直銷企業的并購會出現三種形式：一是直銷企業間的并購；二是傳統企業并購直銷企業，使自己完全變成直銷企業，原來的傳統企業成為并購后的企業的一個部分，比如說成為了產品的生產部門；還有一種是傳統企業并購直銷企業，直銷成為原來的傳統企業營銷渠道的一種。

        由于，企業之間紛紛看好直銷市場，所以這場并購風潮主要存在于直銷企業與傳統企業的并購，因為這樣更有利于整合雙方的資源，促進并購后的企業快速長大。
 

        盡管如此，并購也是具備風險的。業界早就有戲言：“如果讓一個企業成功，讓它去并購吧，同樣，如果讓一個企業垮掉，也讓它去并購吧！”據調查，目前世界的并購案例中成功的不到1/4。惠普并購康柏，聯想并購漢普，并購阿爾卡特手機無不是留下了諸多遺憾。

        追究企業并購失敗的原因，80%的企業失敗在于并購后的整合問題，而事實上，當前直銷企業的并購浪潮中，整合依然決定其并購成敗。相對于傳統的企業并購，直銷企業的并購由于更具特殊性，并購后的整合難度更大。我們需要從如下幾個方面進行整合管理。

一、文化整合

        每個企業的企業文化都具有自己的獨特性，它是這個企業的全體員工在長期的創業和發展過程中培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范。它是企業理念形態文化、物質形態文化和制度形態文化的復合體。

        所以在企業的并購中，文化沖突再所難免，而這種沖撞如果不能在短期緩解的話，勢必造成極為嚴重的后果。而我們研究的直銷企業的并購，這種文化沖突更顯突出。因為傳統企業和直銷企業不同的銷售模式，導致這兩種企業液態在企業精神等方面具有非常大的差異。

        那么，在這樣的差異下，如何有效避免這種差異帶來的文化沖突呢？

（一）建立共同愿景

        一般而言，直銷公司都非常注重企業文化建設，他們建設得越好越不容易接受新的文化，所以在并購后的企業文化整合中，首先要做的就是要建立共同的愿景。

        企業的愿景通常是以企業的使命為出發點而確定的未來5年或10年后希望達成的目標。企業沒有愿景就像人沒有理想和追求一樣，會失去前進的方向。愿景能讓員工隱約看到期望的未來美好前景，當你隱約看見她時，你就會激發出為之奮斗的熱情和力量。

        在直銷企業的并購完成后，提出新的共同愿景，需要這樣一些準備工作：

        1.綜合評價兩個并購企業的各方面資源，找出有比較優勢的資源，通過整合，使比較優勢轉化為競爭優勢，把競爭優勢轉化為競爭能力。在這個基礎上提出企業發展的未來目標。

        2.準確把握并購后的企業業務的發展趨勢，深入挖掘國內外的潛在市場、潛在競爭對手情況，分析未來大環境的有利條件和限制因素，新企業在競爭隊伍中的地位、優勢和不足。做這樣的工作才能為自己的共同愿景增加說服力，因為既然是愿景就絕不是空中樓閣。

在并購后的企業中確定新的共同愿景，需要注意的問題包括：

        1.兼容并包兩個企業的優秀資源和能力，如果只強調某一個企業的特長，就會給另一并購企業的員工帶來不良情緒，他們會認為自己不被新成立的企業所重視，從而不認可這個共同愿景。因為在并購后，被收購企業的員工大多會感到企業和自身發展的不確定因素增加，恐懼、不安和安全感的喪失會對員工工作效率及情緒產生影響，由此會加劇對收購方整合的抵制。

        2.確定具備的人格魅力和管理能力的企業領導者，這個領導者還必須為這個共同的愿景規劃一個可以讓員工們看到希望的路線和時間表。

        3.并購后形成的直銷企業所提出的新的愿景，不僅是企業發展的愿景，還應該包括員工個人的成長的愿景。因為能為這個愿景奮斗終身的是所有的員工，而員工在看待企業的愿景的同時，說得自私一點，他們更關注個人的職業發展的前途和空間。

        4.讓自己的銷售團隊看到希望。由于直銷模式的特殊性，它的核心競爭力主要體現在人的組織上面。所以企業的原景如果對直銷員都沒有吸引力，那這個原景就是失敗的。

（二）重建行為準則

        建立了共同愿景，會讓新的直銷企業的員工看到新的希望，但是為了實現這個愿景，并購后，直銷企業需要重新構建自己的行為準則。

        應該來說，企業的行為準則是長期形成的，但對于由傳統企業與直銷企業并購形成的新的直銷企業，如果寄希望于這兩個原來存在差異的企業在行為準則自然融合，除了浪費時間外，更重要的是，如果時間過長，還會引發員工的相互抱怨，甚至引起公司內部的分裂。

        所以，重建企業的行為準則也是企業并購后重要的事情。但如何去構建呢？首先需要做的當然是制度上的統一。因為每個企業的制度，往往是這些企業行為準則的基本出發點。

        1.站在實現企業愿景的高度，思考問題。比如并購后形成的直銷企業的行為準則就必須是為實現這個新企業的共同愿景而來的。以前傳統企業對銷售人員的管理可能就比較死，要求天天上下班要打卡，每天都要向組織匯報工作。但是一旦完成并購，形成了新的直銷企業，原來傳統企業的類似行為準則就不適應市場，應該重新制定規則，比如根據市場的需要，按照《條例》規定，企業就可以對簽定合同的直銷員管理相對寬松，上下班不用打卡，只需要每周匯報業績及市場開拓情況等。

        2.站在吸收優秀行為準則的高度。每個企業都有自己優秀的行為準則，并購后的企業在制定新的行為準則時，一定要取兩者的精華去兩者的糟粕。只有這樣的行為準則才能容易讓更多的員工接受。因為并購后形成的企業依然是直銷企業，建議多吸收并購前的直銷企業的優秀的行為準則，這樣更利于工作的開始。

        3.適當推出創新的行為準則。直銷企業并購后，企業的規模、運營方向、營銷策略等都在發生改變，所以，僅僅是對原來兩個企業行為準則的組合，顯然是不適合企業發展要求的。在關鍵時候，還可以適當的創新。但是這些創新的行文準則不宜過多，因為對于并購企業的員工來說，他們需要適應的東西過多，反而效果不好。

二、人力資源的整合

        企業的并購從根本上說是企業人力資源的一次并購。這也是企業并購成功的關鍵，特別是對于直銷企業而言，這種企業的團隊意識非常強，如果在人力資源的整合中出現不和諧狀況，可能失去的不是一個人，是甚至多個團隊。顯然，人力資源的整合對于并購后的直銷企業來說，致關重要。

（一）管理團隊的構建

        并購后形成的直銷企業，不宜發生重大人事變動，特別是并購前的直銷企業的領導人物最好能繼續擔當并購后的企業的重要職務。從某種角度來說，傳統企業和直銷企業的并購，在直銷企業獲得是渠道，是人的網絡。如果在并購過程中出現直銷企業的重大人事變動，必然影響這個既有的渠道。并購完成了，而渠道丟失了，并購還是失敗的。不發生重大人事變動的原則還實用于直銷企業間的并購。

（二）薪酬制度的選擇

        在實施并購過程中，穩定員工是基礎，而這個基礎的基礎就是薪酬待遇的穩定。

        一般來說，并購后的新企業會出現三種不同的薪酬制度：

        ●Q+R=Q  當Q代表強勢企業，R代表弱勢企業時，Q在并購R的過程中，可能對R實施這樣的薪酬制度，通過并購完全顛覆R原有的薪酬制度。比如雅虎并購3721；

        ●Q+R=X 當Q與R兩個企業在實力上勢均力敵時，他們的并購最終會出現第三種結果，這個結果可能是吸吶了雙方薪酬制度的優點的薪酬制度，也可能是全新的制度。比如HP并購康柏；

        ●Q+R=Q+R當出現蛇吞象，或者出于其他考慮時，兩個并購企業就可能是實施類似“一國兩制”的薪酬制度。

        在直銷企業的并購中，建議在薪酬制度上采取循序漸進的手法，先實行“一國兩制”然后逐步統一，因為薪酬制度的突然變更往往會形成巨大震蕩，而這對于直銷企業這種特別強調人的能動作用的企業來說，往往是致命的。

（三）對銷售團隊的激勵

        根據《條例》，直銷員由直銷企業及其分支機構招募，直銷團隊的說法不再存在，但在實際操作中，相信直銷企業依然會打法律的擦邊球，出現新的銷售團隊。具體的做法可能包括直銷企業和原來直銷商全部簽定勞動合同，成為直銷企業的員工，從而在法律上規避了多層次風險。

        這個新的銷售團隊（在法律上屬于直銷企業的員工）和在《條例》頒布前客觀存在的直銷商的團隊一樣是直銷企業利潤增長的重要的終端，是并購后形成的直銷企業特別重視的點。所以在直銷企業的并購過程中，如何緊緊抱住這個銷售團隊，是重中之重。

        通過前面的愿景的提出與推廣，并購往往能讓這些銷售團隊看到企業新的希望，增加他們對所從事并購的企業的事業的信心。為了讓他們更加緊密地團結在并購后的直銷企業周圍，建議借此機會，通過激勵措施提高他們的積極性。這些激勵措施包括：

        1.推出新的產品，讓他們在銷售上有更大的信心和市場空間。

        2.改革過去的不合理的獎金制度。在國家法律法規允許的條件下，我們可以通過獎勵產品、擴大產品銷售范圍等措施提高他們的能動性。

三、產品整合

        傳統企業與直銷企業的并購除了快速擴大規模外，重要的是，傳統企業看好了直銷企業的渠道，而直銷企業看好的傳統企業的資金和產品。

        由于目前直銷企業的產品多集中在醫藥保健行業、日用化工行業等，而急想進入直銷領域的傳統企業的產品也往往集中于此。所以，并購后形成的直銷企業一般都面臨產品整合的問題。

        （一）并購后的企業一般面臨的產品整合的問題

        1.并購前傳統企業的產品以什么名分進入并購后形成的直銷企業的渠道？（按照《條例》規定，直銷企業可以以直銷方式銷售本企業生產的產品以及其母公司、控股公司生產產品的直銷企業。）

        2.并購前傳統企業的產品和并購前直銷公司的產品是否在功能、價位等方面有重復？如何解決這種重復？

        3.是否需要推出新的產品？推廣采取什么樣的策略？

        （二）如何解決產品整合問題？

        對于這些現實的產品整合問題，我們可以采取這樣一些手法。

        1. “兩條腿走路”運營模式。

        這種情況適用于并購前的兩個企業的產品都非常強勢的時候，具體的做法是，在并購后的直銷企業中，分成兩個銷售渠道，一個渠道繼續并購前直公司產品的銷售，另一個渠道銷售并購前的傳統企業的強勢產品。

        這種兩“兩條腿走路”的運營方式可以保持并購前的兩個企業的產品品牌的獨立性，最大限度利于并購前兩個企業在產品上形成的強勢品牌。不足之處在于，作為一個新公司，這樣的運營相當消耗人力財力，同時不利于品牌的未來發展。

        2.“不完全統一”模式。

        這種模式的具體做法是，在一個渠道中出現并購前的兩個企業的不同品牌的兩類產品。

        這種模式的好處的節約了渠道成本，同時還能保持兩類產品的互補。不足之處在于，可能會出現產品在質量、效果、價位上的重復，甚至是我“斗爭”形成內耗，同樣不利于品牌的長遠發展。

        3.“完全統一”模式。

        這種模式是指統一并購前的兩個企業的不同品牌的產品品牌，在同一渠道中直銷。

        相對而言，“完全統一”模式，便利于企業形象的統一，減少產品的推廣成本，易于被顧客接受。在品牌價值上，更容易對市場形成一致的認同，在品牌傳播上，更容易形成強大的針對消費者某種需求的滿足。不足之處在于，短期內會因為失去一個品牌而使銷售業績下降。

        在并購后的直銷企業的產品整合中，建議進行產品品牌的逐步統一。比如聯想并購IBM PC，就是采用這種方法，在IBM PC上前期也打上聯想的標識，逐步過度到最后只有聯想。同理，在并購后的直銷企業，也可以把在并購前傳統企業的產品逐步過度，最終形成獨立的品牌。