編者按：“2008年是太陽神直銷事業實現快速騰飛的一年，是整合年。太陽神公司在實現對 “中國灸”的成功整合之后，又一次成功與“合肥九通”實現合作，這一舉動引起了直銷界眾多媒體的極大關注。2008年9月，分銷時代記者余智梅采訪了我公司市場總監杜正楠，就太陽神公司成功整合“中國灸”、“合肥九通”的過程和意義，以及太陽神公司對整合的理解等問題就行了交談，分銷時代記者非常客觀地報道了杜正楠先生對太陽神直銷整合相關問題的精辟解答：“作為一個太陽神直銷企業的經營者，我們把整合看作是一種責任，而不僅僅是一種經營的手段。”
  
   附全文如下：摘自《分銷時代》2008年9月總第38期 《太陽神：眾力和眾智的生存之道 》
  
   　 《三國志》有言：“能用眾力，則無敵于天下矣；能用眾智，則無畏于圣人矣。”在紛繁復雜的中國直銷界，有企業希望通過眾力求得生存，就有企業企盼通過眾智尋得發展。當眾力和眾智相得益彰時，企業的生存之道才能更加獨具魅力。

   　 太陽神，這個歷經了多年風雨的中國第一代保健品企業，在慶祝自己20年誕辰前后，也開始了尋找眾力和眾智的生存之道。其下屬的直銷事業部，面對并購中國灸的風波，聯姻合肥九通的傳聞，葫蘆里到底賣的是什么藥？又如何面對越來越多尋求“聯姻”者？對此，記者采訪了太陽神市場總監、直銷行業整合專家杜正楠先生。

  
真假整合

   　 記者（以下簡稱記）：繼“珍珠店”模式在業界打響名氣之后，太陽神近兩年最為業界所關注的是幾筆整合事件，其中有真有假，但公司沒給出過正面回應，到底事情是怎樣產生的，公司涉入整合領域是從什么時候開始的？

   　 杜正楠（以下簡稱杜）：整合是實實在在的事情，之所以沒有做出正面的回應，是因為公開事件真相的時機還不恰當。我認為，整合是直銷行業的一個主旋律，沒有具體的從哪一刻開始，自從我們拿到牌照之后，就在不同程度地整合市場。如果非要說一個具體時間，可以把它定義為太陽神拿牌之后，也就是2007年的2月8號以后，我們就開始在不同程度、不同層面上開始了市場整合。
  
   　 記：繼整合中國灸之后，太陽神公司近日又與合肥九通生物合作，這兩家公司有什么異同？太陽神對于其中的差異化如何消化？

   　 杜：從形式上講，這兩個都屬于整合事件，但從實質上講，既有不同也有相關性。我們和中國灸整合后發現，“灸產品”或者“灸產業”通過我們這個平臺來經營，的確有它的獨特性，具備直銷放大的特征，所以我們決定通過太陽神這個平臺繼續把“灸產業”做大做強。后來接觸到合肥九通生物的“掌灸”，這是對熱灸產品的一個有益的補充。如果說中國灸的是一種長效灸的話，那么“掌灸”就是一種短效灸，兩種產品搭配使用相得益彰。我們是基于這個層面認同了這兩個企業。至于合肥九通的網絡經營情況怎么樣，不是我們考慮的重點，這一點跟中國灸有點差異。

   　 記：太陽神與合肥九通生物將采取什么樣的合作模式？兩個企業的經營理念、產品、文化如何融合？對于九通生物原有的銷售團隊又如何管理？

   　 杜：從形式上講，太陽神與九通、中國灸的合作都是差不多的，操作細節上會有不同，但原則一樣。整合的初衷，就是他們認同我們的經營理念和企業文化，只有認同了我們才能夠繼續談論其他的，這也是一個原則問題。他們的銷售團隊過來，就相當于我們多了一個經銷商隊伍，但必須按照我們正常的業務程序往下開展，我們會在教育方面多一些關注和支持，盡早地讓他們融入到我們這個主流文化中來，這就不存在特殊管理的問題。這對于雙方來說，其實是一種機會。各自的長處在太陽神這個共同的平臺上得以施展，將更有利于企業的長遠發展。

  
整合的意義：生存抑或死亡
  
   　 記：整合，曾經是2005年，特別是兩部條例出臺前后的行業熱門事件，但不少企業在整合中“折戟”，比如東方康林。對于太陽神來說，整合意味著什么？

   　 杜：在業內，“整合”的確是讓許多人士談虎色變的一件事，不止是東方康林，還有很多企業在整合中都面臨一些大的問題，或者說整合沒有成功。整合成功的案例，尤其是公司和公司之間整合成功的案例，在行業內的確罕見。這個問題，是一個值得研究的課題。我認為，整合是企業放大的一個最有效的途徑。首先從大的環境來講，國家對于直銷行業的態度是，打擊傳銷，規范直銷。國家希望傳銷企業向直銷企業靠攏，同時也希望傳銷人員向直銷平臺靠攏，以此來解決一些社會問題。我覺得拿牌企業整合實際上是一種責任，它是解決非法企業和非法傳銷人員出路的一個途徑。有很多在直銷行業積累了一定經驗的人，因為一些選擇的問題，因為所在平臺的問題，不能一展所長。現在基于這些原因，要尋找出路。他們尋找出路的過程，從企業的角度講，其實也就是一個整合的過程。對拿牌企業來說更是一份沉甸甸的責任。

   　 對于太陽神來說，我們更傾向于人才的整合。我們不僅僅希望太陽神的平臺能夠讓更多的經銷商走入直銷的正軌，規范他們的營銷行為，領導他們的經營理念，還期望吸納更多的高級人才為太陽神事業奮斗。因為合眾之力、合眾之智才是企業尋求更高發展的最好方式。
  
   　 記：您覺得整合的意義和難處表現在哪里？
   　 杜：我認為整合的意義首先在于擴大經營隊伍，聚合優質人才——這是基于人才的整合，而不是人頭的整合。因為集體的智慧和力量是最重要的。其次才是業績的突破，產品線的優化等問題。但是就整合來講，非常考驗平臺的穩定性和適應性。每次整合都是對整合母體的一次強有力的沖擊，如果你的平臺沒有建設好，那么在整合過程中就很容易翻船。
  
   　 記：對于太陽神來說，您覺得在整合過程中應該看重什么？
   　 杜：首先，我認為整合的心態很重要。就是說你整合的目的到底是什么，你看重了對方什么。整合會出現一些誤區：首先是注重對整合對象的低成本，而忽視了投資心態輻射整個網絡價值鏈的實質。這樣導致的結果是，如果整合不好，很可能把整合的母體侵蝕掉。

   　 第二，我認為整合的原則也很重要。我始終認為，我們越堅持原則，我們整合的對象就越放心。我們越低調務實，他們心里就越踏實。在不同的時期不同的整合對象，肯定會提出不同的條件，但是我們要始終堅持自己的原則。跟我們同時競爭的還有一些公司，但是后來沒有競爭過，我認為跟我們堅持原則，低調務實是分不開的。

   　 整合有點像先結婚后戀愛的過程，但是我們注重的不是結婚的形式，而是結婚的成果。整合的過程一定是先整編后整合的過程。就好比整編和整合軍隊。例如，抗日戰爭時期，為了團結抗日，兩黨協議整編中國工農紅軍一、二、四方面軍，整合成八路軍；整編游擊隊和紅軍二十八軍，最后整合成為新四軍。這個先收編各個軍隊后統一管理和訓練的過程，和企業的整編整合是一個道理。能夠整合的一個重要標志就是，企業的經營理念和企業文化對于新團隊產生的認同感和歸屬感。所以整合絕對不是簡單地談條件或者簡單地把幾個人才挖過來就完了。而后期談戀愛就是灌輸企業文化培養歸屬感。

   　 很多企業整合為什么會失敗，我覺得他們可能輸在兩點上：第一是輸在整合的心態上，第二是輸在整合的原則上。

   　 我們要對對方的網絡經營進行全面細致地考察，要和主要的網絡領導人進行面對面的溝通，充分展示自己，如果發現對方有很多優秀的人才，我們就要依靠自身的優勢去吸引他們，把人才放在第一位，然后是規范經營的一個原則。因為我們始終堅信，集體的智慧和力量是促使企業得到更高發展的最好條件。
  
   　 記：很多人說許多小企業想跟太陽神合作，是想借太陽神牌照的光，您對此如何看待？
   　 杜：很多小企業想跟我們太陽神合作是事實。就這一點客觀來說，是在整合戰略的前提條件下，市場自然而然衍生的結果，并不是我們企業強行拉郎配。在整合過程中，我們更看重被整合對象的經營理念，他們的產品、團隊的活躍程度以及他們對我們的整個經營狀況的認同。這部分是我們比較強調的，如果達成不了共識，那我們寧愿放棄。我們會堅持政策原則，不會因為新進來的團隊而破壞整個公司的政策。

   　 有些企業想借太陽神牌照的光，我認為這是個好事。這是國家對整個直銷行業規范管理的成果。不僅是我們企業的幸事，也是整個直銷行業的幸事。這說明越來越多的人，越來越多的企業認識到了牌照的價值，也認識到了規范性的價值。不單單是他們借著太陽神的光，更應該是借著國家改革開放的光。從這個角度講，我真的希望所有的拿牌企業都能夠務實地、開放地去拯救整個行業，拯救整個行業的誠信。因為我認為從某種意義上講，整合是拿牌企業的責任。
  
   　 記：您認為整合會給公司帶來哪些好處，又會牽涉哪些問題？可否以實際案例來說明太陽神的一些經驗。

   　 杜：我個人認為，整合的第一個好處就是能夠擴大企業的影響力和擴大人才的基數。第二個好處是對公司的網絡有個良性的沖擊。整合過程中涉及到一個老隊伍和新隊伍的問題。新隊伍的加入，就好比在羊群里引入了一只狼，能夠促進整個隊伍的生存和發展。關于這個我深有體會，在整合過程中，不僅僅是整合進來的隊伍有了新的平臺，發展迅猛，很興奮，很認同我們的文化，同時我們的老隊伍因為新隊伍的加入，調節好自己的狀態，也努力起來了。就是說整合能夠強化內部競爭機制。第三個好處是，對于企業完善產品線，整合可能是一個契機。

   　 當然，整合也會牽涉一些問題。第一，可能會有一個文化的融合問題。融合時間的長短決定了整合的成敗。第二，網絡交叉的問題。現在很難說這個公司和那個公司在網絡上不出現交叉的情況。有交叉的公司又整合在一起，難免出現一些問題。所以整合時一定要堅持原則問題。作為一個直銷企業的經營者，我們更應該把整合作為一種責任，而不僅僅把它當作一種經營的手段。

  
展望未來，迎接新挑戰
  
   　 記：太陽神公司今年下半年是否還有進一步的整合計劃？有具體的整合數量嗎？
   　 杜：整合是一個持續的行為，我們基層的經銷商，幾乎每一天都在做不同程度、不同層面的整合。至于像整合中國灸或者合肥九通這樣的企業的計劃還是有，我們也愿意為整合承擔責任，愿意接受直銷行業中遇到困境的企業或者直銷商，愿意讓他們來到我們這個平臺，開始新的生活。而我們也有很多整合的優勢：從政策層面來講，作為一個拿牌企業，我們是一個讓人認同的企業；從模式上來講，我們的模式也讓人耳目一新，能夠讓人看到新的希望。

   　 至于具體的數據其實并無意義，因為整合是一個持續的過程，在堅持以營利為目的的前提下，有計劃有步驟地提拔人才，將行業人才變為企業人才，這個過程是最重要的。
  
   　 記：今年是太陽神成立20周年紀念，對于太陽神來說是一個新的起點，太陽神從硬件設施到軟件建設方面將以什么樣的姿態迎接新的發展格局？

   　 杜：太陽神成立20周年，我們企業個個都很激動。我們有幸見證了太陽神前20年的發展，更有幸參與太陽神未來20年甚至200年的發展。我們分享太陽神前20年的成果，同時也期望創造太陽神未來20年的輝煌。我認為太陽神的“第二春”真正到來了。我們把太陽神第二次輝煌的重心放到了直銷這個版塊，并寄予了很大的期望，配置了更多的資源。

   　 從硬件方面來講，我們沒有任何瓶頸問題。從軟件方面來講，太陽神還需要以各種各樣的方式向行業的高級人才拋出橄欖枝。我認為在太陽神規模不斷擴大，發展格局不斷發生變化的情況下，人才的瓶頸是我們目前最大的問題。我們也希望通過媒體向直銷界的各位朋友發出邀請：不管是管理人才還是銷售人才，都可以到我們這個平臺大展宏圖。我們會以一個開放務實的姿態來迎接新的發展格局。所謂開放務實，就是對外開放，對內務實。對于整合來講，我們允許犯錯，但是不允許犯原則性的錯，我們允許在戰術上靈活多變，但是不允許在戰略上朝三暮四。在確保戰略方針不變的情況下，我們會用一個靈活的、開放的、務實的態度來迎接一個新的發展格局。