前言：

   直銷業界的老板不約而同將企業長遠業績目標鎖定在100億甚至更高，100億是直銷企業的一個標桿，然而國內熱火朝天的直銷業，除掉安利，直銷業界又有幾家擠進了“百億俱樂部”呢？

    100億的目標對于很多中小型的直銷企業似乎高不可攀，它們總是因為各種因素放緩了發展腳步，在幾個億甚至幾千萬的業績上徘徊了很久；100億的目標又絕不是空想，直銷的魅力在于它是一個倍增的生意，因循安利在中國的腳印，在短短的三五年之內，就迅速突破了50億、100億、200億的業績大關，100億又是每個直銷企業都有機會實現的目標。

    中小型的直銷企業向有百億營業額的大企業發展過程中，肯定是充滿了坎坷與荊棘。直銷公司需要具備哪些基本素質才能穩健的發展？；需要在不同的發展階段，采取什么樣的策略方針才有永續發展的動力？；以及直銷企業該如何借力于專業的咨詢公司來獲得外界的幫助？

    本刊編輯部，力邀擁有多家直銷企業管理經驗的鄭鳳強、以及直銷理論權威晨訊傳媒總裁禹路，都各自分享了他們多年來積淀的理論與實戰經驗，對上述問題進行解答，希望能給那些正走在發展路上的直銷企業帶來啟發。

 

    概論篇：三足鼎立的中國直銷市場

    除掉安利傲視群雄，早就突破百億業績大關，其他的直銷企業離百億的業績尚有一段距離。誰會是中國直銷市場第二個業績破百億的直銷企業呢？

    在沖擊百億大關的直銷企業，可以分為三股勢力：實力雄厚的行業領路者外資企業，最近幾年做的風生水起的內資民營企業，還有就是財大氣粗，虎視眈眈的國有企業。不管是外資企業，還是內資民營企業、國有企業，他們都有各自的優勢，當然在中國這塊復雜的市場上也遇到了不同的問題，也正是這些各自不同的問題，拖緩了他們邁向“百億俱樂部”的腳步。

    毋庸置疑的是，中國當前的直銷市場仍然是為外資企業所主導。根據《2009中國直銷業發展研究報告》，外資企業在業績上遙遙領先于內資企業，業績前四強皆清一色的是外資企業，除掉第一名的安利擁有200億的業績，緊隨其后的是70億的完美，50億的玫琳凱以及45億的無限極。

    外資企業在中國直銷市場的霸主地位，相信在當前的一段時間很難動搖，這些外資企業有以安利、玫琳凱、雅芳為代表的美資企業。美資直銷企業的優勢在于，它們在進入中國直銷市場之前，就已經浸染直銷多年，磨合出了成熟的管理制度、業務模式、以及具備了相當強的產品研發能力。由于美資直銷企業，這些出眾的先天優勢，能打開中國直銷市場自然不是件難事。

    外資企業中以無限極、完美為代表的華人企業，在“天賦”上不如美資企業，但是由于血濃于水的血緣優勢，在企業中國化的過程中，更易被中國的直銷經銷商與消費者所接受。無論是完美所強調的“誠信文化”，還是無限極打造的“思利及人”的文化，都能看出這些華人直銷公司是在踏踏實實經營企業，在真正地打造一個為經銷商提供事業成功的平臺。所以他們能在業績表現的可圈可點也是情理之中。

    但所有的外資企業，在吃中國市場的大蛋糕的同時，也面臨著一些共同的問題，就是如何將在海外成熟的業務模式嫁接到中國來，適應中國的特殊的政策市場環境。當一些外資企業在中國高歌猛進的同時，也有的外企鎩羽而歸或者表現的不盡如人意。從立新世紀在中國的崩盤，到仙妮蕾德退出直銷市場，以及近期雅芳陷入各種“門”事件，都告訴了我們一個道理，不管在國外多吃香，到中國還是要從頭再來。

    中國直銷市場的第二股勢力是內資民營企業，近幾年雖然有不同的民營企業拿到直銷牌照，但仍不能掩蓋民營企業實力偏弱的事實。首先看拿牌26家直銷企業中，只有7家是內資民營企業，并且即使拿牌的民營企業，業績也遠低于外資企業。拿不到直銷牌照，沒有政府的認可，游走在政策的邊緣，就不能給經銷商帶來安全感，這就限制了一些民營直銷企業向更高層次的發展；即使一些拿了牌的民營企業，由于決策層面的不穩定，導致了整個企業的不穩定，比如高管集體離職，經銷商的叛逃，而這些現象在外企中卻極少發生。

    當然民營直銷企業整體發展的不穩定，也是一種很正常的現象，民族直銷企業發展時間短，直銷的理解也不到位，管理層不穩定、獎金制度不穩定、產品不成熟、與消費者的關系不牢靠等等，這些“青春期的煩惱”是他們必須經歷的過程。

    雖然內資民營企業問題多多，但是遮擋不住他們所迸發的活力。很多內資直銷企業在產品上，也開發出了獨一無二具有市場競爭力的產品，相信伴隨著民營企業的經驗的積累，一旦解決了管理混亂，業務支持體系不科學這些問題，以天獅為代表的內資民營企業，未來加入“百億俱樂部”一定是指日可待。

    第三股勢力，國有企業，如哈藥09年正式進入中國直銷市場，哈藥本來就已經是傳統行業的老大，進入直銷行業，必然是志向高遠，國有企業財大氣粗，沒有短期盈利的壓力，這有利于前期的積淀，在產品質量上，在企業形象上，國企會更看重。以哈藥為代表的國有企業在直銷的發展，我們拭目以待。對于國企，跳過100億的標桿并不是一件難事。

 

    理論篇：破譯直銷企業做大做強的密碼

    直銷商業模式的核心要素理論（理論創始人 鄭鳳強）

    直銷企業能做大做強的密碼在哪里？透過直銷紛繁的表象看直銷的本質，任何直銷企業商業模式的基本內核都是由四個核心要素構成的，主要包括產品、營銷人員、業務制度和消費顧客。一個直銷企業，始終的工作都是建立這四個要素，提升這四個要素，磨合這四個要素間的關系，形成相互配套相互和協的格局，這是一個直銷企業做大做強的最最核心的關鍵所在。

    直銷模式的第一個核心要素：產品

    產品，是包括直銷公司在內的所有企業安身立命之本，公司存在的自身價值和社會意義，就體現在產品的貢獻上。

    對于直銷公司來說，擁有產品的市場競爭力，就意味著企業必須開發出功效好、差異化高、獨特性強、受眾層面清晰的產品來。但當今的直銷市場競爭近乎殘酷，產品同質化趨同化問題過于嚴重，直銷產品如何才能占領消費者的心智資源？這是個大課題！所有直銷企業一開盤就要首先解決好這個問題。

    直銷產品的差異化戰略，其本質是建立與別人不同的自有市場空間，主要思維首先體現在尋求“敵無我有”的產品上，用產品區分市場的不同，占據企業在一個專屬市場的盡可能獨有的位置，對直銷企業特別是對后來的直銷企業來說，是企業一上來就要做的事情，也是最容易做到的事情。

    直銷產品的高品質戰略，往往體現在復消產品線上，以“敵有我強”的產品格局，擴大產品受眾的消費群體，保持一定水平的重復消費基礎，建立穩定長久的企業成長基礎，這一戰略的應用往往在直銷企業中后期會發揮更突出更有力。

    對于一些中小型直銷企業而言，在綜合實力不足、產品線單薄、研發能力有限的情況下，在競爭上要不落于下風，能夠做好做精幾類產品，所產生的利潤，足以支撐企業的快速成長。也能擁有一定市場占有率，如新時代的松花粉產品、大連美羅開發的真菌系列保健品等等。

    直銷企業的第二個基本要素：營銷人員

    營銷人員的銷售是直銷企業業績來源的唯一渠道。企業只有建立在一定規模的營銷人員隊伍和一定水平的銷售能力之上，才能保證直銷業績的穩定增長。由此可見，直銷企業的業務重心，應該放在“如何擴大營銷人員規模”和“如何提升營銷人員銷售水平”這兩個關鍵角度上，達到一定規模和一定水平，業績也就水到渠成。

    直銷企業形成一定營銷人員規模，不是一味的去擴充直銷員隊伍的基數，更重要的首先是要找對營銷人員，主要表現在三個方面：一是找對能夠適合銷售核心產品的營銷人員；二是找對與企業文化相融合的營銷人員；三是找與企業同舟共濟的營銷人員。其次，要規劃好營銷人員隊伍的結構，這主要表現在年齡結構、性別結構、素質結構三個方面。最后，要考慮營銷人員利益取向和價值觀的匹配性，加強培訓教育，形成不同層面的核心骨干梯次。

    不同產品，不同業務制度，對于與之配合的營銷人員的要求是不同的；不同產品和消費顧客導向，對于營銷人員的要求也是不同的，因此就會出現一個公司有一種類型的營銷人員隊伍狀態，這也構成了直銷人群的多樣性，從而也就帶動了直銷企業的經營管理的豐富多彩！

    同時，營銷人員的多樣性，使得長期在一家直銷公司經營的營銷人員隊伍更加習慣于該公司，更具有該公司直銷業務特點，這種具有獨有特征的隊伍，如果轉投另外一家直銷公司時也需要有相當長一段時間的適應過渡期，這也是直銷營銷人員隊伍轉型較難成功的重點所在。

    直銷模式的第三個核心要素：業務制度

    業務制度也就是獎金計劃，獎金計劃從表面上看是企業與市場營銷人員間的一個利益分配方案，體現出一定的利益分配比例和計算方法，但其實獎金計劃更重要的體現，是企業與營銷人員間關于基本利益的默契，這一種默契決定著雙方合作的是長是短，決定著雙方合作的價值取向，因此很多營銷人員在選擇合作公司時首先要看的就是獎金計劃，道理也在于此。

    利益分配是獎金計劃的核心和關注的焦點，但獎金制度的制定不是僅考慮利益這一唯一問題的，獎金計劃還是企業經營思想、價值觀念、發展理念的具體體現，如企業的直銷經營是求快還是求穩？企業的核心獎金拔出是給高端管理人群還是中堅骨干人群，還是讓利給普通消費顧客？企業發展是側重于起盤，還是側重于中長期成長？如此等等，都會在設計業務制度時給予規劃設計和考慮，因此對于獎金計劃可以是說是“內行看門道，外行看熱鬧”，僅憑獎金撥出比一項來吸引市場，是個很淺薄的手法！

    對于處于起步期的直銷企業，尤其是很多中小型直銷企業，獎金計劃往往是不穩定的，因為這一時期企業的核心工作是對直銷模式的各要素進行磨合和反復調整，各種利益磨合是其中最為核心的磨合，因此表現在獎金計劃上經常會出現階段性的調整變動，這種變動是正常的，但是這種變動也會對企業和營銷人員雙方在信任上、在相互融合上造成麻煩，甚至是損失和傷害。而在已經處于發展中的企業，獎金計劃的變動也會發生，這是因為企業發展中仍然要協調平衡新的利益關系，調節新的業務趨勢，對獎金計劃進行必要的調整和變動也是合理和科學的，因此對這一核心要素的認知不能僅停留在眼前的、局部的，要用專業的眼光、平靜的心態來看待來判斷。

    優秀的業務制度，會穩定吸納營銷人員隊伍，保持企業發展的分階段有步驟的前進，實現企業與共同事業者的共贏。但科學看待，獎金計劃的設計都有一定程度的階段性和中短期目標性，因此也可以說，事實上是沒有最完美的獎金計劃的。但可能會有最適合的獎金計劃，但這種適合也會是相對個體的、相對階段的、相對人群的、相對目標的。一些成熟外資企業的獎金計劃經過其特定市場的驗證，證明是很優秀的，但是如果中小內資直銷企業不分青紅皂白直接復制過來，肯定也不能發揮同等功效，道理也就在于此。那什么才是好的業務制度，重要的在于這個制度是根據企業自身的實際“量身定做”的，在此基礎上再不斷微調而發展而磨合出來，成功企業的優秀的業務制度，只能借鑒不能復制。套用一句時髦的話，我的成功不能復制。

    直銷模式的第四個核心要素：消費顧客

    直銷企業所提供的產品價值，最終確認者還是消費者。消費者既是終點也是起點，消費者是一個銷售過程的終點，同時也是整個企業戰略的起點。不管是中小企業還是成熟的大企業，任何戰略決策之前的第一步就是研究消費者，中小企業在廣闊的消費市場中，區分出一部分群體作為打開市場的突破口，大企業也要隨時了解，消費者需求的整體變化，相應的調整產品綜合結構。

    成功的直銷公司，一定是與消費顧客更親和的企業，當今直銷業的發展已經滲透到人們社會生活和產品消費的各個層面，直銷企業的市場成功已經不再是單純靠發展人就能行的啦！基于長期穩定的、與消費者間良好關系之上的經營策略，才會產生新的不斷的重復購買，從而形成企業持久的業績增長點，因此對消費顧客資源長效開發才是企業業績穩定的必由之道。

    以上四個要素的建立，僅僅是直銷模式建立的基礎條件，換句話說就是沒有這四個核心基礎要素，是根本不能做直銷的。

    建立直銷模式在實踐中不會一蹴而就，各核心要素在分別建立時是會不均衡的、不同步的，往往會有特別強的，例如我們手上有個很具殺傷力的好產品，或是有個相當有市場刺激性的業務制度，這些情況很容易達成，但要想四個要同時達到都很強，可能性是非常小的。四個核心要素的圓滿是要靠時間一點點去建設的，實踐中也沒太大必要一次性都做好。但一個直銷企業要快速成長，就必須有特別突出的要素，一個直銷企業起盤快的關鍵，往往就是依靠一兩項自己很強的核心要素才得以實現的，因此建立直銷模式要注重實效，從實際出發發揮特長才能有所作為。

    讓一個直銷模式發揮最大功效，形成持久市場動力，僅僅建立起四個要素是不夠的，還要再上個層次，這個層次是要在四個核心要素之間的相互關系上做文章，也就是這四個核心要素之間是否協調？是否匹配？是否和諧？也就是說，直銷模式階段目標建立要靠四個核心要素中最強的那個發揮作用，但直銷模式持久目標建立要看四個核心要素間的配套性和協調性，四要素相互配合、相互協調才能發揮出更大的價值。

    產品的特性決定了需要什么類型的營銷人員來銷售和服務，而什么類型的營銷人員又需要有針對性業務制度來激勵與管控，當產品、營銷人員、業務制度都齊備的時候，才能實現對特定消費者的銷售和服務，而對于消費者需求的認知又決定了我們還要研發什么樣的產品，還要找什么樣的營銷人員，還要如何調整業務制度，這是個一環套一環相互關聯的圓環模式，要素相互匹配越圓滿，這個模式就會越好，企業發展的也就會越成功。

    在當今中國直銷市場尚處于初級階段的時期，四個核心要素理論是個工具，是幫助企業和老板們認知直銷和建立直銷模式的必備一課。

    直銷商業模式的外圍支撐體系理論（理論創始人鄭鳳強）

    如果說四個基本要素構成了整個直銷商業模式的內核的話，那么它的外圈至少還會有營運支持體系、企業文化支持體系、外事公關支持體系三重同心圓，構成了直銷市場模式的外圍支撐體系。有了四個核心要素可以建立直銷模式，而有了外圍支撐體系才能真正運行直銷模式。

    直銷外圍第一個支撐體系：營運支持體系

    直銷模式四個核心要素是啟動市場的基礎，這個基礎首先要在一個高效、穩定、流暢的營運平臺上才能動起來，這也就是營運支持體系的意義所在。直銷的營運支持體系與傳統行業的有所不同，傳統行業注意的關鍵部門往往在人、財、物方面和市場品牌方面，而直銷企業的營運支持有這樣幾個部門高度重要，一個是獎金核算部門，一個是客服部門，一個營銷人員管理部門，一個是教育培訓部門，這些部門的管理上也和傳統行業不同，僅靠類似傳統行業的標準化管理和規章制度式的管理是不夠的，這四個部門帶有很強的業務性，是與營銷人員的市場動作息息相關的，因此為人服務的味道更強要求更高，而直銷經營管理又是一個經驗型的管理套路，所以這幾個部門要求有長期從事直銷一線管理經驗的人實施會更好。而直銷企業的人、財、物管理雖然與傳統行業大致相同，但仍然有其特殊性，需要比傳統行業更貼近業務和市場。

    直銷外圍第二個支撐體系：企業文化支持體系

    只要是有人的地方就必須要有文化，因為有文化才能聚攏人心。現在所有的企業都在講文化，有的只是停留在表面，有的已經深入骨髓，深入骨髓的文化，才能將所有的員工、業務合作伙伴的思維捏合成一種思維，讓所有人都為同一個目標去奮斗。企業擁有了文化的生命力，是可以遺傳的，不僅同時期不同的員工會持有類似的價值觀，而且不同時期的員工也會持有相類似的價值觀。可以毫不夸張地說，企業能將企業文化修成正果，那絕對是一件功在當代，利在千秋的事情。

    企業文化先行策略是中小型直銷企業必須遵循的基本規律之一，也是對直銷后來者最有效和最成功的一種方法。組織營銷人員，實施直銷動作，靠的是什么？是利益，但直銷初期沒有現實利益，或對利益評估還不清楚，這時靠什么？靠文化，靠共同創業的精神，靠共同的價值觀。直銷企業文化是怎么建立的？鑒于當前直銷后來者民營企業居多的特點，從老板的文化思維和過往商業成功經驗中提取文化內核，建立文化體系，是最重要的和最快速的方法。

    直銷外圍第三個支撐體系：外事公關支持體系

    中國人做事情講究天時、地利、人和，具體到企業來說就是要適應外界的生存環境，創造有利于自己的，與社會親和的外部生存環境。外事公關是當前法律環境下直銷企業的一大管理特色，這個能力強，企業經營市場的業績才會更好更強。

    直銷企業的外事公關，是由法律政策關系、政府關系、媒體關系、社會關系等因素構成的，就外資企業而言，在中國做直銷更要去適應中國本土的環境，僅僅遵守一些白紙黑字的規章制度是不夠的，還要掌控中國人做事的潛規則，內資直銷企業新手多從傳統行業剛剛介入到直銷這個圈子里，也要量量直銷這潭水有多深多淺，能不能理解透政府法律政策，能不能不受社會質疑，能恰當的處理好與公眾的關系，等等，這絕對又是一門必修課程。

    四個核心要素的建立，外圍三個支撐體系的形成，都標志著直銷企業進入到新的起跑點，開始展望更高目標，突破發展瓶頸，實現倍增前行。

 

    實戰篇：突破直銷0到100億的市場魔咒

    眾所周知，直銷是個倍增的商業模式，正是這種低投入、高回報、快速成長的特性吸引著越來越多的商家和投資者進入到這個領域參與這一行業的建設，為這一行業發展和成長提供著更多更豐富的營養，也正因為如此，也促成了這一行業的競爭日益激烈，使這一行業的前景更加撩人，更加富有撲朔迷離的感覺。

    一個倍增的商業模式，一個以億為計算單位實現業績成長的直銷企業如何發揮出這一商業模式真正的優勢所在，是特別值得操作直銷企業的人們去認真探究和實踐的一個問題。也如大家所知，其實在中國實際運行的直銷企業中真正能夠實現倍增的案例并不是很多的，大多數直銷企業往往是以遞增的狀態實現企業的成長的，而并不是倍增，為什么會出現這樣的局面？如何解決這一局面？我們需要進行分析解答。

 

    影響中國直銷企業倍增的主要瓶頸？

    綜合起來看，主要有這樣幾點：

    1、直銷牌照問題。中國直銷行業的政府管理采取的是高門檻、嚴監管政策，這也就在一定程度上限制和約束了一大批企業進入這一行業。真正進入行業的企業有兩種類型，一種是有實力的、能夠承受住高準入的企業，一種是在此基礎上有直銷資源有直銷經驗的企業，以此行業為自己的專有發展領域的企業。而那些為這一商業模式的低投入、高回報、快速成長所吸引的企業，往往會對這一行業望而卻步，或游走于法律監管的邊緣。這一種游走和放不開很大程度上限制了直銷模式固有優勢的發揮，從而形成一定程度的法律瓶頸。

    2、業務操作問題。直銷模式是個外來事物和新生事物，在中國引入直銷、實踐直銷總體算起來也不過20年的時間，中國的合法直銷企業最多的時期也不過40幾家，應該說我們這一行業的整體發展還處于初級階段，仍然處于探索和學習的階段，這主要表現為：對直銷模式本質認知不深不透、對直銷實踐技法應用不足、對直銷業績管控力不夠，對直銷業務搭建的操作能力尚有欠缺等等，這樣一來我們在實際操作直銷模式時就會使效果大打折扣，這也正是影響直銷倍增的業務瓶頸。

    3、執行人問題。再好的生意，再好的模式，也得需要有人去落實。中國直銷的歷史很短，所形成的人才基礎非常薄弱，而更重要的問題是我們所形成的人才儲備又大多沒有經過科學的訓練和培養，這對于一個以人為管理核心、以經驗為操作基礎的行業來說，是相當致命的。中國直銷“科班”出身的操作人才，主要集中在有代表性的外資企業，形成這一局面的原因是：這些成熟的外資企業大多業績較大，有人才成長有與大業績的共同成長的經歷；同時，外資企業大多有海外多年的運作經驗，運作模式成熟，應對復雜問題的決策水準較高、決策機制較完善，人才實踐歷練充分；另外，外資企業人才培養機制很成熟，容易帶出人才梯隊。而中國內資直銷企業在用人上往往會只注重引進人才，不注重自有人才的培養和儲備，再加上外資企業人才流動不大，這樣一來人才緊缺、人才狀況參差不齊就更加嚴重，同時市場和業績又不等人，就又加重了人才的瓶頸。

    突破中國直銷企業發展瓶頸，建立科學的直銷發展模式，需要從兩個核心方面入手：一是模式，二是落實。上一章我們首先就直銷商業模式的要素和支撐體系組成和建立進行了論述，這是因為模式是基礎，是本質，是戰略，沒有一定過硬的模式基礎，任何的操作執行都會是空中樓閣，都會無從下手。

    如果說模式是戰略，那么管理就是如何落實戰略，就是戰術。解決好戰術問題的關鍵，首先是必須清晰判斷直銷企業的發展階段和不同發展階段的特點重點，其次才是人的執行問題。

 

    中國直銷企業市場發展的階段理論（理論創始人 鄭鳳強）

    中國的直銷企業市場發展分為四個階段，這四個階段分別是：起步期、起效期、成長期、成熟期。每一個階段各有不同市場特點，各有不同經營管理重點，在不同的階段要解決好那個階段的關鍵問題，才能快速成長，同時為下一步發展打下鋪墊和伏筆。

    起步期

    這一時期市場發展的特點是：1、直銷商業模式剛剛建立，尚不穩定；2、產品、營銷人員、業務制度和消費顧客四要素正在從理論變成實踐，需要經受實踐磨合，也需要根據實踐進行必要調整；3、外圍支撐體系尚在建立之中；

    這一時期經營管理的重點是：1、深化四個核心要素，保證商業模式基礎完備； 2、對四個要素進行實踐演練；

    企業的起盤階段，是艱難的。這一階段主要表現在很多因素剛剛操作實踐，有很多不確定和沒有把握的因素，無法一下子看清發展方向，遇到困難時還會有退卻的心理，很多要素還需要根據實踐進行調整，經營管理的波動性很大，經常會返來復去的變化，職業經理人和營銷隊伍可能會流失不定，所以這一時期的波動性和不穩定性會對事業平臺產生嚴重危機感，無法一下子形成穩定品牌形象。

    因此，這一時期企業操盤集中在資源整合構筑、著力于業務制度及營銷人員兩個初期關鍵要素和維持穩定性三個大的方面。

    起效期

    這一時期市場發展的特點是：1、直銷商業模式初步穩定；2、產品、營銷人員、業務制度和消費顧客四要素經過整合已經齊全；3、外圍支撐體系初步建立；

    這一時期經營管理的重點是：1、提煉四個核心要素中最強要素，充分發揮這一特長，以己之長打市場，形成經營特色；2、加強對四個要素的整體布局，開始著力于產品和消費顧客層面的工作3、開始發揮支撐體系在整體平臺中的作用。

    企業的起效階段，顧名思義也是開始看到業績成果的時期，但這一時期的成果還不能算是最穩定，經常會有階段性業績波動，時好時壞，但總體上已經進入穩定狀態了；企業的內部管理和控制工作加大，開始著手引進一定層面的職業經理人充當角色；平臺的形象建設加強，企業吸引力增強。外事公關加大，業務制度層面進入穩定，新產品開始引入。

    這一時期企業操盤集中在發揮特長形成特色、建立品牌形象和外事公關上。

    成長期

    中國直銷企業的發展狀態是十分不均衡的，區分前兩個階段和后兩個階段的標志不是十分明顯，如果用業績這個簡單的指標來衡量，可以給一個經驗值10億以內，這是個最大值，也就是說根據企業不同的成長狀態，前兩個階段企業處于的業績水平大致應該在最大不會超過10億。超過了，企業的市場狀態和經營管理狀態已經發生了重大不同，應該計入到下兩個階段。

    這一時期市場發展的特點是：1、直銷商業模式完全穩定；2、產品、營銷人員、業務制度和消費顧客四要素得到強化；3、核心業務制度開始有戰略調整結構；4、外圍支撐體系完全建立。

    而這一時期經營管理的重點是：1、業務制度的轉換帶動整體業績；2、營銷人員隊伍需要加大力度提升層次和能力范圍；3、階段性市場拉動動作和新產品動作豐富。4、企業文化支撐因素完全展示。

    企業的成長階段，在業績上已經實現了突破成長，進入快速軌道；新一輪的營銷人員整合開始啟動；職業經理人進入是最好時機；市場活躍程度和豐富程度明顯提升；企業社會形象展示成為必然，參加公益活動和企業社會責任味道加重。

    這一時期企業操盤集中在豐富經營套路和招法上，建立完整企業品牌形象上。

    成熟期

    企業進入到成熟期后會有種得心應手的感覺，但大量新問題，大量重大問題會蜂擁而至，企業管理的格局會發生重大改變。

    這一時期市場發展的特點是：1、直銷商業模式完全成熟，基本模式經驗得到固化和延續；2、產品、營銷人員、業務制度和消費顧客四要素有所創新；3、企業戰略走向消費顧客層面；4、外圍支撐體系實現創新和升級；

    這一時期經營管理的重點是：1、業務制度實現升級；2、營銷人員隊伍文化認同和忠誠度升華；3、營運創新成為主題；4、企業生存的社會環境成為企業核心關注點。

    這一階段，企業業績開始進入穩定倍增的階段；企業的發展開始轉向消費顧客、社會環境這些社會化因素；企業內在的成長動力開始依靠文化升華、內部凝聚這些軟性的因素來促動；在這個時期最適合管理層和資本層分開，實現完全職業經理人管理方式，大量建立職業化員工團隊，建立自有的人才梯隊和人才儲備機制。

    這一時期操盤重點集中在創新和文化導向上，集中在建立企業與生存環境的親和上，從而實現企業與社會的和協進步。

    中國直銷企業的發展狀態是不均衡的，在市場中各個發展階段的企業并存，競爭格局混亂，這也正是中國直銷市場處于初期的重要標志體現。但也正是因為這種不均衡，也使得中國的直銷市場更加豐富多彩，也使得中國的直銷市場機遇空間更加廣闊高遠。

 

    人！是突破戰略規劃和戰略落實的著眼點！

    企業的成功重在戰略規劃和戰略落實兩大環節，戰略規劃在于“謀”，戰略落實在于“行”，在中國的管理思維中“謀”的因素占主導，但“行”的因素不足夠，想指揮戰略的多，想指揮執行的少，老板人才多，操作人才少。但在中國直銷領域中，戰略規劃和戰略落實同樣都存在著嚴重的問題，戰略規劃缺乏經驗、人為因素多，科學指導少等更是致命。重在執行是對的，但如果一開始決策就不對，執行就成問題，因此要同等對待，同等解決。

    解決這些問題的方法很多、途徑也很多，但核心的問題是人，有了人就有了一切！如何解決中國直銷企業經營管理人才的問題，有兩個長效的方法：一個方法是加速中國直銷人才內外資企業間的流動，促成經營管理方法和經驗的整合；一個方法是建立培訓學院和實習基地，定向培養直銷專門人才。因篇幅關系這些內容今后專文再論！

 

    借力篇：善用外腦，借用拐棍，快捷成功

    從一個只有幾千萬業績中小型直銷公司發展到業績過百億的的企業，苦練內功必不可少，但也要敢于、善于利用咨詢服務，因為在企業的發展中會遇到種種困難，而這些是企業自身難以解決的，企業的發展需要咨詢顧問公司的服務。

    雖然在國外，企業接收咨詢顧問服務，是一個很普遍的做法，但在我們的直銷業內，很多企業業主不愿意接受第三方咨詢公司所提供的咨詢服務。他們認為自己在實戰中所總結的經驗更為實用，迷戀于過去的成功，相信憑借著原班人馬就可以解決企業發展中的種種問題；也有的認為，在咨詢服務上的投資收不到相應的回報，不像實體投資，有看得見的資本回籠。

    為何這些企業家會有這樣的想法？歸根結底還是他們對咨詢服務所能提供的價值認識不到位，看不到咨詢服務對直銷企業經營、市場拓展所產生的正面影響，看不到咨詢服務能夠給在中國如此復雜的市場政策法律環境里運營的直銷企業規避風險。他們又為何看不到？因為所有的這些價值都很難用具體的金錢來衡量。

    不管是何種類型的直銷企業，還是何種發展階段的直銷企業，都是需要咨詢服務的。傳統行業的企業介入直銷領域，不知直銷這趟水多深多淺，需要咨詢公司去幫助他理解直銷；外資企業進入中國，不了解中國市場，不了解中國政策法規，不了解中國消費者的需求，這需要咨詢公司去幫助他了解中國。

    處于發展初期、磨合階段的直銷企業，在人力資本上，往往會出現用人不當、或者無人可用的情況，這需要咨詢公司提供人才推薦的服務；在業務拓展上，往往設計不出合理的獎金制度，比如說獎金撥付比例過高，導致企業無錢可賺，這就需要咨詢公司對其業務計劃進行專業的指導；在教育培訓上，對業務員的教育培訓往往跟不上企業快速發展的腳步，造成市場管理混亂，這需要我們的咨詢公司為其量身定做教育培訓大綱，推薦教育人才。

    處于成熟期的直銷企業，往往樹大招風，容易遭到競爭對手的詆毀，社會輿論的指責，他們需要保持在公眾心目中良好的品牌形象與企業形象，這就需要咨詢公司通過整合政府資源、媒介資源助其化解美譽度受損的風險；成熟期的直銷企業，往往不自然產生惰性，學習力缺乏，業績停滯不前，他們過度依靠所積累的經驗與資本，一樣會被后來者所替代，咨詢公司可以幫助他們進行機制創新、組織創新，給組織注入新的生命力。

    有人會認為，企業發展所遇到的所有這些問題是可以通過企業的自我改進來解決的。事實上，果真如此嗎？答案是否定的，因為咨詢公司所提供的客觀專業化服務，是企業自身無論如何努力也替代不了的。

    比如說，在企業的人力資本上，企業往往缺乏科學客觀的人才評價體系，導致對員工的價值評估不當，或者大才小用，或者小才大用，用人不當會給企業產生深遠的負面影響，而咨詢公司則可以憑借其在行業的客觀中立位置，擁有量化、標準化的人才考核標準，可以為不同企業、不同職位提供最適合的人才。

    在企業的外事關系上，由于直銷行業的特殊敏感性，如何給企業創造適宜的生存環境，依靠企業自身所積累的各種資源顯然杯水車薪。而咨詢公司，則整合大量的政府資源、媒介資源還有經銷商資源，使處于迅速變更發展的企業通過咨詢公司這座橋梁能隨時保持與外界良好的關系。

    當然有的企業主會抱怨，企業的確與咨詢公司建立了合作的關系，但并沒有解決企業發展過程中的問題，甚至使企業的情況變得更糟糕。企業主這種“一朝被蛇咬 十年怕井繩”的心態主要是由兩方面的因素造成，其一、與企業合作的咨詢公司其實并不適合這個企業；其二、企業與咨詢公司之間的合作關系沒有被正確的處理。

    所以，擺在企業主面前的第一個問題就是，在當前魚龍混雜的咨詢行業，企業該如何選擇咨詢公司？具體到直銷行業，在選擇咨詢公司的時候，公司的實力規模是一個要考察的因素，但也不能過于看重知名度，主要還是看咨詢公司是否專業，是否有同行業公司成功地操作經驗，有過成功的案例。此外，優秀的咨詢公司，不僅有強大咨詢服務能力，更是擁有資源整合的平臺，能給企業提供大量的信息資源。

    當企業建立了與咨詢公司的合作關系，那么企業該如何處理與咨詢公司的關系呢？首先明確兩者的關系是一種互補但又互相不可代替的關系，咨詢公司可以為企業有效地配置資源，提供市場定位、市場推廣等等服務，但又不能代替企業的具體經營。一些企業主，以為只要有了與咨詢公司的合作，公司大到企業的大政方針小到具體的管理措施，都交付于咨詢公司，這實際上就將企業獨立自主的經營權交付于外界，這也是一種極端。所以，企業在借力于咨詢公司合作的時候，還是需要企業的自我完善、自我發展。

    直銷企業從0到100億的發展過程中，充滿了陷阱，企業主的內心渴望咨詢服務。迷茫的企業，需要一個燈塔來指引方向；受傷的企業，需要一個醫生為他查出病因，開出藥方；勇攀業績高峰的企業，需要一個拐棍助其登頂成功！

    后記：

    在直銷企業的0到100億的路上，有萬里平川的愜意，有順風順水的樂趣，當然也有高山、峽谷、溝壑在阻礙我們的前行。不畏艱險的勇氣，克服困難的智慧，和虛心接受外界的幫助，這些都是我們跨越路上重重險阻的護身符。

    最后當直銷企業走完這條路，站在更高的起點時候，回首遙望那些曾經阻礙過我們的高山、峽谷、溝壑，都只是我們記憶中美好的風景線。

關鍵詞：直銷企業100億風景陷阱