中國自古就有“寧為雞頭，不為鳳尾”的古訓，說明在一般人的心理定位中，能夠“當家作主”無疑是一件爽事，不過雖然都是作主，不同級別或類型之間的內涵差別還是很大的。

　  以個體戶老板和企業家為例，前者的工作性質很簡單，業主的事情依靠自己的努力便可以搞定，所謂“一人吃飽全家不餓”；后者就沒有這么輕巧，他首先得依靠一套班子，“經營任何規模的企業從來不是單獨一個人所能辦好的，只有組織一個通力合作的班子才能有效地把它經營好”（戴爾·卡內基語），并且僅有班子仍然不夠，還得顧及廣大的員工，日本本田汽車公司創始人本田宗一郎先生在這方面深有體會：

　  “當人們談到我的成功時，我首先想到的是企業的成功。‘本田’決不是一個為做廣告而想出來的詞，而是代表著兩萬五千人的一個概念，他們賴以生存和信任的概念。我只是他們當中的一個擔負特殊任務和責任的人，如果我想得對，那我只是企業中最老的職員。”

　  所以就企業而言，如果說決策藍圖的繪制屬于業主或班子干的話的話，那么將藍圖兌現成現實便是眾人的事情，到了這個時候，企業管理也相應可以簡化為如何激勵大伙各自分工去做藍圖里的活計。

　  一提到激勵的好處，企業界老總們幾乎無不興致盎然，創立瑪麗凱化妝品公司的著名企業家瑪麗·凱·阿什認為，“一個能激起熱情的平凡主張比一個不能激起熱情的非凡高見好得多，因此經理必須能激起部下的熱情。要實現這一目標，經理本人必須首先要有熱情”，曾任卡內基鋼鐵公司董事長的查爾斯·施瓦普則這樣說：

　  “我很幸運地具有一種喚起人們熱忱的能力，這是我僅有的長處。要使人們始終處于施展才干的最佳狀態，唯一有效的辦法，就是表揚和鼓勵。沒有比受到上司批評更扼殺人們的積極性的了。我決不批評人，激勵人自覺地去發揮他的作用。嘉許下屬我從不吝嗇，而批評責備卻非常小氣。只要我認為某些出類拔萃，就會由衷地給予稱贊，并且不惜奉出所有的贊詞。”

　  激勵之所以得到人們如此的鐘情，那是因為我們所處的時代已經基本越過人為了生活人必須去工作的“泰羅式階段”，現時的管理學至少從理論上說不再突出強調控制，而是開始承認人除了穿衣吃飯之外還要有歸屬感，轉而強調管理的激勵功能。

　  落實到具體的管理方式上面，就是多正面鼓勵、少粗暴斥責，“在背上拍一下和在屁股上踢一下，雖然只移動了幾節脊骨，但效果卻大不一樣”，即便是到了必須使用批評手段的時候，也還得注意保護被批評人的顏面，這一點對于東方人尤為重要，用占部都美的話就是，“不怕打破情面，一旦打破，要善于恢復情面，這樣做要比一團和氣的敷衍辦法高明得多。美國人把提高工作人員的士氣，視為鼓舞干勁的動力；日本人則以恢復人們丟掉的面子，作為鼓舞干勁的領導藝術。”

　  當然激勵遠非僅是給予贊賞、表揚或榮譽這“老三樣”，給予下屬更大的權力和責任，引導他們充分施展個人才華，做得好時鼓勵他做得更多，做得不好時幫助其調整心態，直至他們完成各自的奮斗目標，這又是一層激勵方式。

　  然而無論是“老三樣”還是“授權放權”，兩者其實都還沒有走出精神激勵的圈子，此時如果缺少了薪酬因素，企業的管理激勵依然是不完整的。

　  不過即使“薪酬因素”擠進了管理激勵三要素（“語言、提升、薪酬”）的內部編制，我們似乎仍能感到人們存在著某種偏愛“精神”忽視“物質”的傾向，殊不知這種人為凈化激勵的做法充其量只是一種偽高尚，根本不能抹煞薪酬激勵在管理實踐中扮演的重要的地位。

　  另外即使同樣是薪酬激勵，在公司生命發展周期乃至員工職業成長的每個階段，其具體的薪酬表達方式也是處于不斷整合之中的，道理很簡單，“一支棒棒糖可以調動學步小孩子的積極性，而給十幾歲的孩子棒棒糖他會覺得你看不起他。”

　  因此為了使激勵機制有效發揮作用，企業必須樹立“按需激勵”，避免“一刀切”，對不同的人員、不同的時間要采取不同的激勵方式，即建立差異化激勵機制。

　  對于一般層面的員工，適當的收入方面的獎勵就可以達到使其努力工作的目標，因此，只要采用獎金和津貼的方式，就可以達到激勵的效果。基層管理人員一般都是由于工作較出色而得到提拔的員工，對這些員工得到更多的認同和提升的機會是他們所渴望的。因此，公司首先應該培養他們，給他們提供長期的培養提高計劃，同時，給他們設計職位發展階梯，提供晉升機會。

　  員工只要到了中層管理人員這一級，則基本上可以算是核心人員了。中層管理人員既是公司經營管理策略執行的關鍵，也是公司能否凝聚低層員工的關鍵。對中層而言，他們的需求更多是在工作上，所以，可以給予他們獨立工作的權利、更多的專業性培訓、獲得晉升的機會，如果崗位有限，則可采取職位輪換或工作豐富化的方式，給他們提供更多的工作機會。在物質方面，可以考慮采用利潤分享計劃。

　  除了中高層管理干部，企業里的技術和市場骨干同樣是企業未來發展的支柱，是企業需要留住的重要人才，對于這類人，怎么樣的投入都不過分。一般而言，對企業認為應當培養成企業核心成員的技術人才，可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵，同時考慮給他們培訓和參與管理的機會。

　  企業的進步歸納起來就是兩方面：一方面是有形資產的積累，另一方面是無形資產的增長，企業的雇員雖然是有形的，但他們真正的價值——經驗、智慧和思維潛能——卻是無形的，而管理的激勵也就是讓員工懂得管理游戲的內容并參與其間，形成一個互動狀態，倘如此，管理的目的就達到了。