玫琳凱中國屢次獲得“卓越雇主”稱號跟玫琳凱創始人玫琳凱·艾施重視人才管理的理念有著直接而重要的關系。玫琳凱·艾施在人才管理方面總結的20多條經驗已經構成了玫琳凱企業文化的主體，并引導這家公司繼續走在成功的道路上。

　　2009年9月，在華信惠悅和《財富》雜志中文版聯合推選的“2009卓越雇主”的名單中，人們再一次看到“玫琳凱（中國）化妝品有限公司”，這已經是這家以女性員工為主的化妝品公司第四次獲得“卓越雇主”的稱號了。玫琳凱大中華區域總裁麥予甫將屢獲此殊榮的原因歸結為人才管理工作的不斷創新。

　　玫琳凱對人才的重視跟其創始人玫琳凱·艾施的理念有著直接而重要的聯系。在玫琳凱·艾施看來，企業成功的關鍵就在于人才管理。她在人才管理方面總結的20多條經驗（見鏈接一）已經構成了玫琳凱企業文化的主體，并引導這家公司繼續走在成功的道路上。

　　員工發展是公司的重要使命

　　與許多公司僅僅把員工視為公司最大的財富不同，玫琳凱中國把員工看成是公司使命的一部分，所以把員工的全面發展視為公司的目標之一。麥予甫表示：“只有員工全面發展，公司才能全面發展”。

　　麥予甫進一步解釋說，在把員工發展視為公司目標后，公司內部就不會存在等級界線，大家共同組成了一個整體，沒有高下之分，只有分工不同；同時，員工對公司的使命、長久經營目標、短期業績目標都很清楚。而員工只有了解和認同了公司的使命，才會通過自身主動的努力實現公司目標，從而實現自己的人生價值。為此，玫琳凱中國早在2000年前后就實行了彈性工作制，員工上班不需要打卡。有的員工由于家庭、交通等問題可能上午10點才到公司，但每個員工都十分清楚自己的職責所在，會全身心地投入工作，工作效率反而一直保持在高水平。

　　在麥予甫看來，玫琳凱中國把員工發展當成公司目標，并不會與公司追求利潤的目標相沖突。“對公司的‘PL’理念來說，‘P’和‘L’不僅代表‘利潤’（Profit）和‘虧損’（Loss），也代表‘人’（People）和‘愛’（Love）。”

　　品格是“美好個人”的根本

　　玫琳凱中國把員工稱為“美麗多面體”，包括“美好個人、‘玫好家園’和美好事業”。就“美好個人”來說，玫琳凱在品格、技能、形象這三個方面對員工提出要求，這與玫琳凱中國在企業文化、組織效能和企業形象這三個方面的提升追求是一一對應的。在對員工的三項要求中，品格是最根本的(見鏈接二)。麥予甫認為，員工只有具備了良好的品格，才能夠得到全面發展。

　　為保證員工品格的良好，玫琳凱中國從招聘就開始注意考察應聘者能否接受公司的價值觀。麥予甫的做法是，把公司理念告訴應聘者，看他有什么反應，然后再從他對人、對事的態度上側面了解其在品格方面的表現。公司認為，一個人能力不太強，公司可以幫助他找到適合的工作；但是，如果他品格不好的話，他在玫琳凱不會快樂。

　　玫琳凱中國實行品格認可制度的目的是不斷提高員工的品格。玫琳凱每個月都會有一次溝通會，由員工自我提名，給予表現比較好的員工以“品格認可”。這種獎勵不是物質上的，而是精神層面的。

　　“四到”的團隊合作精神

　　麥予甫一談到玫琳凱中國的人才管理工作，就會提到公司做得較好的團隊合作，因為玫琳凱的員工每做一件事，都會被要求“四到”，即：心到、智到、人到和力到。

　　“四到”里面，最重要的是“心到”。“心到”，就是要求員工以玫琳凱的信念和價值觀，真正用心去執行公司的目標。“如果沒有‘心到’，后面的三個‘到’就成了一個動作、一種方法、一項技巧，就會沒有靈魂。如果用‘1000’這個數各位上的數字來代表‘四到’，那么‘心到’就好比最前面的那個‘1’，如果少了這個關鍵的‘1’，就只剩下一串毫無意義的零。”麥予甫說。

　　而“智到”就是，員工做每件事情，都思考為什么要這樣做、它的背景是什么、它的價值在哪里。

　　“人到”就是要負責任。“人到”不是樣樣事情都要員工親自去做，而是要求員工能了解事情發展的每一步。

　　“力到”就是要求公司整個團隊能夠整合資源，通力合作。只有這樣，才能將團隊的力量發揮到最大。

　　玫琳凱中國高級人力資源總監袁純說，公司在宣傳這“四到”時，經常運用案例形式——把公司里的許多工作變成案例，分析為什么有的做得好，有的做得不完善，如果運用“四到”該如何去做等。通過案例的形式，員工尤其是新員工理解了“四到”不只是抽象的概念，而是活生生的例子。同時，這種案例宣傳也是一種團隊學習和知識共享。

　　用素質模型提升員工能力

　　素質模型在玫琳凱中國提升員工能力時也常常得到運用。麥予甫表示，素質模型不僅使員工清楚知道自己如何努力，努力的路徑是什么，可以借鑒的方法是什么；也能使公司知道，如何對員工進行針對性的培訓，培訓的效果是什么。

　　客戶服務是玫琳凱中國的一項核心素質模型。其定義是：愿意把客戶服務的任務視為自己的任務，理解客戶觀點，恪守對客戶的承諾，站在客戶的角度主動提供高質量的服務，為客戶不斷創造價值的一種特質（這里所說的客戶包括內部及外部客戶）。在此要強調的是，客戶服務要在符合成本、效率及支持公司戰略的原則下，找到最佳平衡點。服務分為六個層級，分別是熱情服務（對應行政、文員、工人）、超值服務（對應專員）、創新（對應高級專員）、雙贏服務（對應主管經理）、戰略伙伴（對應總監）和競爭優勢（對應副總裁）。

　　對每個層級，玫琳凱中國都有明確的定義。比如，創新就是提出創新意見，為客戶提供增值服務，并不斷改進，超越原來的服務水平和質量。這樣，員工清楚知道自己身處哪個層級，如何努力才能達到更高的層級，也就對自己的職業生涯有了很清晰的規劃。

　　服務的“黃金法則”理念

　　近兩年來，玫琳凱中國在人才管理上的創新很多（見鏈接三），其中一條就是“黃金法則服務”。所謂“黃金法則服務”，就是讓員工樹立起“你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人”的理念，以此有效提升員工之間的協作能力和對客戶的服務水準。袁純表示：“在日常經營時，我們越來越意識到服務是公司的核心能力之一，要讓所有員工都知道服務對公司和員工都非常重要。”

　　玫琳凱中國采取多種措施和方法推廣“黃金法則服務”。首先，它已經成為公司的戰略之一，而不是一個培訓項目。作為戰略來推廣，員工自然就比較重視。具體的方法，一是在員工層面推廣服務戰略認知。在網上讓員工參與討論哪些價值觀最重要，哪些服務是急需的。二是從組織層面推廣。先在公司管理層會議上達成共識，定位服務對象，明確這些客戶的需求是什么。討論清楚之后，管理者再到各個部門做進一步宣講和討論，員工人人參與服務對象訪談，明確服務標準。在此過程中，公司還會向所有員工發放一些相關服務培訓與分享案例。通過細致的工作，“黃金法則服務”在玫琳凱中國順利推廣，有效提升了員工之間的協作能力和客戶服務水準。

　　保持員工投入帶來逆勢增長

　　從2008年下半年開始，金融危機席卷全球。在經濟動蕩時期，玫琳凱中國又把“卓越領導力”項目和創新項目確立為2009年推進的兩個重點。

　　玫琳凱中國希望通過“卓越領導力”項目成為領導力驅動公司。麥予甫說，領導力不僅是管理人員的領導力，也包括每位員工。要成為卓越組織，必須有卓越員工。每位員工都可以在各自領域成為卓越領袖，激發激情，點燃別人。從這個角度看，領導力更多體現的是一種角色和使命。正基于此，玫琳凱的每個員工都可以報名參加領導力計劃，公司設置了一整套培訓保障體系。

　　創新是玫琳凱中國最新的另一項工作。麥予甫表示，創新是要在公司中營造創新的文化氛圍，激發員工的積極主動性和創新意識。為此，公司成立了一些創新小組，也給小組核心成員做一些創新培訓，然后各個創新小組再討論。一旦有了好的創新建議，很快會得到公司的認可。

　　在推進這兩個項目的同時，玫琳凱中國對員工的投入沒有任何減少。近兩年來，玫琳凱中國的人均培訓費用為每人每年5400元，每年的增長率都達到了兩位數。在2009年“卓越領導力”培訓項目上馬后，公司整體培訓費用還比上一年有了大幅度的增長。令人滿意的是，這種投入最終取得了豐碩的成果。據介紹，截至2009年6月份，玫琳凱中國的銷售收入不僅沒有因金融危機而下滑，反而比上年同期增長了30%。

　　鏈接一：

　　玫琳凱·艾施在人才管理方面的部分經驗

　　1.管理中的黃金法則是：你希望別人怎樣對待你，你就應該怎樣去對待別人。

　　2.公司和人才是一個整體，一家公司的好壞只取決于該公司的人。要千方百計地挽留真正有價值的人才。

　　3.領導的速度就是眾人的速度。稱職的經理以身作則；要身教勝于言教。

　　4.要善于吸納下屬參與公司改革。要相信人們會支持自己幫助建立的東西；要設法取得各方面的支持。

　　5.幫助別人如愿以償，你自己也將如愿以償，經理的成功體現在部下的成功之中。

　　6.熱愛工作。越熱愛工作，干勁就越大，精明的經理千方百計地做到人盡其才。

　　7.決不拿政策做擋箭牌或擺架子。不要只宣布公司的政策而不解釋制定政策的理由；經理的成功要依靠全體人員的共同努力；精明的經理之所以能夠取得成功，是因為他能發掘和激勵他人的積極性。

　　8.掌握聽意見的藝術。要鼓勵下屬反映意見，并遵循三個原則：即聽他們發表意見、感謝所有來信和適當表揚一切有參考價值的建議。

　　9.重視熱情的巨大作用。沒有熱情，任何工作都無法開展；稱職的經理能夠始終保持高昂的工作熱情，并激發整個團隊積極工作。

　　10.無論工作時間還是工作之余，都必須按第一條所說的金科玉律辦事。

　　（整理自玫琳凱公司創始人玫琳凱·艾施所著的《玫琳凱談人的管理》一書）

　　鏈接二：

　　玫琳凱中國對員工的四個承諾

　　幸福生活的保障：玫琳凱中國為員工提供了具有競爭力的全面薪酬及舒適安全的工作環境，并持續鼓勵員工培養健康的生活方式，創造美好的生活品質。

　　獨特文化的體驗：玫琳凱中國讓員工在工作中時刻感受到愛與被重視的文化氛圍，通過一分鐘認可、明星認可、領導力認可、感恩獎認可及周年認可等方式，最大限度地激發員工的潛能；通過內部網站、金點子信箱、員工溝通會、員工意見調查、員工年度業務會議、總裁面對面活動等渠道，為公司、業務部門和員工提供即時、雙向、無邊界的溝通。

　　玫琳凱中國還將愛的文化延伸至員工家庭，通過家庭開放日、親子夏令營、玫好家園培訓等活動，幫助員工按照“信念第一，家庭第二，事業第三”的優先次序生活，讓每位員工都能擁有玫好家園。

　　全面成長的搖籃：玫琳凱中國關注員工由內而外的培養，通過提供新員工/新崗位培訓、玫琳凱文化/核心素質培訓、崗位專業素質培訓和領導力素質培訓等四大系列培訓，及通過實施輪崗計劃、內部講師計劃、跨部門項目計劃、人才評估會議制度等員工發展計劃，幫助每位員工獲得品格、素質和形象的全面成長。

　　社會價值的體現：玫琳凱中國鼓勵員工積極參加玫琳凱春蕾項目、JA志愿者項目和“Love·自然·Kiss”環保計劃等公益活動，承擔社會責任，實現社會價值。2008年，玫琳凱中國的685位員工參與社會公益項目（包括公益活動和捐款）高達1397人次。

　　鏈接三：

　　玫琳凱在人才管理上的其他創新

　　“全面健康”計劃：“全面健康”，就是不僅關心員工的身體健康，而且從“全人”的角度全面關心員工。“全人”指身體、情感、頭腦和靈魂四個方面，員工只有這些方面都是健康的，才能稱為“全面健康”。“全面健康”涉及員工身體、飲食、閱讀、參與環保公益等活動。玫琳凱從號召員工每天喝8杯水開始推廣“全面健康”計劃，有實施規劃，有檢查。

　　“組織變革管理”（OCM）計劃：這一計劃的推出目的在于讓組織隨形勢變化不斷變革。人力資源部在推廣這一計劃過程中發揮了重要作用，讓員工充分理解、接受和主動投身OCM計劃。玫琳凱把“溝通”作為克服員工對OCM計劃有所顧慮的法寶。在做任何變革時，公司都要向員工充分講清楚為什么這樣做，不做會有什么問題發生，員工如何參與。充分溝通的結果，使員工面對變革時不是被動應對，而是積極參與，通過大家相互分享經驗，員工變成了變革的推動者。