天獅牌照問題為何懸而未決？天獅如何突破三十億？業界特別是天獅上下都亟需答案。正值白萍主政中國區，天獅“八·三”慶典將至，天獅準備用何新政妙策來刺激和推動市場的發展，突破現有的桎梏，頗值得期待。在此背景下，《新華商》雜志執行主編禹露就這兩個相關天獅前途和命運的問題進行獨到研判，開誠布公，入木三分。

主持人：宋十三

今年上半年以來，本刊經常收到天獅經銷商的來電咨詢，歸納起來就是兩個問題，一個是天獅為什么遲遲拿不到牌照？另一個就是白萍主政擔任中國區總裁后，能否結束中國區持續多年的業績瓶頸，突破三十億的大關。作為十多年來天獅案例的研究者及觀察者，在天獅“八·三”慶典到來之際，我們想就上述二個問題請教你的看法。

禹露：

是的，你問的問題應該很有代表性，我近幾年確實是跟天獅的基層經銷商   和中高層經理人接觸比較多，作為天獅的老朋友，對天獅10多年來的發展及存在問題確實積累了一些看法。由于資訊采集源的不充分，所闡述的觀點不一定客觀。權當是個人的看法，談出來如能給讀者一些啟示，也算是了卻民族直銷企業命運的拳拳牽掛之心。

首先是天獅能否拿到牌照的問題，答案是肯定的，從政治邏輯的角度來看：早在2005年之前我國政府在廈門會議就曾向公眾承諾過：中國政府開放直銷的政策是遵循“內外一致，公平發展”方針的，天獅作為中國早期規模最大、影響力最廣泛的內資直銷企業，政府不可能不考慮這一政治因素；其二作為天津地方一家大型企業、長期以來天獅在當地納稅、就業、支教等領域做出了卓越貢獻，是天津環渤海經濟圈經濟振興的有機組成部分，而且天津當地政府在天獅申牌方面也發揮著有力作用，就從這二點來看，天獅拿牌是早晚的事。

內資企業拿牌緩慢，無外乎二個原因：一是相比自律及規范而言，外資企業確實較內資企業自我約束程度高一些，政府希望外資企業能對國內直銷市場環境的凈化起到杠桿作用；二是隨著近年來政府機構改革的節奏加快，批牌的的主管部門——商務部近年來人事更迭頻繁，加上去年底商務部的“鄧湛門”事件從一定程度上都延緩了審核及批照的進度，本人相信天獅在年內應該有獲得牌照的希望。

第二個問題：關于天獅業績今年能否突破30個億大關。我認為難度是有的，天獅最高管理層如果僅僅圍繞市場策略及內部管理做文章，是很難突破這一目標的，天獅要想在多年業績的水平徘徊困局中突圍，不光是要解決戰術的問題，而是要考慮戰略思維的整體修正問題。我個人認為天獅至少在四個方面可釋放出新的規模效能。

一是重新梳理自己的戰略定位。是做專業化的全球直銷品牌，還是做一家連鎖形態的零售服務商？

天獅曾經在這二者之間搖擺不定，企業的資源集中度及關注度曾一度分散，導致投資的低效及資源的分散，從一定程度上影響了天獅的發展進程。如果專注做渠道，把渠道優勢做到淋漓盡致則是天獅的本分，但近年來天獅在打造全球現代化供應鏈工作方面鮮有配套的戰略舉措。如果定位做一家新型零售商，則天獅現有的組織資源及企業文化沉淀無法支持到這一轉型的成功。因此，在全球金融危機的影響下，天獅借機集中資源優勢，重新定位自己的戰略目標，應該成為支撐中國區業務增長的首要戰略條件。

二是天獅品牌定位尚存結構性的缺陷。

與世界級的品牌如可口可樂、依云礦泉水，勞力士等比對，再與中國著名的品牌如海爾、蒙牛相比較而言，天獅品牌最缺的是品牌個性，沒有品牌個性就無法占領涇渭分明者的心智資源，無論是高鈣素還是天獅的企業品牌形象，都還無法讓消費者產生消費及記憶的忠誠度。今天的商業環境已進入一個信息泛濫的時代，消費者對信息的審美疲勞迫使企業必須占領消費者心智的制高點，才有可能占有穩定的市場份額，而在這一點上天獅尚有較長的路要走。

三是天獅二次創業激情上的缺失。

歷經10多年的發展，天獅當年的創業元老，尤其是中、高級骨干經銷商都獲取了相當的利益，賺到“一桶金”后，一方面受“小富即安”等農耕文明的影響，另一方面又面臨市場政策環境不確定性和創業激情退潮的雙重語境，當年的創業骨干從一定程度上已成為第二次創業的阻力，如何激發這些骨干的第二次創業激情，這是天獅企業文化建設和組織創新的全新課題。除了積極獲取牌照，給骨干一個穩定的外部環境，天獅還需解決老經銷商權益的“世襲”機制問題，有恒心者才有恒業，除此以外天獅還需通過品牌創新、產品創新、教育培訓等服務模式及文化元素的調整，吸引更多新生代加入天獅，加速銷售團隊的新陳代謝，以培育創業的動力。

四是是否能有效解放“領跑力”。

最近一段時期，我國兩位著名企業家海爾張瑞敏、華為任正非都曾在不同場合提出解放“領跑力”，當企業做到一定規模的時候，誰貼近客戶，誰最了解客戶的需求，當然是一線員工，但傳統上層層匯報、等級森嚴的官僚制度，恰恰扼殺了市場一線的活力，久而久之，大量的問題被各科階經理屏蔽，導致企業決策及解決問題能力的低下。拿天獅及安利的市場一線來比較，安利的基層經銷商享有的自由度及活躍度，均比天獅要高一些，比如去年支撐安利近180億業績的背后，是安利每天晚上在全國大、中城市至少有500個小課堂的量的積累。大批的營養師、醫師、化妝師，大、中專院校的資深教授，傳統企業主，新聞界的資深人士均被基層經銷商請進了他們的課堂。而據我了解，天獅在這些方面是禁止的。這種高度集權和管理手段可從一個階段保持組織的穩定性，但卻極大地扼殺了市場一線創新及整合資源的活力。如今年的安利臺灣萬人寶島行、往年的萬人跑等重大市場舉措，均來自安利一線的建議。

天獅作為民營企業的佼佼者，體制上的高度集權，所有權及經營權的高度集中都將成為下一步前進的阻力。如何在大開、大合，“開”與“合”的經營哲學中把握平衡取舍之道，恐怕將成為中國區業績能否井噴不可回避的關鍵命題。而要做到這一切雖非不易，但我充滿期待，因為我深信白萍這位天獅女掌門的經營智慧。