要理解深度策略，首先得明白系統和體系是有差別的。判斷一個直銷人是否擁有一個系統，個人以為有簡單的三個條件：

1．是否有獨立于產品供應公司之外的專業培訓咨詢公司支持，提供CD、書籍、會議等工具流，以及運作模式推薦等。

 2．是否有簡單、久經驗證、上線下線統一的運作模式，有無數按推薦模式成功的先例。

 3.支持公司（注意有別于產品供應公司）是否具備專業的培訓資料組織機構和發行渠道，能夠長久、定期及時地提供專業持續的教育培訓支持。

從全球來看，最有名的直銷支持系統為耶格、貝瑞德、網絡21（N21成功系統）。網絡21與耶格、貝瑞德最大的區別就在于深度策略。

大家都明白直銷的留存率很低，安利公司的獎金制度是以級差制為基礎，級差制的最大的弊端在于浪費人脈，你好不容易組建的市場，未來兩三年內起碼有80%的人最終會消失。這也是為什么直銷在發展一段之后會出現雙軌制、矩陣制、混合制的原因。后來的這些獎金制度最根本的目的還是為了留住一些消費用戶或一個暫時沒發展的潛在生意伙伴。傳統的太陽線將所有的人分散排開，推薦幾十個人期望其中幾個人能做起來，成就自己的事業，那大部分人不就浪費掉了嗎？如何能保證這些人盡可能的留在管道中呢？這就是深度策略產生的根源。

《系統之戰》這篇文章中說過，直銷系統最大的一個作用是穩定市場，而深度策略就是成功系統穩定市場的一種方法。他以小組的方式去做管道，這個小組集合了所有人的人脈依次向深度排線，小組中甚至包括你N個上線的推薦，這避免了傳統系統的不交叉（非業績相關的IBO不一起工作）引起的單打獨斗的情況，又有效地減輕了新人起步的難度。在小組的基礎上根據經驗數據進行指標指導，規范復制，這就是網絡21所說的LC（領導力俱樂部，也叫成功俱樂部），那些指標就是網絡21的生意指標。學會了做LC，被認為是鉆石的一半，你已經學會如何運作這個生意，剩下就是在LC基礎上帶出LC，不斷在其他市場管道中復制LC而已。

這樣做最重要的目的是留住人，不浪費一個人脈，除非他自己放棄。所有的人即便只是一個單純的安利產品消費者，久而久之也會擁有一個達標的市場（今年是9萬），這樣他才會留在你的市場中，輕易不會離開，也不會到外面去購買打折產品，或者因為他的親戚也加入了這個生意而不跟你做了。生產消費概念本身就沒有規定也不可能達到管道當中全是經營者，對不對？

這里要避免理解上的幾個誤區：

1. 養懶人。

并不是每個加入的人都是生產消費者，也就是經營者，大部分人暫時是不會同你一起工作的，你向他們市場中放人，是不是他們賺了你便宜呢？

很多人都聽過網絡21的生意計劃，它首先其實就告訴你不要注重水桶收入，只有管道式的被動收入才能給你帶來財務自由，時間自由，人生的價值和意義。這個意思其實就是告訴你你關注的不是你能賣多少，你能做多少團購，而是你是否有一個相對穩定、忠誠的消費終端群體，他們自動復制，在系統的支持下自動維護和發展。被動收入，管道收入，在安利生意中其實說白了就是讓你關注級差獎和領導獎。從這點上看來，雖然深度排線在短期利益上有所損失，但如果你市場里的消費者能長久給你和你的后代帶來利益哪個更劃算些呢？挖一瓢就走，管他以后重復消費不？這是一個生意人所追求的嗎？

羅博特..T.清琦在他的《窮爸爸富爸爸》里面講過這么一個故事 ，他的富爸爸怎么也不肯給羅博特和他自己的兒子付工資，說“富人不為錢工作”，實際上就是告訴你富人思維是努力建立資產，獲得長久的管道式的被動收入。如果你只注重短期能賺多少錢，勸你不要來做直銷，傳統生意很多短期比這個賺得更多，畢竟目前的狀態下，直銷生意象極了八十年代初的個體戶，雖然是個好機會，但絕大多數人不認同，也更說不上體面。要賺快錢你還不如老老實實在你的傳統工作上多花點精力，干出成績，何必辛辛苦苦來趟這灘混水？

注重長期利益，建立被動收入。這就是網絡21CEP（持續教育計劃）教給你的最重要的生意原則之一。

2. 是否公平？

了解過安利的獎金制度的人都知道，就算消費者本人有一條達標的市場管道，目前國內未開放多層次計酬的情況下（安利是法人計酬制，不明白的可去參考我的另一篇文章《安利從業者的三種身份》），他也只有成為經銷商才能拿到自己消費產品的27%的折讓。他為管道增加了產品流量，拿回他本人消費額的折讓，難道不公平嗎？上面已經說過，對IBO本人而言，他為你的市場提供了世世代代更多的產品流量，是嗎？

3. 平衡。

對于一般經營者來說，沒有在系統中學習體會生意原則之前，并非每個人都能看得這么遠，所以吉米.道南有一盤CD《平衡》，我的理解是如果經營者本人愿意學習CEP當中的生意原則和技巧，按系統方法去運作，并且有些成效，不會讓他分開放的前排最終掛單，慢慢流失，最終白白浪費掉，那就鼓勵他盡快開第二個小組，獲得一些利益，那樣更有利于市場的發展。傳說中的網絡21做大象腿的說法其實是錯誤的。網絡21深度策略是讓你用小組的方法保證你第一個市場穩定發展的前提下，盡快開始第二個市場的建設。兩方面都應該平衡，

4. 是否符合安利公司的營業守則。

這是論壇上提的問題，不少人會有這樣的疑問，這里就說明一下：

一是深度策略是否會違反安利公司的規定。哈哈，這恐怕是只會埋頭拉車的直銷人提出來的。從全球市場高度來看，網絡21是最成熟、最專業的安利消費市場的組織方法，也在全球占最大的市場份額（把耶、貝、網都當成獨立的市場算），我在網上查過也引用過網絡21占全球安利銷售額的1/2，雖然我自己也未必相信有這么多，但成功系統在全球份額最大，特別是東南亞新興市場：比如日本、馬來西亞、澳大利亞，和比我國直銷市場起步更晚一些的俄羅斯等，成績蜚然，這是個不爭的事實。安利是產品供應商，它不是上帝也不是神，它擅長和負責產品供應，而系統更專業于團隊和市場渠道建設，他們是兩個不同的實體和文化，生死共存，平等雙贏，全球超過百萬的IBO復制這著網絡21的經營理念和方法，安利公司也不是傻子，你說符合不符合安利的營業守則？

二是深度策略是否產生會低價？系統化運營多是采用的消費獲利的模式，建立的是最終端的消費市場，本來就沒有多少產品去銷售，也沒有把精力用在銷售上，自己賣給自己，偶爾幫親戚朋友帶帶貨，有打折的必要嗎？但這也不排隊有些團隊運作變形，舉辦工作室和囤貨打折的現象，這并非主流現象，就象成冠本出自耶格，但卻仍然走的是國內體系的一套一樣。