸堅表示，“另外，聯合利華旗下多芬品牌的增長勢頭也比較不錯。清揚、多芬的這些操盤團隊曾經都是寶潔出身，被挖角后直接操盤清揚對抗海飛絲。”

        日化產品作為快速消費品，必須面對消費者“喜新厭舊”的變化。產品年齡過大并不是問題，關鍵在于寶潔對既有“老產品”的開發創新嚴重不足，消費者自然會去選擇有創新產品的企業。

        一位接近寶潔的資深業內人士告訴記者：“最近五年中，寶潔幾乎沒有真正推出讓市場消費者眼前一亮的新品牌，產品的更新換代速度不夠。而這無疑會直接影響消費者對品牌的忠誠度和購買熱情。”

        “大日化”的衰退已成定局，而“小日化”類的護膚品也不見起色。目前在華銷售的護膚品中，寶潔僅有OLAY玉蘭油與SK-II兩個品牌。SK-II此前經歷鉛超標事件后銷量驟減，現在幾乎是OLAY一個品牌支撐。

        陸堅指出，隨著中國購買力的提升，使原來只能購買OLAY品牌的消費者轉向雅詩蘭黛、蘭蔻這些中高端品牌了。業內的一個共識是，在中國女性購買力大幅提升的背景下，中高端價位的產品反而會越來越好銷售。“而OLAY產品線價位整體偏低，大趨勢變化下其獲益的部分相對較少，這也導致OLAY最近三年利潤率降得很多。”

        利潤下滑與原材料成本高企的雙重夾擊之下，寶潔被迫進行了多輪裁員。今年以來，寶潔已經連續宣布兩輪裁員，累計最高裁員14%，總數接近8000人。尤其是在翟峰離職之后，核心團隊也跟隨離開、管培生流失率升高的說法四處瘋傳。

        山頭林立

        那些差點淪為寶潔收購對象的中國本土企業，如今也對寶潔產生了強勁的沖擊。

        曾經獨步大日化領域的寶潔，近幾年來開始遭遇越來越多中國對手的挑戰。也許寶潔不曾想到，這些差點淪為其收購對象的中國本土企業，如今的沖擊力竟會如此強勁。

        實際上，本土品牌的集體崛起正成為這個行業一個很大的變數，不再甘于只做低端產品的決心也等于直接動了寶潔的奶酪。

        根據尼爾森此前公布的相關數據：2009年5月，跨國化妝品公司品牌(不包括大寶)在華市場占有率為57.9%。而到了今年5月，這一數字已經萎縮至44.5%。

        寶潔的命運一點也不比“大盤”好多少。以洗發水為例，陸堅表示：“一個品類在一個國家市場占有率超過50%可以說就達到了一個絕對的頂峰，而寶潔就曾達到過50.5%。現在這個數字大概徘徊在47%左右。”對比之下，聯合利華的占有率目前在17%左右，并在穩步增長。“寶潔雖然基礎雄厚，但仍需保持警惕。”

        護膚品領域則是國內品牌對寶潔構成沖擊。日化行業營銷專家張兵武介紹：“寶潔需要迅速直視的一個現實是，其面對的中國市場已經今非昔比。國內三家新興成長起來的品牌：相宜本草、上海家化(47.63,1.13,2.43%)[47.63 2.43% 股吧 研報]、自然堂對其護膚品沖擊最大。這批護膚品品牌有別于過去國內大寶、小護士這樣定位較低端的舊模式，而是選擇與寶潔在同一等級上直接開展競爭。”

        洗滌用品方面，寶潔與國內品牌競爭的優勢早已蕩然無存。該細分品類中，廣州立白、納愛斯集團兩家本土公司的產品份額已達到27.6%，另外還有藍月亮等以洗衣液產品力拓市場的新軍，對比之下，寶潔7.6%的市場份額已岌岌可危。

        “現階段的消費者，提到立白、藍月亮這些國內洗滌品牌，已不會像原來那樣，感覺與外資巨頭寶潔產品差距很大。這些品牌近段時間在品牌打造、產品規范方面都做得可圈可點。”張兵武強調。

        比起真正起步中國的本土品牌，寶潔目前在渠道市場拓展方面仍然有所束縛，核心競爭力主要集中在一二線城市，高喊渠道下沉口號已經多年，在三四線農村城市的巨大需求面前仍未取得理想的效果。

        在2007年“萬村千鄉工程”和2009年“China Three”項目的最近兩次基層市場拓展中，寶潔曾要求全國近百個經銷商在一年時間內覆蓋3萬個鄉鎮，但這一計劃遭遇了水土不服。

        前述業內人士介紹， 畢竟海飛絲、飄柔、碧浪這些產品的定價對于廣大農村中低收入人群而言還是略微偏貴，很難在短時間內將這一市場比例提升起來。另外，寶潔在和國內地區經銷商合作時，給經銷商的利潤份額并不大，不具有太大的吸引力。經銷商不愿純粹靠量賺一些微薄的收入而淪為寶潔的“搬運工”。

        “國內經銷商反水的另一個誘因是，寶潔此前曾有劣跡。在一個地區布局完成后，寶潔就拋棄原有經銷商直接向沃爾瑪等大型商超供貨。拓展初期，靠經銷商來快速打開市場，一旦成功后就拿掉經銷商。所以經銷商對寶潔的不滿情緒一直都比較大。”該人士指出，“這也是寶潔在下沉渠道容易造成的矛盾，至今這個問題都還在困擾著寶潔。”

        創新不足以吸引和保留高端消費者，向三四線市場的下沉又無法達到預期效果。寶潔就這樣尷尬地走到了今天。更為重要的是，作為其一直追求的目標“本土化”的推進也是困難重重。在銷售渠道、產品線設置，甚至是內部管理上，寶潔都正在面臨嚴峻的挑戰。

        本土化難題

        寶潔內部亞洲和北美兩個團隊在搶市場，美國總部控制局面，本土化難推進。

        對中國市場定制化產品的缺失，一直被認為是寶潔的最大短板。

        陸堅向記者表示，目前國內護膚品銷售的一個熱點就是漢方中國風，比如上海家化旗下的佰草集、相宜本草、百雀羚，專賣店渠道的美膚寶、歐萊雅旗下的羽西等品牌都是其中的翹楚。而寶潔在這方面并沒有抓住熱點迅速開發推出相應產品。

        仔細研究不難發現，寶潔中國的在售產品線中“中國元素”的使用卻遠落后于其他對手，市場份額之戰也打的越發艱難。但以前并不對寶潔構成威脅的歐萊雅、強生、資生堂等品牌，近年來推出中草藥等適應中國市場的產品，并加大對本土優質企業的兼并收購。而寶潔在這一輪對抗中顯然敗下陣來。

        全球前五大外資日化企業中，日本資生堂很早前便為中國市場新立專屬品牌歐珀萊(AUPRES)，后又在2006年為中國化妝品專賣店渠道專設新品牌悠萊。歐萊雅集團收購羽西品牌之后，很快整合推出了靈芝、雪耳等漢方系列護膚品，并著力凸顯羽西品牌出身中國、中草藥精萃的產品宣傳點。

        寶潔最大的競爭對手聯合利華卻沒有閑著。聯合利華上海研發中心的一大定位便是在于重點開展中草藥和天然活性物的基礎研究。“目標是將研究成果導入聯合利華生產的食品、飲料、調味品和個人護理產品，以增強其保健功能。” 聯合利華首席執行官波爾曼(Paul Polman) 曾如此表示。

        寶潔也不是沒有努力過，飄柔和佳潔士牙膏也一度開發“漢方中藥”概念，但都沒有搶過中華牙膏等純本土品牌的風頭。值得一提的是，如今鮮有人記得的潤妍品牌洗發水，是寶潔旗下唯一針對中國市場原創的日化品牌。1997年開始，寶潔歷時三年，投資2億人民幣打造潤妍品牌產品，但一經面世市場反應平平，不久就被喊停并以旗下另一品牌伊卡璐取而代之。

        上述資深業內人士告訴記者，寶潔作為全球業務架構非常龐大的一家企業，信奉的是“全球化，大品牌”策略。這樣做的弊端便是：公司不會愿意單純為了中國或者其他任何一個市場的新需求來做開發并推出量身定制的本土化產品，這也造成了寶潔對一些市場的新需求存在無意疏忽或有意放棄。

        以近幾年下滑嚴重的OLAY玉蘭油為例，OLAY玉蘭油系列產品的不斷推出背后是來源于寶潔全球產品開發的框架系統，核心開發選擇放在美國總部，最終決策權也定在美國。“在現在寶潔的組織管理架構之下，各區域市場本身沒有真正當地團隊可直接掌握拍板的權力，一切都由美國總部在上游進行負責。”

        該人士進一步指出：“公司內部高層都非常清楚，造成如今尷尬局面的一個很重要的原因，便是由于寶潔內部亞洲和北美兩方面團隊在搶市場。前幾年日本、中國市場的團隊可自行開發產品。而后來經過內部斗爭，如今又被美國總部抽回了這部分的權限。”

        而寶潔的對手之一歐萊雅在權力下放以及本土化拓展方面均更勝一籌。除了每年全球業績財報外，歐萊雅中國還為中國區單獨辟出一份財務報告，公布細分產品在各領域發展情況。在并購領域，小護士、羽西品牌紛紛外嫁歐萊雅。在這些方面，寶潔則被指顯得有些過分保守和拘謹了。

        寶潔目前正在試圖復興。寶潔中國總部一位相關人士告訴記者，公司正力推“40、20、10”計劃。同時，記者獨家從該人士處獲悉，寶潔將于一兩月內推出全新高端品牌、目標亞洲市場的“東方既道”，草本概念將作為一大賣點。