在墨西哥，有一些營養(yǎng)俱樂部只對女士開放。那里最熱門的話題，是女士們抱怨自己的丈夫。后來，這種俱樂部也贏得了男人的歡迎。因為妻子們在俱樂部互相傾訴之后，會發(fā)現(xiàn)自己的丈夫還不是最糟糕的。

　　這是一個在康寶萊公司流傳甚廣的幽默故事。
 
　　如今，康寶萊中國區(qū)總裁李延亮正在把這個故事的背景換成中國。

　　到今年7月，康寶萊已在中國開設(shè)了200多家社區(qū)營養(yǎng)俱樂部。但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，“墨西哥有1億人口，營養(yǎng)俱樂部卻有3萬多家，”李延亮告訴《瞭望東方周刊》。

　　將墨西哥的營養(yǎng)俱樂部開到中國，當(dāng)然不會是僅僅為了體驗一次幽默，其背后的故事是：康寶萊公司于1980年創(chuàng)立于美國，但現(xiàn)在，在它的全球地圖上，墨西哥卻是銷量列一、二位的市場。

　　不像直銷的直銷

　　在上海，康寶萊營養(yǎng)俱樂部以營養(yǎng)早餐的形式出現(xiàn)。而這里卻只賣“三杯水”——蘆薈汁、營養(yǎng)奶昔和草本茶飲。

　　蘆薈汁清理腸胃，營養(yǎng)奶昔提供能量和蛋白質(zhì)，草本茶飲促進(jìn)新陳代謝，三杯水總價40元左右。顧客還可以選擇在奶昔中添加芒果、草莓、芝麻、銀耳等幾十種口味的食材，讓你可以每天都不會因為重復(fù)而產(chǎn)生厭倦。

　　天山路上的一家營養(yǎng)俱樂部每個月有30多名會員，顧客年齡多在30~40歲之間，70%是白領(lǐng)，還有10%是兒童。

　　“營養(yǎng)俱樂部將是康寶萊最貼近顧客的終端，銷售產(chǎn)品并不是俱樂部最主要的任務(wù)。”李延亮說，“這種模式將成為康寶萊中國的戰(zhàn)略重點(diǎn)，我們的想法是，哪怕你只坐10分鐘，我們也可以和你聊幾句，告訴你一些關(guān)于產(chǎn)品和健康方面的知識。”

　　“商場里的傳統(tǒng)銷售模式，缺少了這樣的服務(wù)功能。”李延亮說，根據(jù)康寶萊的調(diào)查，在上海的很多社區(qū)里，近75%的居民是互相不認(rèn)識的。按照墨西哥的經(jīng)驗，營養(yǎng)俱樂部可以成為這些社區(qū)居民相識聚會的場所。“固定的居民，固定的場所，再由我們的工作人員開設(shè)健康講座，介紹健康知識，這種模式，其實(shí)比之前大家看到的直銷模式，更像直銷，更貼近最終消費(fèi)者。”

　　康寶萊最初的產(chǎn)品是大豆蛋白混合飲料。經(jīng)過20多年的發(fā)展，康寶萊于2004年在紐約證券交易所上市，成為世界最大的直銷公司之一。2007年3月23日，康寶萊（中國）獲得中國商務(wù)部批準(zhǔn)的直銷經(jīng)營許可證。如今，康寶萊的產(chǎn)品已在全球70個國家和地區(qū)銷售，年銷售額近40億美元。

　　康寶萊目前在中國生產(chǎn)和銷售各類營養(yǎng)保健產(chǎn)品、個人護(hù)理產(chǎn)品共20多種。1998年10月，康寶萊在蘇州工業(yè)園區(qū)設(shè)立生產(chǎn)基地，2000年建成投產(chǎn)，這是康寶萊在美國本土外唯一的生產(chǎn)基地。

　　本土化戰(zhàn)略

　　李延亮對營養(yǎng)俱樂部模式寄予厚望。

　　2004年，康寶萊產(chǎn)品開始在中國市場銷售，第一年的銷售額是1700萬元人民幣。2008年，康寶萊中國的銷售額已超過13億元人民幣，在除西藏外的所有省份，建立了80多家分公司和實(shí)體店鋪。

　　“2006年到2007年，銷售額增長了近3倍，2007年到2008年，銷售額增長了1倍，”李延亮說，今后5~10年，康寶萊在中國市場仍將處于快速增長期。東部沿海城市，將是業(yè)績增長的主要地區(qū)。

　　“中國國內(nèi)曾有很多保健品牌，但絕大多數(shù)只是曇花一現(xiàn)，原因就在于它們沒有做到高質(zhì)量，也沒有培育市場。”營養(yǎng)俱樂部就承擔(dān)了培育市場的重任，李延亮解釋說，康寶萊的產(chǎn)品策略與一般直銷企業(yè)其實(shí)有很大不同。“我們的產(chǎn)品總是先針對某一種特定功能開發(fā)，比如針對心腦血管方面的保健，我們與1998年諾貝爾醫(yī)學(xué)獎得主伊格納羅博士研發(fā)了兩款產(chǎn)品，然后我們再研發(fā)其他功能的保健品。也就是說，先開發(fā)適應(yīng)一個特定群體的多類產(chǎn)品，再開發(fā)更多的特定群體市場，最后完成對大眾市場的覆蓋，而不是業(yè)內(nèi)普遍采用的模式——先開發(fā)大眾產(chǎn)品，再開發(fā)適合特定群體的深度產(chǎn)品。”

　　去年，康寶萊在中國市場的銷售業(yè)績，和韓國、巴西市場差不多。“2009年總部的預(yù)期，就是中國市場牢牢占據(jù)全球市場第三的位置。”

　　李延亮笑稱自己是個實(shí)實(shí)在在的土鱉，他曾在安利中國任職近7年。2004年，他參與了康寶萊在中國的籌建工作，歷任華東華中區(qū)總監(jiān)，北方區(qū)高級總監(jiān)，銷售副總裁。“本土化將是康寶萊發(fā)展的重要策略，那不是僅僅改變帽子顏色那么簡單（康寶萊在其他國家的工作服裝中帽子是綠色的——編者注）”。

　　李延亮說，直銷企業(yè)在中國發(fā)展最大的挑戰(zhàn)在于政策層面，“對直銷行業(yè)，中國的法律法規(guī)比國外更為嚴(yán)格，我們必須要積極地去適應(yīng)；另一個困難在于中國消費(fèi)者對直銷行業(yè)認(rèn)識還不全面，這需要一個過程。”

　　“很多外國高管對政策的落差，也不大能理解，”李延亮說，“企業(yè)經(jīng)營策略的本土化和中國員工的全球化、康寶萊化，將是康寶萊在中國發(fā)展的重要步驟。”