所謂第三方支付，指交易雙方通過獨立于買賣雙方之外的第三方，來實現支付交易。易觀國際資深行業分析師曹飛認為，當下第三方支付企業間的競爭，已經不再是針對銀行網關和回扣率層面的簡單競爭。尤其隨著央行第二代支付體系— “超級網銀”的推出，銀行間跨行實時支付清算平臺的全面打通，第三方支付原有的地位與作用將發生重要變遷。下一階段的競爭重心，將重新返回到對客戶層面的爭奪。“未來的支付公司一定不是勝在技術環節，不是接入問題，而在于支付體驗和服務。”曹飛說。

業內慣稱為B端的商戶和C端的消費者，最大的共性就是“用腳投票”—誰的產品服務和客戶體驗做得好，誰就更有吸引力。

環顧支付寶身邊的競爭對手，雖然從市場份額上看，支付寶占據半壁江山，只有騰訊旗下的財付通以 25％的份額具備一定的競爭威脅，但從一些細分指標來說，支付寶的日子并不能過得安穩。比如，支付寶官方宣布擁有46萬商戶，財付通則對外宣布擁有商戶數量也超過40萬，市場排名位居第四的快錢，也宣稱其商業合作伙伴已超過37萬。

早些年馬云說過一句流傳甚廣的話：互聯網上的失敗一定是自己造成的，不是腦子發熱，就是腦子不熱。現在，馬云要解決的正是支付寶“腦子不熱”的問題。

盡管支付寶每年都會推出數百個所謂的創新產品，“聽到響”的卻沒幾個。事實上，除了當初的“擔保交易”可稱“神來之筆”，五年來，支付寶再無任何新的“可以觸動靈魂的創新”。

2010 年1月末，馬云有意選擇在支付寶年會前夕對公司領導層進行重大調整—派出阿里巴巴集團首席人力資源官彭蕾任支付寶公司首席執行官。

在這次調整中，原支付寶總裁邵曉鋒雖職務不變，卻已基本失去控制權。在完成與彭蕾的交接后，3月份，馬云對內宣布免去邵曉鋒支付寶總裁一職，調任其為阿里巴巴集團秘書長。

支付寶在邵曉鋒時代，初步打通了連接客戶和銀行兩端的業務體系，但也有一位研究第三方支付并對支付寶跟蹤數年的學者對本刊記者評價說，邵的問題在于一直回避對公司長遠戰略定位的思考，反而對支付寶涉及政策風險的心理負擔過重。

一位知情人士向本刊記者透露，邵曉鋒去年底以黑禮帽、黑墨鏡、黑披風以及一條紅短褲的“佐羅”造型，通過“裸奔”方式來慶祝支付寶日交易量突破12億元大關，突然面對馬云的 “秒殺”，邵相當郁悶和不服氣。但他無法阻止支付寶從此進入“彭蕾時代”。

彭蕾與馬云的淵源，要早于阿里巴巴很多創始人。馬彭二人曾在浙江省財經學院共事并成為好友。1999年彭蕾跟隨馬云創業，成為著名的“十八羅漢”創始人之一。

接管支付寶之前，她分管集團事務、行政、市場及人力資源，掌控集團高級干部培養與管理大權，被視為阿里巴巴團隊中僅次于馬云的“二號人物”。

調用彭蕾，馬云對支付寶的危機感可想而知。但是，從做集團的“大管家”轉為管理支付寶這樣專業性很高的子公司，對彭蕾來講考驗巨大。

“他對我說得最多的，就是‘你要耐心一點，要有節奏一點’。因為我很急，我就是恨不得一夜之間所有的業務流程都會非常順暢。”彭蕾給人的印象是快人快語，同時又具備江浙人的精明和細致。

“支付寶下一步的發展，一定是內部組織結構、能力以及人才的全面提升，這是我的一個重要任務，要為支付寶下階段的發展做準備。”4月末，彭蕾在接受本刊記者專訪時說，“支付寶在前些年，我覺得它更多的還是一個‘小孩’，它更多的只是工具，是一個比較后臺的定位。但未來支付寶的空間絕對不僅僅在于此。”

影子監管

開拓發展空間的同時，是刻不容緩的規范壓力。

2010年4月12日，阿里巴巴集團宣布在未來五年內繼續向支付寶投資50億元人民幣。幾乎與此同時，央行“超級網銀”即將上線的消息傳遍市場。一時間，坊間各種聯想與猜測紛起：央行要收支付寶？銀聯要收支付寶？而馬云曾放出的那句“隨時把支付寶獻給國家”之豪語更讓市場加重了壞的預期。50億元的巨額投資行動，被外界或者解讀為“政治表態”，或者理解為埋伏著未來商業談判的籌碼—“即使奉獻，也要做大，為了搏個好價錢”……

彭蕾對此的反應頗為委屈，“這只是巧合”。據悉，支付寶為此已經挨了監管單位的批評。而本刊記者從監管機構和同業獲得的種種信息表明，遲遲不推出監管規范的央行，不大可能用“國進民退”或計劃經濟的方式，來對這個日新月異的電子商務行業妄下重手。相反，盡管第三方支付機構目前發牌無望，但相關牌照確在擬議之中，而且只要發牌，目前市場份額最大的支付寶就是首選（詳見輔文“達摩克利斯之劍”）。

2005年6月，中國人民銀行支付結算司對外發布向社會征求意見的《支付清算組織管理辦法（征求意見稿）》（下稱《辦法》）。《辦法》將“為銀行業金融機構或其他機構及個人之間提供電子支付指令交換和計算的法人組織”列入監管范圍，直指包括支付寶在內的所有第三方支付企業。

但是，這套基本監管框架至今未有定稿。第三方支付產業的準入資格、申請審批流程、業務經營范圍以及外部監管機制等等問題仍無章可循、懸而未決。

正是在這種“無監管”的狀態下，支付寶的“個頭”一年年迅速長大。到2008年1月，邵曉鋒開始執掌支付寶。邵在公司的武俠花名叫“郭靖”。人如其名，他確有著很忠厚的外表。剛結識馬云時，他的身份是杭州市公安局刑偵一支隊隊長。2005年，邵加入阿里巴巴集團，擔任網絡安全部總監。

有公司內部人評價說，邵出于自身背景的影響，確實對支付寶業務的復雜性與安全性考慮很充分；但他也陷入了過猶不及的錯誤—當公司規模不斷做大，對前方存在的安全風險和政策風險過分揣摩，從而演變為一種過度的心理負擔。

“央行如一位沉默的監管者。他在審時度勢，判斷價值點和未來趨勢，太早進來，很可能扼殺這個行業的價值。”一位業內專家這樣對本刊記者形容，“這種類似于影子一樣的監管，是慎重而明智的。”

這種無形的影子監管，威懾力甚至超出了有形的監管。在內部風險管控上，邵曉鋒的支付寶團隊，參照銀行的管理和風險控制標準，刻意打造一套比銀行更為苛刻的管理機制：資金的流入流出由兩個不同的團隊負責，進行業務操作必須經過三級授權，此外還從2009 年起實施“刀片管理系統”—工作人員有兩臺電腦，互聯網跟后臺管理業務進行了分割。

支付寶合規部經理祖祖對本刊記者表示，國家出臺相關政策，對支付寶而言并非意味著套上繩索，而是“松綁”。對所謂的“國進民退”收編風險，支付寶內部并未表露出太多擔心。

五年來處于“影子監管”之下的支付寶最重要的一條發展經驗就是采取開放和透明的策略來消除各方懷疑，以求自我保護。 “我們就是要讓全社會和央行都了解支付寶到底在做什么，我們那些東西到底是怎么運作的。”彭蕾的一席話，亦可反觀此前公司在無形監管之下，曾經背負的壓力。

從2006年起，支付寶就啟動了向上溝通機制，由財務、法務及合規部具體負責向各級央行定期呈報業務文件。“每個月大概七八頁紙內容，上交給央行浙江分行的支付結算處，同時我們也定期跟央行總行有聯系和匯報。”祖祖說。

據了解，支付寶下一步還會引入普華永道進行季度性的審計，并計劃將審計結果對社會公開。

支付寶遞交給央行的月度報告，通常會涉及當時公司總體以及各項業務分支的經營情況、經營數據，甚至類似組織架構變化、管理層調動等比較敏感的公司信息，也都在其中。實際上，支付寶月月送達央行的匯報，從未得到央行的任何意見反饋，但在支付寶看來，匯報的目的就是讓央行時時刻刻知道自己是一個“聽話的好孩子”，并在彼此間能建立起信任。

無論對同行還是監管層，支付寶最令人眼熱與擔憂的，無疑是其巨大的沉淀資金—這個數字一直是個謎，在其工商銀行托管報告上，具體資金規模也未完整披露。有業內人士保守估計，按目前支付寶日交易額14 億元的規模來測算，月沉淀資金至少在100億元以上。

“這錢和支付寶完全沒有關系，它不進入支付寶的財務系統，不算支付寶的收入，也不算支付寶的資產，什么都不算。”彭蕾向本刊記者強調。為了證明清白，支付寶從2006年開始委托工行進行客戶交易保證金第三方托管，并每月將托管報告發布在網上。

這份沒有披露任何具體數據、更像是公證書的托管報告，旨在證明客戶為交易已支付的資金，與銀行托管的支付寶賬戶中的沉淀資金，兩個數字一致，從而說明擔保交易中因“時間差” 所造成的巨額資金沉淀，并未被支付寶視為“融資”而挪作它用。

“我們跟工行之間是完全敞開的。我們把50多家合作銀行提供的有效賬單匯總后全部交給工行核查。”支付寶金融合作部資深總監葛勇荻告訴本刊記者，核查內容包括客戶交易保證金專用款余額、交易擔保中間賬戶余額以及支付寶客戶交易中相關待處理款、未達款余額等。

但是，在馬云看來，支付寶已經越來越保守，越來越怕承擔責任，業務發展最急需的創新勇氣，被自我營造的無形監管氣氛嚴重束縛。

在2010年支付寶年會上，他一再鼓勵支付寶員工要有承擔責任的勇氣。他說：“成立支付寶本來就需要勇氣，做支付寶更需要勇氣，發展支付寶需要的勇氣就更大。”

“如果國家沒有說我們不能做，同時客戶有需求，且不違背、不打破國家現有法律法規體系的，那我們就要去做。如果我們背了太多包袱，那真是什么也做不了了。”這是如今彭蕾給出的支付寶做事的底線。

內部獨立運動

2003年10月，遠在日本橫濱留學的崔衛平，通過淘寶網把一臺二手的富士數碼相機賣給了一個西安網友“愛下樓的雨”。這筆交易的價格是757.50元。

彼時的淘寶網，以阿里巴巴集團“網絡零售平臺”的面目，在中國互聯網市場登臺亮相才不過五個月，為解決市場信用缺失問題，阿里巴巴剛剛推出了擔保支付工具支付寶，允許客戶收貨后再付款，且付款后如果出現糾紛，還可及時通知支付寶拒付。令崔衛平意想不到的是，這筆普通的網上交易給他帶來了一個歷史性的特殊身份—“支付寶全球第一用戶”。

2004年12月8日，支付寶（中國）網絡科技有限公司宣布成立。伴隨著淘寶網C2C集市模式的興起，支付寶的用戶數和日交易額都獲得了幾何倍數的增長。2009年，淘寶網實現網絡零售交易額809億元，占據近79％的市場份額。與淘寶的捆綁，是支付寶與競爭對手迅速拉開差距的先天優勢。

“過去那幾年，其實外部的困難都不是什么困難，困難反而在組織內部——與淘寶的關系，是最需要突破的。”彭蕾告訴本刊記者，獨立運營以來，支付寶從一個“全心全意只為淘寶一家服務”的支付平臺，開始去拓展更多外部的第三方支付市場業務。

在彭蕾的印象中，多年來，兩家阿里巴巴集團下早已執行獨立結算和績效考核的公司，始終在“來回來去地找一個平衡”—怎么支持大淘寶，又怎樣讓支付寶把獨立的第三方支付平臺業務承擔起來。

目前來自淘寶的交易，從占據支付寶收入的九成以上已減至五六成，但據一位阿里內部人士向記者透露，兩家兄弟公司之間，雖然有內部業務結算的記錄，每筆交易卻不一定都進行了規范的資金劃撥。而且，支付寶向淘寶收取的傭金也遠低于外部客戶。2009年支付寶所實現的贏虧平衡，是一個數字推理還是賬戶平衡，恐怕只有彭蕾清楚。

在2005年的央行支付管理《辦法》征求意見稿中，曾有過允許支付清算風險保證金用于投資的規定，當時要求用于投資的金額不得超過總金額的 50％，但支付寶并不敢如此行動。彭蕾稱，支付寶的盈利模式就是收取傭金，目前僅能達到收支平衡。“未來支付寶最核心的收入模式到底是什么，這個還要去探索和實踐。”彭蕾表示。

但是，顯而易見，撕掉綁定淘寶的標簽，去做獨立的第三方支付業務，是支付寶的當務之急，亦是其未來發展的關鍵。對于監管者而言，如果支付寶連自身的財務狀況和盈利模式都未厘清，監管機構如何發牌？而對馬云而言，一旦監管框架明晰，支付寶所擁有的巨大發展空間絲毫不亞于淘寶，但一個永遠躺在淘寶身上的“支付工具”顯然無法獲得投資者的信任。

上任頭三個月，彭蕾完成了針對組織架構的第一次手術——砍掉原來夾在前端業務部門與后端部門之間溝通效率很低的產品部。彭蕾認為支付寶更重要的一項基礎工作是對客戶價值的認識以及對業務場景的細分。對于支付寶的過去，淘寶的客戶價值就是支付寶的客戶價值，而隨著支付寶慢慢走出淘寶，且淘寶以外的市場份額逐漸增長之后，對客戶服務體系的重塑成為其巨大挑戰。