康寶萊無疑是中國市場(chǎng)的遲到者，但五年間，它卻在中國創(chuàng)造了將近20億的銷售規(guī)模，年增長(zhǎng)率接近25%，上千名員工分布在全國30個(gè)地區(qū)的70多家店面。在接受本刊編輯王亦丁的采訪中，康寶萊中國區(qū)總裁李延亮分享了公司從無到有的穩(wěn)健增長(zhǎng)路徑，解釋了這家全球著名保健品直銷公司在中國市場(chǎng)獨(dú)特的業(yè)務(wù)發(fā)展模式。

         雖然擁有30多年的跨國運(yùn)營(yíng)歷史，但康寶萊從進(jìn)入中國市場(chǎng)之初，就面臨投資建廠、運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)、培養(yǎng)員工、發(fā)展品牌的困難。不僅如此，嚴(yán)格的法律監(jiān)管，復(fù)雜的商業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境，不成熟的直銷市場(chǎng)，甚至包括并不完善的物流服務(wù)體系，都對(duì)康寶萊及其中國團(tuán)隊(duì)提出了前所未有的挑戰(zhàn)。

         李延亮認(rèn)為，激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要求用一種全新方式來運(yùn)作商業(yè)。因此，康寶萊調(diào)整策略適應(yīng)中國市場(chǎng)，大膽任用本地經(jīng)理人，創(chuàng)新本地化的業(yè)務(wù)發(fā)展模式——推出本地廣告，推廣“全能營(yíng)養(yǎng)餐”，目的是實(shí)現(xiàn)中國市場(chǎng)穩(wěn)健增長(zhǎng)的同時(shí)夯實(shí)基礎(chǔ)，讓這個(gè)市場(chǎng)未來成為康寶萊全球采購及銷售中的重要籌碼。

         李延亮是康寶萊中國公司的第二名員工，參與并且見證了公司從籌建到躋身全球五大市場(chǎng)的過程。他在安利渡過了職業(yè)生涯的最初階段，在領(lǐng)導(dǎo)康寶萊團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)的過程中，他們建立了業(yè)務(wù)流程的模式，實(shí)踐了銷售和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，并探索了康寶萊的團(tuán)隊(duì)文化。今后，李延亮將把更多的注意力投入到戰(zhàn)略規(guī)劃中，掌控增長(zhǎng)速度，規(guī)劃品牌發(fā)展，嚴(yán)格把關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量。

         李延亮喜歡滑雪，追求在商業(yè)上“人板合一”高高躍起時(shí)的狀態(tài)，“商業(yè)環(huán)境中面臨的各種障礙就像是初學(xué)者腳下的滑雪板，當(dāng)你能夠控制它甚至達(dá)到隨心所欲的狀態(tài)時(shí)，滑雪板就是你高高飛起的翅膀”。他說自己仍然在不斷學(xué)習(xí)之中，以適應(yīng)并掌控不確定性，嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)。閑時(shí)，他會(huì)踩在辦公室的平衡板上練習(xí)平衡能力。“滑雪需要在高速運(yùn)動(dòng)中保持身體的平衡，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)也需要在增長(zhǎng)中把握平衡，穩(wěn)健增長(zhǎng)是我們的目標(biāo)。”他不斷地這樣提醒自己。

         《財(cái)富》（中文版）問：作為創(chuàng)業(yè)型的跨國公司CEO，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張？

         李延亮答：我是這家公司在中國的第二名員工，見證了公司從創(chuàng)立到今天的過程，目前仍然處于起步階段�？祵毴R作為一家美國的保健品直銷企業(yè)，適應(yīng)了中國市場(chǎng)的特殊性，這是跨國公司在中國取得成功的首要因素。雖然我們?cè)陧n國、墨西哥等市場(chǎng)有成功的經(jīng)驗(yàn)，但并未照搬到中國市場(chǎng)，而是適應(yīng)中國市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)整，因此少走了彎路。其次，找到了很多中國本地的經(jīng)理人。以我為例，可能是這個(gè)行業(yè)為數(shù)不多的中國人擔(dān)任CEO的情形，這是康寶萊人才本地化的成功案例。再次，戰(zhàn)略上沒有大的錯(cuò)誤，小失誤有，但大的戰(zhàn)略執(zhí)行到位。更為關(guān)鍵的是，保健品公司最核心的價(jià)值是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，康寶萊用自己的產(chǎn)品說服了消費(fèi)者。

         商業(yè)擴(kuò)張?bào)w現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力�？祵毴R在全國的30個(gè)省份開設(shè)了70多家店鋪，完善了商業(yè)流程和客戶服務(wù)體系，搭建了管理架構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)防范體系。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是個(gè)長(zhǎng)期的過程，最難的是企業(yè)文化。

         問：如何來打造？

         答：2006年初，康寶萊剛剛開始在中國市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)。在那一年的年度會(huì)議上，有員工質(zhì)疑說“我們的公司沒有文化”。這的確是個(gè)尖銳且發(fā)人深思的問題。我只能安慰員工，初創(chuàng)期的企業(yè)很難在文化和價(jià)值觀上有所建樹，只有依靠團(tuán)隊(duì)在不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展模式、在刷新業(yè)績(jī)的過程中培養(yǎng)并發(fā)展出企業(yè)文化，并且影響到更多的員工和消費(fèi)者。

         康寶萊創(chuàng)始人馬克曾經(jīng)講過，要用來自心底的愛對(duì)待和影響他人。在公司發(fā)展的30多年間里，全球的康寶萊人正是將這句話融入到公司的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則之中，將康寶萊人的愛心播種到消費(fèi)者、顧客和員工之中。

         事實(shí)上，文化的傳播要靠點(diǎn)滴的行動(dòng)。在一次乘坐游輪旅行的會(huì)議中，船方反映員工浪費(fèi)很厲害。我們幾位管理者商量后，建議員工吃飯時(shí)不要剩，只取所需，結(jié)果員工們很自覺地不浪費(fèi)糧食。改變?nèi)说男袨楹蛢r(jià)值觀是困難的事情，但持續(xù)的行動(dòng)和努力往往會(huì)取得不錯(cuò)的效果。過去五年間，我們致力于企業(yè)文化的建設(shè)，從無到有培育價(jià)值觀，將康寶萊傳播營(yíng)養(yǎng)理念、服務(wù)消費(fèi)者的觀念深深地植入營(yíng)銷人員的行動(dòng)中。這種努力是沒有止境的。

         問：營(yíng)銷人員的變化是什么？

         答：變化很大。過去很多高收入的經(jīng)銷商更享受事業(yè)激勵(lì)帶來的財(cái)務(wù)上的變化，炫耀買房買車、財(cái)富改變生活的經(jīng)歷。現(xiàn)在，不少人開始做慈善，幫助別人，崇尚更健康、更自由的生活方式。這些價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變，直接影響到他們服務(wù)客戶的狀態(tài)，而這也是康寶萊產(chǎn)品希望傳達(dá)給消費(fèi)者的理念：更健康的生活方式。

         問：直銷行業(yè)有很多不確定性，如何確保戰(zhàn)略的方向性？

         答：直銷行業(yè)受到法律約束和監(jiān)管。五年前，中國政府出臺(tái)了《直銷管理?xiàng)l例》，這個(gè)條例的規(guī)定和全球的規(guī)則不一樣，甚至是全世界最嚴(yán)格的規(guī)定。在這種情況下，如何適應(yīng)中國市場(chǎng)的政策變化，如何制定康寶萊的發(fā)展規(guī)劃，對(duì)團(tuán)隊(duì)是很大的挑戰(zhàn)。我們不斷與總部溝通，增強(qiáng)信心，找到在中國開展業(yè)務(wù)的新路徑。同時(shí)，加強(qiáng)與中國各政府部門的緊密溝通，確保符合規(guī)范要求。在這些挑戰(zhàn)中，團(tuán)隊(duì)獲得了成長(zhǎng)與提升，面對(duì)復(fù)雜環(huán)境的適應(yīng)能力和解決問題能力增強(qiáng)，業(yè)務(wù)也隨之增長(zhǎng)。

         問：創(chuàng)業(yè)期需要做很多決策，如何控制風(fēng)險(xiǎn)？

         答：其實(shí)，每個(gè)決策都面臨風(fēng)險(xiǎn)。比如說前段時(shí)間原材料漲價(jià)很厲害，我們需要深入市場(chǎng)做調(diào)查，評(píng)估原料成本上漲帶來的壓力，權(quán)衡商家的利益，找到其他的途徑消化成本上漲的壓力，控制成本，讓價(jià)格少漲些，消費(fèi)者不會(huì)面臨過多的支出。

         每次決策都是深入研究和反復(fù)討論的結(jié)果。我自己會(huì)深思熟慮，將最糟糕的情況評(píng)估出來，仔細(xì)與相關(guān)的利益各方，包括營(yíng)銷人員、美國總部、執(zhí)行層面的人員一起討論，再將決策付諸實(shí)施。反復(fù)推演的方法，也確保了康寶萊在戰(zhàn)略上沒有大的失誤。面對(duì)巨大變化時(shí)，我寧可將其分成幾步實(shí)施，一步步地化解風(fēng)險(xiǎn)，讓團(tuán)隊(duì)逐漸適應(yīng)。

         問：倡導(dǎo)從“種子到餐桌”的行動(dòng)，需要對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行徹底的變革，對(duì)于您和團(tuán)隊(duì)提出了哪些新的要求？

         答：從種子開始，即從種植開始進(jìn)行質(zhì)量控制，從發(fā)芽到成長(zhǎng)、采購、加工、提取成品、運(yùn)輸，供應(yīng)到全球各地——一整條產(chǎn)業(yè)鏈，我們都要掌控質(zhì)量。而且，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題后，能立刻知道是哪一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，這對(duì)我們對(duì)各個(gè)控制鏈、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制提出了很高的要求。雖然增加了成本，但產(chǎn)品質(zhì)量安全是當(dāng)務(wù)之急。

         去年，我們?cè)陂L(zhǎng)沙建設(shè)全球原料生產(chǎn)基地，負(fù)責(zé)全球草本原材料的提取。工廠今年建成后，將實(shí)現(xiàn)“從種子到餐桌”的全過程控制。在美國，我們的每個(gè)產(chǎn)品上都有條形碼，消費(fèi)者拿自己的iPhone手機(jī)掃描此碼，就可以看到關(guān)于產(chǎn)品的視頻。若要達(dá)到美國的信息技術(shù)水平，則意味著我們?cè)谛畔⒊中g(shù)、管理信息化上要上大的臺(tái)階。

         問：康寶萊進(jìn)入中國的歷程實(shí)際上也是向中產(chǎn)階級(jí)推廣健康理念、建立品牌的過程，你們的經(jīng)驗(yàn)是什么？

         答：核心是提供消費(fèi)者每天使用。我們的CEO邁克爾·約翰遜提出一個(gè)非常重要的理念——每日消費(fèi)，希望我們的營(yíng)銷人員和顧客每天使用我們的產(chǎn)品，成為產(chǎn)品的真正受益者，體驗(yàn)到產(chǎn)品帶來的效果。

         在中國，我們推出了“全能營(yíng)養(yǎng)餐”的概念。我們的產(chǎn)品提供補(bǔ)充蛋白質(zhì)、維生素、礦物質(zhì)的微量元素，提高人體抵抗力。近兩三年間，我們一直在推廣“全能營(yíng)養(yǎng)餐”中的“全能早餐”概念。很多消費(fèi)者感覺一頓早餐花費(fèi)十幾元甚至30元太貴了，甚至說是“天價(jià)早餐”，這正是消費(fèi)觀念和文化的沖突——營(yíng)養(yǎng)學(xué)中強(qiáng)調(diào)早餐是最重要的營(yíng)養(yǎng)來源，但很多人卻最容易忽視早餐，忽視吃什么、怎么吃，甚至沒有時(shí)間吃。

         這就需要營(yíng)銷人員不斷與消費(fèi)者溝通，讓他們接受新的觀念。事實(shí)上，改變消費(fèi)習(xí)慣，接受新產(chǎn)品，都需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。比如蛋白粉，可能中國人花了十幾年的時(shí)間才真正接受。

         問：對(duì)手們都是以大規(guī)模的廣告投入來提升品牌，您的觀點(diǎn)是什么？

         答：保健品公司在中國一定要走品牌之路。形式上，可能并不一定僅僅是電視廣告，可以贊助，或者選擇網(wǎng)絡(luò)媒體。我花了三年時(shí)間，說服總部同意在中國投放廣告，因?yàn)橹变N行業(yè)在其他國家是不進(jìn)行廣告宣傳的�，F(xiàn)在，康寶萊（中國）是唯一一個(gè)投放電視廣告的地區(qū)，這對(duì)于提升產(chǎn)品知名度、美譽(yù)度有很多幫助。

         去年，我們向巴塞羅那派了一個(gè)攝制組，由中國和總部的團(tuán)隊(duì)合作，拍攝了足球明星梅西代言的廣告，目前已經(jīng)在中國內(nèi)地電視臺(tái)播放，相信不久的將來會(huì)看到收益。

         問：在本地的市場(chǎng)采用了不同的策略？

         答：中國市場(chǎng)的銷售模式與美國不同，有廣告、營(yíng)銷人員，還有店面。有的顧客看到了廣告，但沒有營(yíng)銷人員講解保健產(chǎn)品，顧客也不會(huì)購買，因?yàn)椴恢�道在哪兒買；或者營(yíng)銷人員和顧客講解了，但沒有廣告支持，完全靠營(yíng)銷人員的個(gè)人信譽(yù)和銷售能力，顧客也無法形成消費(fèi)行為；只有當(dāng)顧客看到了電視廣告，再配合銷售人員的講解，有實(shí)實(shí)在在的店鋪，銷售的效果才會(huì)更好。

         目前，我們已經(jīng)建立了很多店面，覆蓋了主要的市場(chǎng)。但未來，可能需要考慮電子商務(wù)轉(zhuǎn)型，因?yàn)榈昝娴某杀靖�，租金每年都在增長(zhǎng)，發(fā)展電子商務(wù)是未來的趨勢(shì)，很多國家已經(jīng)開始直接在網(wǎng)上做銷售。

         問：一方面是行業(yè)政策的不確定性，另一方面是高速成長(zhǎng)的中國市場(chǎng)，如何爭(zhēng)取到總部更多的支持？

         答：總部通常會(huì)有很高的期望值。我們不斷跟總部講，中國市場(chǎng)中有很多挑戰(zhàn)和困難，有很多不確定因素。經(jīng)過最近兩三年不斷的溝通，現(xiàn)在總部對(duì)中國情況的復(fù)雜性有了更充分的認(rèn)識(shí)。

         另一方面，總部通常會(huì)認(rèn)為：這個(gè)政策在全球很多地方適用，為什么在中國不適用？因此會(huì)用全球標(biāo)準(zhǔn)來要求中國團(tuán)隊(duì)，但我們要不斷地強(qiáng)調(diào)中國市場(chǎng)的特殊性。

         成功的公司和優(yōu)秀的經(jīng)理人必須在兩方面找到結(jié)合點(diǎn)，既能夠理解全球性的要求，比如在中國可以采用更具競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商，而不是全球的供應(yīng)商，同時(shí)，中國也不是事事特例，不按照全球規(guī)則行事。這需要反復(fù)的溝通、摩擦，找到平衡點(diǎn)。

         幸運(yùn)的是，大多數(shù)情況下我們都找到了，既適應(yīng)了總部的要求，總部也考慮到中國的特殊情況，給我們變通和靈活的空間。在這個(gè)過程中，改變了雙方的觀念，提升了管理能力，對(duì)于中國團(tuán)隊(duì)而言，進(jìn)一步了解了上市公司運(yùn)作的規(guī)范。

         問：如何在穩(wěn)健增長(zhǎng)的同時(shí)夯實(shí)基礎(chǔ)？

         答：從發(fā)展速度角度，前幾年注重增長(zhǎng)，超過穩(wěn)健。從現(xiàn)在開始，我們要使二者平衡。我經(jīng)常在平衡板上練習(xí)平衡。增長(zhǎng)太快會(huì)導(dǎo)致服務(wù)、營(yíng)銷的新問題，而且我們的風(fēng)險(xiǎn)控制與培訓(xùn)也無法跟上。因此，經(jīng)過與總部溝通，確定了每年20%左右的增長(zhǎng)目標(biāo)�？祵毴R不需要大起大落型的業(yè)績(jī)，更希望的是實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的持續(xù)性增長(zhǎng)，這樣可以讓我們有時(shí)間做基礎(chǔ)性的服務(wù)工作。例如，強(qiáng)化銷售和服務(wù)能力，讓營(yíng)銷人員更加了解產(chǎn)品知識(shí)，給顧客專業(yè)性的建議，幫助顧客解決服用產(chǎn)品過程中的問題，讓其真正體驗(yàn)到產(chǎn)品帶來的保健效果，留住長(zhǎng)期顧客。