最近直銷圈里可謂“動蕩不斷”，最熱的話題非團隊跳槽莫屬。從劉蘭香重回隆力奇，到三生易凱系統(tǒng)王國健帶領團隊離開三生，再到121系統(tǒng)鐘輝、楊碩帶領團隊離開康力致明德，到11月1日，曾創(chuàng)造過輝煌業(yè)績的三三國際系統(tǒng)領導人王彬宇帶領其團隊正式離開康力致明德營銷體系......。相信列舉的這些僅僅是業(yè)內比較有影響的團隊和領導人跳槽的一部分，還有很多大家不知道的跳槽。

        今天想跟大家討論的問題是：在這動蕩的環(huán)境下，企業(yè)究竟該做些什么？

        我個人認為，團隊離開企業(yè)主要有下面三個原因：1、目前所在企業(yè)發(fā)生內部變故，導致經銷商和系統(tǒng)領導看不到希望，帶領團隊另尋平臺；2、受其他企業(yè)“誘惑”跳槽；3、自己發(fā)展遇到瓶頸，想換一個平臺。在這三個主要原因中，企業(yè)原因導致團隊跳槽占絕大部分，例如企業(yè)制度調整、高層人士變動、新企業(yè)起盤、公司違規(guī)被查處、企業(yè)間的兼并整合等，都會直接影響到團隊，導致跳槽。

        當下幾乎所有的內資企業(yè)和少數(shù)外資企業(yè)都以發(fā)展團隊提高業(yè)績?yōu)橹饕�發(fā)展目標，對這樣的企業(yè)戰(zhàn)略筆者認為是典型的“不懂直銷”“不懂品牌”。真正的直銷就是提供消費者需要的產品、采用能夠激勵直銷員回報直銷員的制度、建立完善正確的企業(yè)文化體系和服務體系，保障消費者和直銷人員的利益。這樣的企業(yè)才會有長遠的發(fā)展，鎖定終端消費群體，吸引優(yōu)秀的經銷商和系統(tǒng)領導加入到企業(yè)中來，最后走向多贏，推動企業(yè)走向世界，進入世界500強。

        其實企業(yè)“搶團隊”不如“穩(wěn)定團隊”“吸引團隊”。搶團隊、挖團隊是行業(yè)里面比較突出的現(xiàn)象，結果挖來挖去，內耗大，影響行業(yè)健康發(fā)展。很多公司都訂立業(yè)績目標，一切以業(yè)績?yōu)橹鳌＿@樣一來在業(yè)務員培訓和企業(yè)文化灌輸宣傳上就難免的偏向利益導向，導致業(yè)務人員和系統(tǒng)領袖無限的挖掘銷售潛力，“寅吃卯糧”透支消費者的購買力和信任，最后都將是悲催的結局。放眼圈內，那些經常跳槽的職業(yè)經理人、明星經理人們，幾乎到哪個企業(yè)都是短期過度，要么就是完不成目標合作無法繼續(xù)，要么就是把企業(yè)攪得一團糟抽身走人。相信不論哪種情況都是企不愿看到的！

        而且圈內挖團隊幾乎就沒有完美結局的案例。本人跟蹤調查了圈內幾個比較典型的團隊跳槽案例，像康寶萊大使楊梓強和駱超605系統(tǒng)這樣的跳槽典型，都是經歷了很多，不論是收入還是聲譽都跟頻繁跳槽之前沒法比。最悲催的要數(shù)楊梓強先生了，去年大概就是這個時間，被聯(lián)合眾成系統(tǒng)的晏湘邀請去了天津金士力考察，然后被額外的電子幣補償和其他許諾所誘惑，決定投入到聯(lián)合眾成系統(tǒng)，在成都的會議現(xiàn)場就促成78個19800的報單，其整體團隊6個大使5個都去了金士力。然后在春節(jié)前給各團隊領導說在北京開會，在北京機場直接把人接著拉到天津，團隊大部分最后都跟隨去了天士力。后來卻不知道哪個環(huán)節(jié)出了問題，楊梓強被查，銀行帳號被凍結，團隊也分崩離析，在黯然中轉投到嘉康利，還是用別人的身份資料在做，其差距可想而知。

        駱超老師在圈內影響過的人數(shù)不勝數(shù)，比較成功的培訓演講至今也被人們津津樂道，從我最早接觸行業(yè)了解到的《終端之戰(zhàn)》到《美滿婚姻是事業(yè)成功的基石》，這些都影響過很多，也造就了很多人。《終端之戰(zhàn)》是我2004年看過的，其中的很多內容為至今還記憶猶新，其中“21世紀是產能過剩，供大于求，誰掌握了市場誰就有制定規(guī)則和定價的權利”以及“麥當勞、肯德基之所以成功，是因為其模式簡單易復制、貼近老百姓日常生活，市場需求大”等內容還能隨口而出。但是駱超本人從安利到傳統(tǒng)的餐飲、天獅集團、三一盛世、西安傲普、月朗、三生、隆力奇，到現(xiàn)在離開行業(yè)回歸傳統(tǒng)，相信這樣的結局是他自己都沒有預料到的。當然也是跟他合作過的企業(yè)所沒有想到的！

        其實在列舉的這些案例中，企業(yè)本身有很大的責任。如果這些跳槽系統(tǒng)所在的企業(yè)有足夠的活力和完整的產品體系，加上適時的后勤保障服務，相信現(xiàn)在任何一家都比現(xiàn)在狀態(tài)好。“直銷產品獨特性、生活化、大眾化”應該是每一個企業(yè)掌舵人思考的問題。既要結合自己的優(yōu)勢做到產品的“獨特性”，又要根據消費者的需求做到產品“生活化”，還必須在價格和服務上做到“大眾化”，這樣的企業(yè)定位才能發(fā)揮自己的優(yōu)勢，產品才可以有高的性價比，得以滲透到消費者日常生活、養(yǎng)生保健、美容靚麗的各個細分市場。但是這里所指的生活化并不是像寧波三生那樣的“有機大米”式的日常生活化，不說大米能不能作為直銷產品，單說有機大米的品質和產量以及定價問題，相信大家也都會去思考和分析。

        有些小公司，想挖一些大團隊；有的大公司，想找有能力的職業(yè)經理人；這些想法都不錯。但是小公司的現(xiàn)狀能夠吸引和容納得了大團隊么？當然不能！大公司管理團隊關系錯綜復雜，有能力的職業(yè)經理人有足夠的舞臺空間施展自己的能量么？環(huán)境所限，內耗太大！因此我建議那些企業(yè)的老板和掌舵人，制定目標要長遠，著眼未來才能活到未來；只顧短期利益自然很難贏得將來。直銷用什么來“鎖定終端”？當然是消費者的需求。只有結合企業(yè)本身現(xiàn)狀和優(yōu)勢，制定長期規(guī)劃，完善企業(yè)制度和產品線，要堅持很長一段時間不做大的制度調整，盡可能貫徹執(zhí)行企業(yè)規(guī)劃，保障經銷商和直銷人員的利益。

        國內企業(yè)大多都在分析安利，學習安利，但是沒有一家學到安利的40%。從產品線、制度、企業(yè)文化、公共關系、品牌建設等方面來全面分析，安利的老大地位也不是偶然得來的。其實很多企業(yè)都有自己的特色和優(yōu)勢，缺乏的就是發(fā)掘優(yōu)勢放大優(yōu)勢的眼光和執(zhí)行力。有朋友笑稱：企業(yè)的眼光和執(zhí)行力很多都被銅臭銹豆了！

        在目前這種混亂動蕩的時候，衷心希望各企業(yè)都著眼長遠，不要惡性競爭“竭澤而漁”，直銷圈也適用“穩(wěn)定壓倒一切”......

        最后聲明一下：寫這篇東西不是針對誰、攻擊誰，只是根據行業(yè)里的一些實際情況和現(xiàn)象分析，就事論事，如果對某些朋友造成影響，敬請海涵。如果影響到生存發(fā)展，請跟我溝通修正。