金融海嘯后，如新股價一路上漲，2011年第三季更曾沖破50美元大關，資產管理公司摩根大通（JP Morgan）甚至喊出55美元的目標價，是海嘯時股價的6倍。成立20年的如新，在此時由黑翻紅，是因為經過6年的努力，中國市場的門，終于開了。

　　從2009年開始，如新在大中華區展開連續10季的成長，幅度都在20％之上。以2011年第三季為例，大中華區成長32％，單看中國本土市場，成長竟超過7成。

　　這樣的成績，來自于一場徹底的體悟和轉型。

　　從2003年進入至今，如新在中國市場的成長遠不如同業，同期進入市場的安利，如今已成中國直銷市場龍頭，與其它對手拉開了極大距離。

　　“市場之前低估我們的價值”如新創辦人之一、董事會副主席倫兆勛（Steven J. Lund）說，“最大原因是認為我們只是一個市場的成功。”五年前，如新全球營收一半來自日本，中國市場本應是新的成長主力，但在2009年以前，投入中 國的資源，就像丟進水里的石頭，一去不回。

　　為了找出原因，現任如新中國常務副總裁暨總經理鄭重，2008年從臺灣來到中國，他發現進軍六年后，“（他們）積習已久，我們才（和當地員工）談了兩次話，要解決的問題已經寫滿（筆記本）了！”他回憶。

 

　　變革一：獎勵制度 獎金發放不再單看業績

 

　　“早期加入的人，根本不是我們要的人……，用不合法的手段取到利益，低價貨、不經允許就轉換部門、在店里搶人客戶。”鄭重皺著眉頭說，“外面那么大的市場不去做，自己在里面搶！”內斗的陋習不只限制了市場的擴張，更降低消費者對品牌的信賴。

 

　　改革，必須展開。

 

　　“（直銷業者）要在中國作出差異化，獎金制度的運用就是關鍵。”中華直銷管理學會創會理事長陳得發分析，“太過強調（高額獎金），就會出現像臺灣早期的老鼠會，用組織的方式賺取獎金。”如何在中國社會，找到對的獎勵規范，成為直銷業之間誰先勝出的關鍵。

　　但獎勵制度一直是直銷業者前進的主要動力，一旦改變，“短期業績會慢下來，要花時間教育直銷商，他們還不一定會接受”陳得發說。獎勵制度的改革，有如 兩面刃般冒險，這也是其它業者不愿輕易改變的原因。“我們在中國，獎金分紅是按季、每個人的表現，你教育組織、訓練員工的方式，還有顧客的滿意度，都是標 準。”如新集團全球業務營運總裁邱爾丹（Dan Chard）說。

 

　　變革二：廣設店面 從游擊戰進化成團體戰

 

　　對如新而言，業績不如預期，對手又快速成長，此時要慢下腳步，“那需要很大的決心。”陳得發觀察。

　　鄭重表示，如新在中國市場的投資，瞄準的都是長期目標，包括一反常態地廣設實體店面，投入超過新臺幣14億元，在上海進行巨大投資。為了長期的健康發展，最根本的獎勵制度，也必須改變。

　　擺脫單一業績指標的衡量方式，雖分散了業績上升的動力，但搭配中國特有的營運點銷售員工制，反而發揮了團隊效益。從游擊戰，轉向各區據點的團隊戰。 “我們目標是一百家店，不同規模，視當地的成長力道、市場大小和銷售人數而定，這也是鼓勵地方領導階層的方式之一。”邱爾丹表示，連實體據點的設立都成為 獎勵方式之一。

　　但獎勵制度的改變，卻引來基層的不滿，“我們那時候接到威脅，有既得利益者放話說，對我們要見一個打一個！”鄭重回憶，總公司還為此請了一個月的保鏢。

　　為了預防再犯如中國市場的錯誤，確實掌握全球各地市場，如新推動“五階段溝通（5 step communication）”，從產品研發前期，就由基層傳回消費者需求，一路到產品推出、擬訂營銷策略，近一年的流程，整個組織都盡可能的擁有共識。 放慢腳步進行組織再造，“我們2008年走訪各地，就是為了醞釀未來的成長，到現在都還是投資階段”，鄭重說。

　　成果從2009年下半開始顯現，如新終于開始在中國邁開成長腳步，開始追趕。品牌印象也出現變化，2010年從8000家美國企業中，入選《財富》（Forbes）雜志最值得信賴的100家公司，成為直銷業者中的唯一。

　　但本地化的考驗卻還未結束。亞洲市場成長快速，已占去如新全球75％的營收，但德意志銀行（Deutsche Bank）和摩根大通都指出，分散市場雖然是如新被看好的原因之一，但亞洲各市場直銷模式、健康產品、醫療器材的規范不一，有的還在發展階段，未來是否會 有新的限制，或者如中國市場般出現組織內部問題，將是走向全球后，如新的最大考驗。