利樂捐贈故事：不到一周時間決定捐款1500萬美元，卻花了近一年才敲定如何花費這筆捐款

　　2009年4月4日,是汶川大地震后首個清明節。震區遍地祭菊， 處處哀思。

　　不由讓人想起那個地動山搖的時刻，以及數億人的熱血與奉獻。走過雪災和大地震的2008年成為了中國慈善元年。而中國商業一改以往逐利形象，在這期間扮演了一個悲天憫人的重要角色。

　　然而，冬去春來，走過最初的沖動，中國商業如何將這份慈善繼續下去。盡管中國商業以悲壯和熱烈開啟了一個慈善公益時代，但這個開始不乏懵懂。商業和慈善的接軌總洗不盡幾縷銅臭，質疑和挑剔之辭如影子般尾隨而至。

　　企業慈善如何走出“作秀”怪圈？無論是出于真誠還是功利，當初的千金一諾如何轉化為點滴關懷，真實的滲透到傷痕的每一個角落？

　　花錢難于捐錢

　　那一刻，利樂中國企業傳播副總裁楊斌依舊記憶猶新。

　　去年5月23日凌晨，得知總部董事會最終決定捐款1500萬美元時，楊斌熱淚盈眶。

　　事實上，根據企業治理結構，利樂中國沒有捐贈現金的權限。不過地震發生當晚，利樂拉伐集團副總裁、利樂全球高級副總裁尤格霖正好在中國開會，切身體會到了這次大災的震撼。回國后，尤格霖迅速向母公司利樂拉伐集團董事會匯報，與此同時國際媒體的報道以及來自中國同事的報告令董事會迅速作出了上述決定。

　　利樂中國區總裁李赫遜感慨，利樂是一個比較感性的企業。不過一個感性的決策依舊需要理性地執行。

　　一年后，尤格霖重返災區，年過半百的他面對記者坦誠相告，“和撥款相比，找到合適的項目更難。”事實上，利樂拉伐集團花了不到一周時間決定捐款1500萬美元，卻花了近一年才敲定如何花費這筆巨款。

　　利樂拉伐集團的捐贈有兩個思路，一是解決短期的困難，例如災后捐贈牛奶、帳篷等，另一項則著眼于中長期。盡管捐贈思路清晰，但具體落實的工作量依舊很大。

　　楊斌和他的同事組成了專門的項目小組，在過去的一年中與政府和各類慈善組織進行協調和溝通，最終確定了涵蓋完善鄉村醫療條件、支持高中生完成學業、協助兒童心理輔導、幫助災區牧場重建等項目。

　　據重災區綿竹市相關政府官員介紹，隨著防震標準的提高，災區重建學校成本較高，例如南軒中學的重建需要2個億。“主要是靠政府。”有了政府撥款，不等于企業無所作為。經過調研，原本打算捐助學校建設的利樂拉伐，改變思路資助學生完成學業。

　　月初，利樂拉伐與中國兒童少年基金會（下稱：“兒基會”）在四川德陽正式啟動數額為2000萬元人民幣的高中生“愛心助學項目”，資助1萬名高中生和職高生完成學業。至此，利樂拉伐承諾的賑災捐款全部到位。

　　除了上千萬元的大項目外，利樂拉伐也選擇了幾個小項目。兒基會秘書長助理郭曉指出，項目確立前，需要對災區進行仔細調研，從而讓資金用在刀刃上。兒基會和利樂拉伐設計了一個愛心島項目，即在災民安置點和學校設立圖書館和心理輔導課堂。因為雙方發現，“需要在第一時間緩解孩子們的心理壓力。”利樂拉伐首先撥款200萬元進行試點，取得良好效果，隨后又追加了600萬元，共建立120個愛心島，覆蓋重災區主要十個縣（市）。

　　重返災區，尤格霖去了兩所臨時學校，并且和孩子們一起做游戲、打乒乓。在孩子的笑聲中，尤格霖覺得花費的時間值了。

　　利樂拉伐的例子只是個案。從中可以發現一個成熟企業的慈善之路不是一時之念，而是一項繁瑣而實在的工程。

　　慈善不只是捐贈

　　面對災難，中國企業并不缺乏激情。例如，日照鋼鐵在地震后第一時間將1000多名地震孤兒和單親家庭、特困家庭兒童分22批轉移至北京、山東、河北等地的學校安置，隨后和兒基會攜手在四川雙流建立安康家園，再陸續將這些孩子回遷至安康家園妥善安置。

　　不過，對于更多中國企業而言，慈善之路需要學習的地方還很多。它們的第一反應往往是捐錢，但慈善不只是撒錢和花錢，企業可以做的有很多。郭曉指出，企業可以提供更多的互動來體現一種人文關懷。

　　在地震后，安利發動員工作為志愿者到災區居民安置點向大家傳播預防疾病的知識。這種方式發揮了安利所長，也讓其員工參與其中。而這其中體現的關懷并不能用金錢來衡量。

　　郭曉表示，就這次大災而言，國內企業和跨國公司的表現同樣積極和踴躍，但是從整個公益事業而言，跨國公司的理念往往更新，“他們提供更具有參與性的項目，并將企業的理念和文化體現在這些項目中。”

　　此外，郭曉認為跨國公司對于慈善事業往往有長期的規劃，每年均有一定額度的款項用于慈善事業，而國內企業則更看重災難的應急項目，“缺乏常態意識。”

　　郭曉指出，和跨國公司有專門的公共事務部進行溝通和操作不同，國內不少企業還主要依賴老總的拍板，因此往往在專業性方面有所欠缺。

　　無疑，一兩次的集中爆發并不能體現一個企業社會責任的全部。其實，企業社會責任更在于企業平時的點滴。

　　APP自1992年在中國投資創業開始，一直熱心公益慈善。迄今為止，在科研、教育、環保、防病救災、資助西部發展及奧運建設等方面累計捐助已超過5億元人民幣，捐助學校近60所；其中，僅汶川地震災后重建項目——新彭州市通濟中學就將解決1500名學生的就學問題。

　　在地震過去后不久，三星電子大中華區常務董事、營銷副總監曲敬東曾在一場“企業公益和企業家公益”論壇上鮮明地擺出了自己的觀點，“在中國相對不成熟的還是公益活動，而不是公益事業。”

　　而將活動升級為一份事業，除了持久的公益之心外，還需要著眼于長期的管理體制。一些跨國公司通過成立具有一定獨立性的基金會協助企業進行慈善活動。例如，創立于1974年的“全球麥當勞叔叔之家慈善基金會”已經成為全球最大的非營利團體之一。至今為止，該基金會已籌集了總金額超過4億美元的善款，讓超過1000萬個家庭得到了幫助。

　　事實上，這種成立基金會的模式也正在被更多企業所接受。2006年金光集團APP開始籌備以集團創始人命名的黃奕聰慈善基金會，對公益事業進行項目化的運營與管理，并為此組建了專業和專職的公益項目管理團隊。

　　目前，黃奕聰慈善基金會（籌）已著手實施多項慈善計劃，如河南五所貧困小學的百萬資助項目、內蒙百名貧困學子的向日葵助學金項目、云南尼西衛生設施改建項目、貴州清潔飲水項目、廣西廷宏小學捐建、八所高校獎學金設立、上海世博家園社區關懷等。

　　慈善的邏輯

　　從對慈善由淺到深的理解中，會發現慈善其實不簡單。“授人以魚，不如授人以漁”這一古訓廣為傳頌，但是有多少人愿意遵循古訓呢？

　　國際奧比斯上海代表處首席代表黃晶晶對于慈善有自己的理解，作為一個非營利的全球性發展組織，國際奧比斯的任務是在全球范圍內完成救盲使命。但是眼科手術是做不完的，一個慈善組織永遠幫不了所有需要幫助的人。

　　“我們當然可以去山區為當地的患者免費做白內障手術，但是這樣的義舉卻可能帶來更加糟糕的結果。”國際奧比斯發現僅僅提供免費手術，當地居民往往傾向于花時間等待慈善機構和國際醫生帶來的免費手術機會，而醫院則將因沒有手術而留不住醫生，同時，醫生缺乏實際診治經驗更導致居民更加不信任當地的醫療能力。“由于外界的幫助不可能持續不斷，本地卻沒有培養出眼科醫療環境，這反而會陷入無醫可看的惡性循環。”

　　為了避免這種情況，奧比斯采取的做法是和當地醫院合作，資助設備，培訓醫師，并選擇具有教育意義的病例做免費手術，在讓病人獲益的同時，也讓當地醫生獲得提高。當然獲得資助的醫院也需要付出“回報”，即按照和國際奧比斯的合作承諾：例如，定期深入農村開展眼科篩查等。這樣一個合作項目往往需要三到五年，但是效果是顯著的。

　　黃晶晶介紹，國際奧比斯和四川廣元川北眼科醫院合作后，該院知名度大為提升，“過去，這家醫院的眼科幾乎沒有手術能力，但是我們合作項目結束后，這個醫院一年就做了1500多例，手術量的增多增加了醫院的收入，留住了醫生和護士，這樣使該醫院有實力為周邊的貧困農民減免手術費，最終受益的還是眼科病人。”

　　黃晶晶將這種慈善邏輯定義為可持續生態的重建。而這種邏輯已經為國際上大多成熟機構所接受。“我們不會因為突發事件而突然獲得大筆捐贈，但我們可以收到理性和成熟的捐款。”目前，國際奧比斯和包括聯邦快遞、渣打銀行、愛爾康和歐舒丹等跨國公司建立了長期穩定的合作關系。

　　除了定期的捐贈，這些企業也會和國際奧比斯策劃一些主題慈善項目，例如渣打集團在慶祝成立150周年之際，發起了“看得見的希望”公益項目旨在為白內障手術籌募經費，該項目有望在2010年前幫助1000萬人走出黑暗。

　　“本土企業近來和我們也有接觸，但是理念上仍有些差異。”據黃晶晶透露，一些本土企業相對更看重實施了多少例免費手術，而不是對當地醫療系統的幫助。畢竟前者的效果立竿見影，而后者需要時間的積淀。