一，稻盛和夫的實學管理理念與西方管理學的區別

　　實學管理理念：追求價值最大化：經濟價值與社會價值最大化；追求穩定持久的發展；一切從“作為人何為正確”的經營哲學為出發點；從因果原理看，注重于“因”的思維方式；優點社會價值大，關心員工的幸福生活和社會貢獻，發展穩定，風險小，不走彎路。缺點：好像是“慢了點”。

　　西方管理學理念：追求價格最大化，資本產生的利潤最大化；側重于經濟價值，追求成功的速度。對“道德”的經營哲學重視度不夠；從因果原理看，注重于“果”的思維方式；優點是“瞬間效果明顯，業績突出”。缺點是：關心員工“內心幸福度不夠”，社會價值相對小，因為“偏重于結果產生”，容易忽略“道德的力量”，容易出現“財務舞弊，失去誠信”等現象；由于過度追求“資本所產生的利潤最大化”，容易忽略“大根大本的規律”，出現因“盲目投資而產生泡沫經濟”。

　　兩者本沒有高低之分；之所以這么說，還要實事求是的以“企業家”自身的“價值觀”“人生觀”“世界觀”以及“人格修煉程度”而定。

　　因為兩者理念都可以找到成功的案例。至于不成功的案例，后者雖然多一些，如：美國安然公司因“道德危機”倒閉，以及在金融危機面前“很多公司因泡沫經濟而倒閉”，包括目前國內眾多“涉足房地產業務的公司”等等。

　　然而第一種實學管理理念卻不是所有企業家可以照搬而來的；如果沒有“看事物本質的能力”“嚴格的道德修養和人格魅力”的企業家是無法全部照搬的。

　　所以，如果直銷企業的企業家想導入稻盛和夫的“經營哲學”和“管理實學”的方法和理念；最需要先明確的就是“自己”。

　　“自己”創辦企業的“初衷”是追求“價值”還是“價格”，是追求“瞬間功成名就”還是“公司穩定發展”，“為人類和社會進步做貢獻”，之后看自己是否在日常生活中“進行著道德的修煉”，如“是否因事業的壯大而心生驕狂”來檢視。

　　如果您選擇了稻盛和夫的“經營哲學”理念經營企業，請往下觀看筆者拙淺的關于“以稻盛和夫實學看直銷企業經營的本質”的論述。

 

　　二，實學角度看直銷經營本質

　　1，直銷企業的利潤本質。企業到底賺了多少錢。關注數據：

　　當前（月，年）實際利潤=銷售收入—費用（產品成本，管理費用，銷售提成等等）；

　　注：銷售收入=當前實際銷售產品收入；由于直銷企業有新家人“加盟費”的形式，當家人們“加盟費”沒有全部購買產品的時候，“沒有實際產生的消費余額”實際上是公司“欠別人的錢”，只是“暫時保管”。

　　如果公司的戰略投資決策“以當前實際利潤”為出發點，公司的經營就會平穩增長；如果公司的投資決策“以賬面上有多少錢”為出發點，公司如果不時時關注“應付銀行貸款”的數額（實際上是加盟商的未消費的余額，只是沒有利息而已），就會偶爾出現“資金周轉問題”，或者“應付貨款不及時的問題”，雖然可以“技術化解”，如“延緩供貨”等，但是已影響了公司的“服務品質”和“經營穩步發展”。

　　如果公司的投資“科學，有效，不偏頗”，還可以，一旦“投資偏頗”，就容易出現“泡沫經濟”。影響穩定。

　　經營的本質就是銷售最大化，費用最小化。尤其是大公司更需要重視費用最小化。

　　2，直銷企業“百年老店”的本質：利潤現金本位。兜里的現金才是自己“最有底的”。關注數據：

　　當前自有資本占總資本的比率=自有現金留存數額/固定資本數額*100%;

　　稻盛和夫先生分享這種思維方式得益于其聽松下幸之助先生的一堂經營方面的課。當時松下幸之助分享企業的經營猶如“一個蓄水的水庫”，有進水也有出水；如果想企業平穩經營，就要保證水庫里有水，水庫里的水就是“實實在在自己可實時支配的錢”；水庫里長期沒水就是資金鏈斷裂；企業經營出現風險。那么水庫里的水位，或者現有庫存比例就是我們所說的“當前自由資本占總資本的比率”。此種經營理念會使企業長久不衰，并“福蔭子孫”。

　　當然，現實中企業在經營活動中需要融資等活動，但這里講的是“以企業穩定發展，百年老店為目標”，融資只是“短期因項目需要”進行的“臨時的方法”；而不是企業“一貫實行的借錢擴張的方法理念”，堅持這種理念的話，在金融危機到來時或者不確定因素產生時，企業會“措手不及”。這就是為什么在歷次金融危機中稻盛和夫的企業沒有倒閉反倒成長的原因。源頭就是“經營理念的差異”。企業家還是問自己是否堅持“追求穩定發展的戰略，實現百年老店的夢想，為企業員工的終身幸福負責任”的信念。

　　即使貸款融資，也要關注“定期還款計劃”，以及“水庫里的水”，關注“缺水時間長帶來的風險評估”。

　　稻盛和夫先生還將這種經營形容為“在擂臺正中相撲”。說相撲運動員如果被對方逼到擂臺邊緣時發力，就會險象環生，如果在擂臺正中發力，就會游刃有余。以此來形容企業經營的穩定性的思想理念。

　　3，直銷企業的利潤實現速度控制：關注指標：總加盟費的實際轉化比率

　　總加盟費的實際轉化比率=實際產生的銷售額/總加盟費金額*100%

　　直銷公司先期資金緊張時，此比率數值不用太高，便于公司成長期的投資；

　　但是，公司的成長期過后進入穩步發展期時，控制，關注比率增加就是實現“公司實際利潤的產生速度增大，實際利潤增加，水庫里的水增加”。

　　有的直銷公司側重于“總加盟費的增加”。認為“實際轉化比率控制難”“人們對于不同產品的消費習慣各種各樣”“多拉人加入事業為前提”，這沒有錯。

　　然而在關注“總加盟費總量增長時”，同時關注“總加盟費轉化比率”會更加“切入利潤的本質”。會直接與上述兩個指標：實際利潤與現有資本占總資本的比率相對接。

　　4，直銷企業“事業跟隨者比率”“產品消費者比率”“死線比率”——直銷企業核心競爭力的重要指標，以及戰略方向的重要參考數據。

　　事業跟隨者比率=事業跟隨者人數/加盟商總人數*100%

　　關于“事業跟隨者”，直銷公司可以根據“加盟商”每個月的“直推銷售額產生”制定“事業跟隨者”的界定標準，每月出數據報表，以此來制定公司的營銷，培訓，服務方面的戰略調整。

　　產品消費者比率=產品消費者人數/加盟商總人數*100%

　　關于“產品消費者”，直銷公司可以根據“加盟商”連續半年以上（時間待定，筆者只是舉一個暫定時間），沒有“經營活動”，但是購買公司的產品，尤其是在“加盟費”使用完之后，重復消費。來界定衡量標準，以此來制定公司的營銷，培訓，服務方面的戰略調整。

　　死線比率=死線人數/總加盟人數*100%

　　關于“死線”；直銷公司可以根據“加盟商”長時間沒有“經營活動”，在“加盟費”消費完畢時，不再購買，來界定“死線”的界定標準。

　　這三個數據也是衡量營銷業績的輔助參考數據。

　　很多直銷公司在進行拓展業務時，例如涉足“電子商務”“傳統產業”“廣告傳媒產業”時 ，務必要關注“事業跟隨者人數”“產品消費者人數”以及根據此兩項人數的遞增速度來做未來人數的評估，決定參考數據；警惕以“總加盟人數”為參考數據，影響決策的精確度。

　　5，公司老板對“企業文化”等軟實力的關注度比例：自我評估對此項工作的精力投入占全局工作精力投入的比率。

　　如果直銷企業老板認同直銷企業的核心競爭力排序：企業文化第一，培訓系統第二，直銷產品第三的話。就需要如實的評估自己的工作重心在哪？有些工作可以“授權他人實現”，然而企業的企業文化，經營理念的樹立和建設推廣，他人不好取代；只能協助。

　　起點決定重點；“對事情的重視程度”決定“結果的產生程度”。

　　“謀定而后動”“虛心靜篤”是發展期老板最需關注和警惕的，否則就會“成功慢”，如果“投資經營判斷失誤”會帶來巨大的損失。

　　6，直銷企業的經營誤區：變直銷為推銷

　　很多直銷企業老板沒有充分認識“直銷產業”對于“傳統產業”的“絕對優勢”，在企業積累大量現金時，“注意力又偏移到自己曾經涉足過的傳統行業”。戰略重點沒有放在“做好國內直銷市場，之后復制到其他國家和地區”上。去涉足“比較熱門”的傳統行業領域。由于新領域牽扯“直銷領域管理人員的精力”，致使“直銷企業管理服務水平降低，如培訓系統”。

　　由于沒有關注企業“實際利潤”，而用“賬面上的錢”去投資其他領域。由于沒有清晰“事業跟隨者”“產品消費者”與“總加盟人數”的區分，而使決策精確度打折。

　　投資傳統產業也可以，對此稻盛和夫先生做過以下兩點建議：

　　（1），在沒有人才時，即使新領域再好也不投資。新領域不能牽扯“直銷領域，包括管理人員，加盟商的精力”。否則“直銷業務肯定打折”。有可能企業會認為，短期直銷業務打折，傳統業務收入來彌補。這時需要決策者清晰：

　　A,公司新涉足的傳統業務的收入是否可以彌補直銷業務的打折部分。如果將來能，什么時間可以做到，期間的負面影響（現有直銷業務的發展，復制壯大，經銷商流失等價值）到底有多大？

　　B，即使公司自身的利益可以彌補，加盟商的收入是否彌補了？加盟商是否增收了？加盟商在替公司推銷時，投入多大的精力，收入是否對等？此項如果出現問題，加盟商利益受損，加盟商穩定性就會出現問題。公司如果倡導“道德”為基礎的經營理念與企業文化，現實中出現公司贏，加盟商輸的現象，兩者方向違背。企業文化不好推進。這時直銷企業的老板就要“覺察自己的經營理念與經營哲學了，覺察自己的初衷了”。

　　（2），不能提高收益率的擴張十分危險。企業家實事求是的總結，檢視，評估新領域的經營狀況，以及根據現在情況和方式方法，實事求是的評估未來的前景，做出正確，果斷的決策。

 

　　三，“大愛”文化是稻盛和夫實學的靈魂，是直銷企業“發力”的“源泉”。

　　1，“大愛”是舍得之道的本質。

　　如果直銷企業的企業家認同“舍得之道”，那么就需堅信“要想得到企業壯大的碩果”，前提需要“舍”。而真正的舍不是“慈善的行為”，而是“慈善的心，慈悲的心”。現實中很多人舍得的心不純粹，或者過后“傷心”“后悔”，那么“舍得”的功德就會打折。對此有的人“相信度不夠”，從行為就可以看出，其原因有可能“西方管理學”追求“果”的理念與稻盛和夫的實學追求“因”的理念沒有清晰所產生。

　　真正嚴格相信“舍得之道”，并嚴格“執行舍得之道”的人太少了。稻盛和夫先生這么做了。其所倡導的“敬天愛人”的企業文化，為員工的終身幸福，為人類進步和社會進步做貢獻的經營理念，在第二個世界500強企業KDDI創建伊始的經營理念樹立為“降低日本國民的通信費用”，以及以后的歷次決策（包括公司合并）都以“降低日本國民的通信費用”為出發點，就是真實的寫照。

　　而“大愛”就是使“在舍的時候發心純粹”的有力保證。它可以使人們在“起心動念的時候時時利他”（舍得之道時時產生），這樣的企業家的企業怎么不會壯大呢？事業怎么會不成就呢？

　　2，什么是“大愛”？

　　現實中很多直銷企業的企業家都有“愛”，但是不是“大愛”。企業家如果對“愛”和“大愛”區分不明白，就不會“切入舍得之道”。其所認為的“大愛”就不會在企業經營中“最大限度的發力”。

　　（1）“大愛”是宇宙自然的意志和規律。稻盛和夫的“愛人”是由“敬天”而來，所以他的愛是“大愛”，能夠“切入舍得之道的本質”，所以其事業獲得輝煌的成就，其中不僅僅是兩家世界500強那么簡單，而是影響了眾多的員工和一批企業家。

　　（2）“大愛”是無差別的愛。“大愛”并不僅僅是愛祖國那么簡單。愛全人類。佛家還有“愛所有的眾生”的思想。所以稻盛和夫的“大愛”中有為人類和社會的進步做貢獻，設立“京都獎”獎勵為人類和社會進步貢獻大的人；創辦“盛和塾”，在全世界多個國家設有分塾。多次來中國講演。其“大愛”已完全“超越了國家的界限”。

　　（3）“大愛”的宇宙意志在“人倫”中的體現“父慈子孝”“夫義婦德”“長幼有序（悌）”“朋友有信”“君仁臣忠”。其中：孝，悌（禮，尊敬），信（誠信），仁（仁愛），忠（忠誠，忠義）。都是“大愛的衡量指標”。如果企業家的“謙卑心”出問題，“大愛”打折；如果企業家的企業“誠信度”出問題，“大愛”打折；如果企業家的企業“想自己贏加盟商輸”，“大愛”打折，如果企業家因“驕狂心”而生的“民族主義”，是“小愛”非“大愛”，“大愛”打折；如果企業家“上市”的目的是“圈錢，企業市值瞬間擴大”，而不是為了“愛員工，加盟商，投資者”，“大愛”打折！

　　如果上述行為“過度”，已經不是“大愛”的問題了，而是“有沒有愛的問題了”。

　　這時企業家要“自我猛力覺醒”——“自己創建企業的初衷是什么？自己的人生意義是什么？自己的人生價值觀是否還是幫助別人呢？”等“回歸原點的思索”。。。。。。

　　（4）佛家思想對于“大愛”的詮釋——大乘佛法的菩提心

　　在佛家思想里有小乘的“羅漢”和大乘的“菩薩”兩種成就者。其中羅漢也有慈悲，但是“慈悲度”不夠，所以只追求“自我的成就”，而菩薩不僅有慈悲，而是大慈大悲，“眾生無邊誓愿度”，“上求佛道，下化眾生”。菩薩摩訶薩，摩訶薩有大勇之意。在滾滾紅塵中完善“自利利他”“自覺覺他”的偉大菩提之路，這種心為“菩提心”。“菩提心”即“大愛”之心。稻盛和夫先生就是具備這種“菩提心”的“大愛之人”。

　　所以“稻盛和夫的哲學”不是“誰都可以做到的”。

　　一個沒有真正“靈魂修煉的人”，“大愛”不會“真實的擁有并使用好的”。

　　因為儒家思想里有“思無邪”的修煉方法——“一個人的靈魂當下如果不被好的思想占領，就會被壞的思想占領”。

　　控制“起心動念”就需要“自我修煉”。

　　大乘佛法中還有一種“大愛（菩提心）”的修煉理論——凡是“自私自利的都是惡，凡是利他的都是善”。

　　雖然“不容易”做到，因為做到就是“菩薩”了，但我們知道“大愛”的標準是什么？我們的事業發心是什么？我們的人生價值是什么？眾多的與我們有緣的人，因為我們的事業，人生收獲什么？我們對人類和社會的貢獻是什么？“大愛”對自己意味著什么的時候。我們自己堅定自己的“大愛信念”“修煉大愛信念”“實踐大愛信念”，成就我們“自利利他，自覺覺他”的“大愛的人生”。

　　“大愛”是稻盛和夫哲學和實學的靈魂，是具有“大愛理想”的直銷企業的企業家“事業穩定壯大”的基石！

　　當您選擇了這種“活法”時，“長天會為之動容”，“天必佑之”“民之幸也！”

 

　　附錄：加爾各答兒童之家墻上的一首詩 

　　人們不講道理、思想謬誤、自我中心、不管怎樣，總是愛他們；

　　如果你做善事，人們說你自私自利、別有用心，不管怎樣，總是要做善事；

　　如果你成功以后，身邊盡是假的朋友和真的敵人，不管怎樣，總是要成功；

　　你做的善事明天就被遺忘，不管怎樣，總是要做善事；

　　誠實與坦率使你易受攻擊，不管怎樣，總是要誠實與坦率；

　　你耗費數年所建設的可能毀于一旦，不管怎樣，總是要建設；

　　人們確實需要幫助，然而如果你幫助了他們，卻可能受到攻擊，不管怎樣，總是要幫助；

　　將你所擁有最好的東西獻給世界，你可能被踢掉牙齒，不管怎樣，總是要將你最好的東西獻給世界。

 

　　附錄：特蕾莎修女 （德蘭修女）

　　特蕾莎修女（Mother Teresa of Calcutta，1910年8月27日—1997年9月5日，又稱做德蕾莎修女、德蘭修女、特里莎修女、泰瑞莎修女），是世界著名的天主教慈善工作者，主要替印度加爾各答的窮人服務。因其一生奉獻給解除貧困，而于1979年得到諾貝爾和平獎。并被教皇約翰·保羅二世在2003年10月列入了天主教宣福名單Beatification。目前特蕾莎修女的名稱也變為真福德雷莎修女(Blessed Teresa）。

　　死在印度的修女特蕾莎，她是塞爾維亞人，早年在英國受教育，但是她在印度時就一直不穿鞋，人家就問她，特蕾莎修女，你怎么不穿鞋啊？特蕾莎說，我服務的印度大眾都太苦了，他們很多人都沒有鞋穿，我如果穿上鞋，就跟他們的距離差的太遠了。原來特蕾莎所服務的印度大眾大部分都打赤腳，所以她自己也就不穿鞋。有一次戴安娜王妃去訪問印度，親自去晉見特蕾莎，她突然間發現特蕾莎的腳上沒有穿鞋，事后她跟別人講了這么一句話，我跟她握手的時候發現她沒有穿鞋，我腳上穿了一雙白色的高跟鞋，真羞愧呀。后來南斯拉夫爆發科索沃內戰，特蕾莎去問負責戰爭的指揮官，說戰區里面那些可憐的女人跟小孩兒都逃不出來，指揮官跟她這樣講，修女啊，我想停火，對方不停啊，沒辦法。特蕾莎說，那么只好我去了。特蕾莎走進戰區，雙方一聽說特蕾莎修女在戰區里面，雙方立刻停火，后來她把一些可憐的女人跟小孩兒帶走以后，兩邊又打起來了。

　　這個消息后來傳到聯合國，聯合國秘書長安南聽到這則消息嘆了口氣說：“這件事連我也做不到”。其實聯合國調停了好幾次，南斯拉夫的內戰始終沒有停火，特蕾莎走進去以后雙方卻能立刻自動停火，偉大的特蕾莎在戰區里面具有很高的威信。后來特蕾莎逝世在印度，她的祖國塞爾維亞希望她能夠歸葬，印度總理特別為此打電話給塞爾維亞領導人，讓她安葬在印度，后來塞爾維亞同意，她的軀體安葬在了印度。

　　特蕾莎出殯的那一天，她的遺體被12個印度人抬起來，在抬起來前有人提出要不要給她穿上鞋子，后來決定不穿，因為特蕾莎一生不穿鞋，所以死后也不穿。身上蓋的是印度的國旗，印度為她舉行國葬，就在特蕾莎的遺體被抬起來時，在場的印度人統統下跪，包括印度總理。特蕾莎的遺體抬過大街時，兩邊大樓上的印度人全下樓來，沒有人敢站的比她高，統統跪在地上。雖然特蕾莎在印度沒有任何功名，也沒有任何爵位，更沒有任何官位，但是偉大的特蕾莎死的時候印度的總理跪在地上，所有的印度人跪在地上，更何況她還不是印度人，是塞爾維亞人。

 

　　附錄：直銷企業容易出現的幾個經營誤區 

　　筆者非常認同直銷企業，它不僅給予眾多人的就業機會，它還替國家，替社會行使了教育職能；很多人因為直銷，生活富裕，人生幸福，生命不同！然而由于直銷作為一個新興的行業，尤其在中國，民族直銷業也在剛剛興起，之所以說“剛剛”是由于有的直銷企業剛成立不久，更重要的是直銷企業的老板涉足直銷時間不長。所以人們容易被“以往傳統行業的經驗影響”而進入經營的誤區。

　　衡量是否出現誤區：企業目前的經營狀況如何？是上升，還是下降？經銷商的穩定性如何？流失率是遞增還是下降？和往年比較，新經銷商產生的速度如何？是上升還是下降？公司的資金鏈是否穩定？風險是否很小？等等。

　　如果直銷企業出現上述狀況，就有可能出現了經營誤區。這時企業高管團隊，尤其是老板就要高度重視，自我覺察是否企業的戰略出現了問題？詳見本博客博文《好的戰略和有效的行動是成功之本》《自我清晰，萬事明朗》

　　今天我們以國學智慧的“道”（規律）來探討直銷企業容易出現的經營誤區。“道”有三個屬性：

　　1，由繁到簡。2，大道至簡。成功慢也是不成功，企業經營狀況出現問題，就是沒有把大根大本抓住。或者是不重視“大根大本”，或者是“迷失了大根大本”。不重視大根大本會出現成功慢，迷失了大根大本會出現經營狀況出問題。

　　3，天人合一。道，宇宙自然的規律。德，人們根據這個規律，總結出的實踐方法。如人們根據“水滿則溢月盈則虧”的自然現象（道），總結出“滿招損謙受益”的人生智慧，中國古圣先賢總結出“禮（心謙卑）”（德）的教育方法。人們如果遵循道德，感悟“天人合一”的智慧，人生的各個方面都成功。否則，就會出現問題，包括直銷企業的經營。

　　直銷企業經營誤區一：把直銷變推銷。

　　現實中，有的直銷企業在直銷業務中加入了“推銷，即傳統行業的營銷方式”，使直銷企業的“性質”，“有一部分業務為傳統行業業務”。衡量標準：直銷產品性質。

　　如果直銷企業的產品，家人們不能以“會員卡”來消費，并且在“直銷”的過程中，不能納入“獎金制度范疇”而是所謂的“提成”，該產品就不是“直銷產品”，該產品的相關業務就不是“直銷業務”而是“推銷業務”，該直銷公司的“性質”就加入了“傳統行業”的成分。如果該直銷公司加入了“大部分的傳統行業的性質”（以公司整體的戰略和管理團隊是否重視非直銷產品來衡量），該公司的經營狀況肯定會出現問題。為什么筆者這么肯定呢？因為該公司忽略了一個大根大本的事情———“直銷公司”比“傳統行業公司”的“優勢巨大”。

　　很多直銷企業如果出現“直銷變推銷”的現象，就是老板并沒有深刻認識“直銷優勢”，最開始涉足直銷時“非常重視直銷模式”，企業發展迅速，之后“慢慢淡泊”了“直銷優勢”。

　　筆者再談一談“直銷優勢”供直銷老板參考：

　　優勢一，傳統行業招工難，直銷企業招工容易。所有的家人都是人力資源部的。

　　優勢二，傳統行業構建市場網絡難，招聘銷售人員難，直銷企業的銷售網絡和銷售人員的增加速度是傳統企業的幾百倍。

　　優勢三，傳統行業培訓難，直銷企業每個上線都是下線的“義務培訓師”。

　　優勢四，傳統行業營銷推廣費用，如廣告費非常大，直銷企業非常小。

　　。。。。。。。

　　上述優勢直銷老板以前都知道，但是“沒有深刻認識”。那么邀請您思考：您新涉足的“非直銷領域”進展的如何？投資回報如何？是否分散了“直銷領域的精力”？從老板，到高管團隊，到中層，到經銷商的“直銷領域的精力”是否被分散？結果是否打折扣？不分散時，直銷企業之間都在競爭激烈，分散后是否給他人提供了“可乘之機”？

　　只有深刻的認識“優勢巨大”，才能“堅定不疑”的走“直銷路線”。否則“一個拳頭變成了五根手指”，“任何一根都沒有力量”。和“其它對手的博弈”就會出現問題。

　　解決方法：

　　1，直銷企業老板深刻認識“幾百倍”價值大于“一倍”價值。深刻認識“新涉足的，有價值的，非直銷領域”的價值，無法彌補其“懸殊的差值”。

　　2，即使新領域的魅力非常大，也要深知自己的精力有限，做好直銷再說。

　　3，即使做好直銷了，去涉足新領域，也不要分散“直銷管理團隊的精力”（五個手指的單一力量與拳頭力量的對比）。

　　4，即使新領域需要“借助”原直銷領域的網絡。要留意只是“借助”，不要分散經銷商的“直銷注意力”，包括“學習注意力”和“市場開拓注意力”，只能借助其“廣告效應”等。

　　5，企業當下的戰略迅速轉變，敢于放棄。建議轉變到：100%精力做直銷。

　　一條不成熟的建議，一條意義巨大的建議，獻給已經涉足“非直銷領域”的直銷公司：把“非直銷領域的產品”開發成“直銷產品”。檢視點：1，會員卡可以購買；2，納入“獎金制度范疇”；3，抹掉推銷的痕跡。

　　好處：
1，不會完全否定以往走的彎路。

　　2，一個新的有價值的直銷產品誕生（最初涉足該領域時肯定看到了其價值）；有可能實現直銷產品創新。

　　3，公司整體分散出去的注意力“快速回歸”到“直銷領域”。猶如伸開的手指，重新握拳，再次出擊，定可成功。

　　4，公司“非直銷領域的開支減少”，資金鏈穩定，公司發展穩定。

　　5，“非直銷產品”轉為“直銷產品”后，瞬間增加其銷售收入。因為新加盟的家人會成為消費者，還有沒有消費完“會員卡金額”的老家人成為消費者。

　　當今時代，各個領域都在講創新，只有創新才能超越，只有創新才能不敗。然而創新也要有大根大本。直銷企業產品創新要建立在其“產品屬性”是“直銷產品”的基礎上才可成立。直銷企業核心競爭力創新要建立在“對直銷高度專注”的基礎上才可成立。要真正排好并信任直銷企業的核心競爭力排序：1，企業文化第一；2，培訓系統第二；3，直銷產品第三，才可成立。由此排序才能確立公司日常工作在兼顧上述1,2,3點的同時，還能確立日常工作的輕重緩急，才能使公司日常的工作關注方向不至于“跑偏”。由此為基礎，才有“精力”去創新。

　　上述觀點只是筆者個人的觀點，邀請各直銷企業“批判的吸收”，如果能對中國民族直銷企業的崛起起到一點作用，筆者不勝欣慰！（待續）直銷企業經營誤區二：忽略人心，氣場，魂魄。