自1978年黨的十一屆三中全會以來，時至今天，中國的改革開放已走過了30年的輝煌歷程。中國的經濟、文化、社會等各項事業均取得舉世矚目的巨大成就。改革開放最根本的問題就是解放和發展了生產力。

　　綜觀改革開放30年來生產力發展的過程，也可以說是對非公有制經濟從不允許到允許，從不承認到承認，從承認到松綁，從松綁再到放開手腳的過程。

　　說到非公有制經濟就不能不說到江蘇，沐浴著改革開放一次又一次的春風，30年來，江蘇的非公有制經濟迅猛發展，涌現出了備受國內外關注的蘇南模式。從蘇南模式到蘇商的群體崛起，到江蘇民營經濟的蓬勃發展，構成了引人矚目的江蘇現象。

　　一管可以窺全豹，今天我們對話江蘇民營企業領軍人物之一的江蘇隆力奇集團總裁徐之偉，共話改革開放30年，總結過去，展望未來。

　　沒有改革開放，就沒有今日的隆力奇。22年前，徐之偉還只是一個不為人知的木工，然而22年后的今天，徐之偉已成為中國本土日化的巨子和領軍者，在他出色經營管理下，“隆力奇”在國內外日化巨頭的夾縫中脫穎而出，成為中國本土日化品牌的佼佼者。

　　發展22年來，隆力奇從粗放的蛇制品貿易企業發展成為全國保健品行業的龍頭企業，直至成為如今中國日化行業的領軍企業。平均每年以40%以上的增長速度快速、健康地向前發展，累計上交稅收十幾億元，為地方的經濟繁榮做出了有目共睹的貢獻。

　　22年來，隆力奇資產從當初的幾十萬元，迅速擴展了1000倍；從沒有品牌，到品牌價值達95.52億元人民幣；從名不見經傳的小企業，到 “中國馳名商標”、“國家免檢產品”、“中國十佳誠信單位”、“中國民營企業品牌競爭力50強”、“中國名牌產品”等都彰顯了今天隆力奇強大的發展后勁。

　　對此，徐之偉的總結是：沒有改革開放，就沒有今日的隆力奇。隆力奇是改革開放的產物，也是江蘇民營企業發展的一個縮影。從隆力奇的發展可以反映出黨的政策的英明，可以見證中國民營企業發展的歷程。　　

　　改革開放帶來了企業思想大解放和觀念大轉變　　

　　徐之偉說，改革開放首先帶給我們的是思想大解放和觀念大轉變，讓我們理解了，發展沒有什么絕對固定的模式，它不是教條的，不是理論上是這樣就必須這樣，要不拘一格，開放思維、排除干擾和爭論，抓住機遇、乘勢而上。

　　從木工到行業領袖，徐之偉演繹了三次大膽而成功的大“變臉”，從開始的做木工到1986年做蛇制品起家是一次；從做蛇制品到1990年做保健品又是一次；在風起云涌的保健品浪潮中，徐之偉迎難而上，1998年從保健品硬生生闖入日化產品也是一次。這三次大“變臉”，都使隆力奇的發展產生了大飛躍。這在外人看來充滿巨大風險的“變臉”轉型，徐之偉似乎都做得相當輕松和成功，不僅成功還做得很精彩，令人嘆為觀止。

　　所有這些，在徐之偉看來都是得益于改革開放所帶來的人的思想大解放和觀念大轉變。他說，改革開放初期我還只是一個小小個體戶，能發展到現在這樣的規模，可以說完全是借著改革開放的春風而發展起來的。因此隆力奇也有一個特點，就是在發展中求變，求突破。

　　隆力奇未來的發展階段，是改革不斷深化和延伸的關鍵時期，隆力奇人要順應改革，面對改革要有一顆平常心，因為只有改革、只有創新，才能夠增強企業的競爭力，才能夠更好、更快地發展。

　　思想大解放和觀念大轉變，產品因市場而變，企業發展方向因國家改革的新思路而變。這就是為什么，會由個體戶變成企業，再由企業變成集團。所以，從這個意義上，我既是改革開放的參與者、實踐者，也是受益者。　

　　改革開放下企業要有辯證經營思維　

　　徐之偉面色紅潤，皮膚細膩，一張真誠帶笑的臉，有人說這是隆力奇產品品質最令人信服的廣告。鮮有人知的是，徐之偉是非常勤奮的企業家。不僅勤于事業，更勤于學習。徐之偉還勤于筆耕，他經常將他的企業經營管理經驗、體會，包括得失，都毫無保留地公開張貼出來與員工們共同分享和探討。因此，他也常常接到一些大學和行業組織的講課和講座邀請。

　　在大家只看到隆力奇的輝煌和成功時，徐之偉卻說：“我是懷揣炸彈在經營。”這句看似有些夸張的話語，正是他辯證經營思維下常懷深刻危機意識的真實寫照。

　　徐之偉一向為人處世比較低調，從來不把自己設計在“成功”這個層面上。他深諳“禍兮，福之所倚；福兮，禍之所伏”的古訓。

　　比爾?蓋茨說，他的企業離破產永遠只有18個月。張瑞敏也曾經形容自己做企業是“如履薄冰，戰戰兢兢”。 徐之偉的認識是，搞企業的人，只有永遠努力，不能說自己成功。

　　在這種辯證經營思維下，徐之偉創立了隆力奇獨特的“競合”企業文化，即：既競爭，又合作；既合作，也競爭。“競合”文化也造就了隆力奇一些很有意思的現象。

　　隆力奇人力資源部每年年終都會安排兩檔固定節目：一是為那些曾經在隆力奇工作過如今已經離去的員工，由總裁審閱簽字后寄出去一張賀卡；二是派專車接送，邀請那些已經另謀職業，但曾在隆力奇高層管理崗位上工作過的員工回公司，親自陪同這些員工到處參觀并交流意見。賀卡上也明確表明了態度：如果在外干得不順心，歡迎隨時隨地回來，隆力奇的大門始終是敞開的。事實上，隆力奇每年都會有離職的人才在感召下回來任職，形成了獨特的“好馬也吃回頭草”人才回流現象。

　　在徐之偉看來，員工在企業一段時間后，難免這山望著那山高，也可能會想到其他地方去鍛煉一下，這都是可以理解的。如果他們出去兜了一個圈，還是認為隆力奇比較好，愿意回到隆力奇重新合作，我認為這也是對隆力奇的一種忠誠和回歸。因此，對于曾經離職的員工，只要他們以前沒做傷害企業的事，就可以重新合作。企業本身也需要技能熟練的人，企業要不斷發展，就需要更多的人才，所以，在這方面，也應該有開放的合作心態。

　　在一些企業把老板與員工的關系看作是雇傭關系時，徐之偉卻將員工也看作是自己的合作伙伴。徐之偉謙虛地說，這并不是我的首創。在日本和歐美的很多企業，他們都提倡要善待員工，只有這樣，員工才有創業和工作的激情。我覺得你要管理好一個企業，你就要跟人合作，只有合作好員工才有利于企業的長遠發展。

　　當然，在講合作的同時，我們也倡導合理的競爭。借用張瑞敏的一句話就是：“相馬不如賽馬”，在競爭中選出優勝者。我們也是這樣，對于人才，不斷地有平臺讓他們去鍛煉，促使他們盡快地成長起來。從中尋找管理的能手，尋找品牌推廣的能手，把他們推到領導的崗位上來。

　　隆力奇在努力地設計和創造這樣的平臺，只要有能力，有業績，就肯定有發展的空間和平臺，這就是我們的“競合”企業文化。

　　隆力奇因此引進了一大批高、精、尖的人才，打造出了一支特別能戰斗、特別能吃苦、特別能出彩的為業內人士稱慕不已的團隊，這是令徐之偉頗為自豪的一點。

　　徐之偉說，隆力奇的“競合” 文化是廣義的，不僅適用于企業內部，對外也適用于經銷、代理商，甚至包括行業上的對手。徐之偉認為，一個企業尤其像國內的企業要想真正做好的話，跟國際對手在競爭中求合作是非常必要的。

　　有了隆力奇與經銷、代理商建立起的“競合”共贏伙伴關系，隆力奇產品的市場覆蓋率得以逐年大幅度提高。

有了跟國際公司的“競合”關系，尤其是在跟日本、法國公司的“競合”中，為隆力奇產品的品質提升和新品開發贏得了許多資源，也逐漸培養了隆力奇日益成熟的科研、創新能力。