日前去某直銷企業(yè)，得知該企業(yè)正在為一件事情糾結(jié)：直銷產(chǎn)品主要依賴自己研發(fā)生產(chǎn)，還是做一家渠道商，通過貼牌委托加工生產(chǎn)，提供給業(yè)務(wù)隊伍銷售？

　　這原本不足以讓企業(yè)糾結(jié)的問題，但現(xiàn)在卻成為一種趨勢，不僅僅是這家企業(yè)面臨的問題，而是眾多企業(yè)面臨的問題。

　　打開各大直銷企業(yè)網(wǎng)站的產(chǎn)品介紹，尤其是內(nèi)資直銷企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)系列化產(chǎn)品越來越多，除了少數(shù)是企業(yè)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品外，絕大部分為貼牌委托加工生產(chǎn)。大部分企業(yè)的產(chǎn)品多達幾十種，涉及保健、美容、護膚、家居、廚具、小家電等領(lǐng)域，一些企業(yè)擁有的產(chǎn)品種類甚至超過了安利、完美等老牌直銷企業(yè)。

　　適當?shù)匾�進好的產(chǎn)品快速擴充直銷產(chǎn)品線，原本無可厚非，但問題是，部分內(nèi)資企業(yè)似乎越來越熱衷引進產(chǎn)品，漸漸忘了自己研發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品的事情，大有變身為銷售渠道商之勢。

　　某直銷企業(yè)高管坦言，企業(yè)產(chǎn)品線的擴充全都來自于產(chǎn)品引進，遇到比較好銷的產(chǎn)品便會引進，或者意識到什么樣的產(chǎn)品好銷，就主動到市場上尋找相應(yīng)的產(chǎn)品加以引進。他坦言長此以往，企業(yè)的產(chǎn)品線會變得“大而全”，成為一個類似于綜合超市的銷售途徑，唯一的區(qū)別是人員銷售而非賣場銷售。

　　引進產(chǎn)品的利弊

　　直銷企業(yè)引進產(chǎn)品，可以快速補充產(chǎn)品線，為業(yè)務(wù)隊伍創(chuàng)造更多的銷售機會，不但有助于提高業(yè)務(wù)人員的業(yè)績，也有助于企業(yè)業(yè)績的快速增長。這是眾多直銷企業(yè)熱衷引進產(chǎn)品的主要原因。

　　此外，隨著各大直銷企業(yè)隊伍整合力度的加大，在整合業(yè)務(wù)隊伍時，會順勢引進業(yè)務(wù)隊伍帶來的產(chǎn)品。例如，綠之韻整合西安越洋科技，獲得了后者的低碳系列產(chǎn)品；康力整合法蕾雅，獲得了后者的竹纖維系列產(chǎn)品等，都是不錯的選擇。

　　但在產(chǎn)品引進過程中，如果僅僅為了短期業(yè)績提升而不進行縝密的規(guī)劃，不但會引起企業(yè)產(chǎn)品線紊亂，而且會給業(yè)務(wù)隊伍的銷售帶來負面影響。總體來說，將會在以下幾個方面帶來不利的影響。

　　大凡卓越的直銷企業(yè)，其核心產(chǎn)品無不是自己研發(fā)、生產(chǎn)的，憑借卓越的研發(fā)實力確保產(chǎn)品的獨特功效，憑借卓越的生產(chǎn)條件讓產(chǎn)品質(zhì)量得到保證。尤其是雄厚的科研實力，讓自己的產(chǎn)品形成強有力的市場競爭力，進而塑造企業(yè)的產(chǎn)品核心競爭力。

　　如果企業(yè)寄希望于引進產(chǎn)品而不再自己研發(fā)產(chǎn)品，將無法擁有有核心競爭力的產(chǎn)品。盡管有可能引進有強大競爭力的產(chǎn)品，但因為沒有獲得產(chǎn)品的知識產(chǎn)權(quán)，這種競爭力將會隨著合作的終止而消失（除非購買了知識產(chǎn)權(quán)），甚至有可能是給人做嫁衣。

　　尤為重要的是，一些直銷企業(yè)存在盲目引進產(chǎn)品的問題，哪些產(chǎn)品有市場便加以引進，將會導致產(chǎn)品線紊亂，為產(chǎn)品文化塑造等埋下隱患。

　　企業(yè)資源不匹配

　　在引進產(chǎn)品的時候，企業(yè)首先考慮的應(yīng)是自己配置資源的能力而不是獲取利潤。通過OEM過多引入產(chǎn)品，不但考驗企業(yè)對供應(yīng)商的管理能力，也考驗自己的產(chǎn)品運營能力。對于直銷企業(yè)而言，另一個重要的考驗則是業(yè)務(wù)隊伍的市場運營能力。

　　部分直銷企業(yè)期望通過引進種類繁多的產(chǎn)品，讓自己變成渠道商，甚至想成為沃爾瑪。但角色的轉(zhuǎn)換，并不是僅僅因為有了銷售渠道就可以成為成功的渠道運營商。渠道運營商講究的是微利下的規(guī)模效益，強調(diào)的是精細化管理。目前直銷企業(yè)的管理現(xiàn)狀相對而言要粗放得多。管理能力是否匹配，是一個重要的考量。

　　直銷企業(yè)引進產(chǎn)品以貼牌委托生產(chǎn)為主。盡管會有嚴格的品質(zhì)控制要求，但畢竟不是自己生產(chǎn)。相對于安利、玫琳凱等企業(yè)自己的生產(chǎn)基地生產(chǎn)而言，直銷企業(yè)貼牌委托生產(chǎn)產(chǎn)品，質(zhì)量品質(zhì)的保證性要低很多。如果因產(chǎn)品質(zhì)量導致問題出現(xiàn)，直銷企業(yè)將成為首要的責任承擔者。

　　產(chǎn)品價格與價值相背離

　　一些企業(yè)在引進產(chǎn)品的時候，會從大眾消費市場尋找產(chǎn)品，引入直銷產(chǎn)品系列后，因為直銷企業(yè)定價的潛規(guī)則，往往會大幅提高價格，造成產(chǎn)品價格與價值背離。久而久之將會給業(yè)務(wù)人員的銷售制造障礙，并且會影響企業(yè)自主研發(fā)生產(chǎn)的產(chǎn)品的價值判斷。

　　給業(yè)務(wù)人員銷售帶來紊亂

　　由于直銷人員素質(zhì)良莠不齊，“簡單、易學、易復制”是直銷的基本原則之一。在業(yè)務(wù)隊伍還不夠強大的時候，過多地引進產(chǎn)品，意味著業(yè)務(wù)人員要不斷地學習各種產(chǎn)品知識、銷售方法等，給業(yè)務(wù)隊伍的產(chǎn)品銷售培訓增加負擔，甚至讓許多業(yè)務(wù)人員無所適從，難以掌握產(chǎn)品知識和銷售技巧，給銷售帶來困難。

　　相反，正如毛澤東所說：“傷其十指，不如斷其一指。”如果產(chǎn)品少而精，業(yè)務(wù)人員可以嫻熟地掌握產(chǎn)品知識和銷售技巧，反而可以取得更好的銷售業(yè)績。

　　直銷企業(yè)銷售產(chǎn)品，一直面臨兩道法律門檻，其一是《直銷管理條例》規(guī)定，直銷企業(yè)是“以直銷方式銷售本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品以及其母公司、控股公司生產(chǎn)的產(chǎn)品”。從眾多直銷企業(yè)引進產(chǎn)品來看，大多不屬于《直銷管理條例》規(guī)定的產(chǎn)品范疇，而是通過OEM方式引進，存在著法律風險。

　　第二道門檻是，直銷企業(yè)只能銷售通過核準的直銷產(chǎn)品，未經(jīng)核準的產(chǎn)品不得通過直銷方式銷售。《直銷管理條例》規(guī)定：“直銷企業(yè)違反規(guī)定，超出直銷產(chǎn)品范圍從事直銷經(jīng)營活動的，由工商行政管理部門責令改正，沒收直銷產(chǎn)品和違法銷售收入，處5萬元以上30萬元以下的罰款；情節(jié)嚴重的，處30萬元以上50萬元以下的罰款，由工商行政管理部門吊銷有違法經(jīng)營行為的直銷企業(yè)分支機構(gòu)的營業(yè)執(zhí)照，直至由國務(wù)院商務(wù)主管部門吊銷直銷企業(yè)的直銷經(jīng)營許可證。”

　　“藍海”與“長尾”

　　從直銷企業(yè)的發(fā)展看，并不是一味都要由企業(yè)自主研發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品才行，也并不是一味引進產(chǎn)品才好。二者其實是辯證統(tǒng)一的，只不過要判定在企業(yè)的不同發(fā)展時期有所偏重而已。

　　直銷企業(yè)的產(chǎn)品線，在企業(yè)發(fā)展初期，應(yīng)該是“藍海產(chǎn)品”與“長尾產(chǎn)品”的辯證統(tǒng)一，以“藍海產(chǎn)品”拓展業(yè)務(wù)隊伍，快速組建銷售渠道；在企業(yè)進入成熟期后，渠道建設(shè)到一定的規(guī)模，就要以“長尾產(chǎn)品”獲取更大的市場份額。

　　“藍海產(chǎn)品”有一個顯著的特征：無市場競爭產(chǎn)品或行業(yè)尚處于非激烈競爭階段的產(chǎn)品。由于這一特征，對“藍海產(chǎn)品”定價，基本缺乏競爭品牌的產(chǎn)品價格作為參照。

　　安利、玫琳凱、完美、無限極等優(yōu)秀的直銷企業(yè)，一開始都是以“藍海產(chǎn)品”開拓市場。它們的這類產(chǎn)品具有“藍海產(chǎn)品”的顯著特征，而另一個重要的區(qū)別是這類產(chǎn)品都由企業(yè)自己研發(fā)生產(chǎn)的，擁有知識產(chǎn)權(quán)。而產(chǎn)品具有獨特的賣點，能形成獨特的產(chǎn)品文化和產(chǎn)品培訓體系。業(yè)務(wù)員銷售“藍海產(chǎn)品”，可以迅速找到消費者和業(yè)務(wù)伙伴，幫助企業(yè)建立起龐大的業(yè)務(wù)隊伍和忠實的消費群體。

　　例如無限極在最初的幾年，依靠復合多糖的增健系列保健產(chǎn)品和植物甙系列日用品拓展市場，并以此為核心概念形成了日后的中草藥系列產(chǎn)品，建立起了穩(wěn)定的業(yè)務(wù)隊伍。而安利同樣通過自己研發(fā)的系列產(chǎn)品拓展市場，即使在美國總部有幾百種產(chǎn)品，在中國市場也是逐步引入的，在十余年的時間里一直圍繞著日化、保健、美容護膚幾個系列產(chǎn)品拓展市場。

　　直銷企業(yè)大量引進產(chǎn)品，大多出于“長尾產(chǎn)品”的考慮，認為銷售渠道建立起來了，增加產(chǎn)品不會增加銷售成本，盡管單個“長尾產(chǎn)品”創(chuàng)造的利潤不高，但“長尾產(chǎn)品”的利潤總和卻可以達到相當高的水平。

　　但做“長尾產(chǎn)品”的一個前提是不增加過多的銷售成本，這就要求直銷企業(yè)業(yè)務(wù)隊伍足夠大才能夠做到。對于安利、完美、無限極等大型直銷企業(yè)來說，這是一個不錯的選擇。這3家企業(yè)在發(fā)展業(yè)務(wù)隊伍為重點的階段，新產(chǎn)品導入不多，一直是圍繞“藍海產(chǎn)品”開拓市場。隨著近兩年業(yè)務(wù)隊伍達到了相當大的規(guī)模，它們才逐步引入新產(chǎn)品，除了自己研發(fā)、生產(chǎn)以外，也引進外圍產(chǎn)品補充產(chǎn)品線，以此獲得“長尾產(chǎn)品”的利潤。

　　問題是，許多直銷企業(yè)在業(yè)務(wù)隊伍規(guī)模還不夠大時，就想通過引進外圍產(chǎn)品獲得“長尾產(chǎn)品”的利潤。這樣的做法并不符合“長尾理論”的要求。

　　對此，不得不再次講講安利。安利的業(yè)務(wù)隊伍規(guī)模已經(jīng)足夠大，而且能夠管理超過200億元規(guī)模的市場，其在海外還有捷星的渠道商運營經(jīng)驗，而其美國總部有300多個產(chǎn)品品類。即便如此，安利進入中國市場的十余年里，都固守著保健、日用品、美容護膚等幾個系列產(chǎn)品，鍥而不舍地深耕市場，近年來盡管加快了將美國總部的產(chǎn)品引進中國市場的步伐，但總體來說仍然是相當穩(wěn)健，從未有變成渠道運營商的考慮。

　　擁有了銷售渠道，引進更多的產(chǎn)品，獲取更多的利潤，這樣的商業(yè)模型原本沒有錯，并且淺顯易懂，相信安利不會連這個淺顯的商業(yè)模型都不知道。之所以不去變身為渠道運營商，而是固守著傳統(tǒng)的直銷模式，是因為安利非常清楚，這正是自己的核心競爭力之所在。

　　這種核心競爭力，其實也是其他直銷企業(yè)的核心競爭力。如果拋開這種核心競爭力而要變身為渠道運營商，那么就多想想安利為什么說“不”吧。