2008年7月26日，中國香港，安利（中國）董事長鄭李錦芬接受了秦朔的專訪。

      秦朔做為《第一財經日報》總編輯，帶著“會見財經界”的欄目，去香港銅鑼灣的辦公室里拜訪鄭太。“會見財經界”的鏡頭濃縮了這個時刻。

      而正在此時，位于廣州永和經濟開發區的安利（中國）生產基地，種類繁多的安利日用品正有條不紊地從流水線里進入各個封裝物流點。

      優雅的鄭太，用自己個人命運成長的點滴，見證了中國改革開放的三十年。

      鄭李錦芬用她的親歷親為、執著堅持，將一個僅僅只有幾人的小辦事處，發展成為一個年銷額逾百億的直銷帝國。

      正是因為對中國直銷市場的親身經歷，安利（中國）才得以趕上中國經濟的列車，參與中國直銷事業的發展，成為中國改革開放奇特烙印下一道璀璨的光芒。

      改革開放三十周年，直銷業發展十余年，直銷立法逾兩載，安利（中國）日用品有限公司成為廣東改革開放成果的透視物，安利（中國）生產物流基地成為廣州開發區20多年的發展與變遷的標桿，董事長鄭李錦芬女士也作為外商唯一代表入選廣東衛視《改變》欄目系列專題。

      在種種光環下，人們不禁要問，成功的安利是直銷界所有希望求得發展的企業的參照物嗎？安利模式是當前直銷業的唯一出路嗎？

      發出安利的聲音

      1998年,“一刀切” 的時候，安利的態度就很鮮明，聲明正規直銷和非法傳銷的區別，安利為了強調這種區別，還舉出了“嬰兒和臟水”的例子，希望政府和社會公眾，不能在潑臟水的同時把嬰兒也一起潑掉。

      與這種斬釘截鐵態度相對應的是，安利雷厲風行的危機公關機制。安利高層迅速啟動政府公關以挽救企業危機。在安利安排下，美國貿易談判代表巴爾舍夫斯基借約見國務委員吳儀的機會，提出有關3家美資的直銷公司在中國的出路問題。同時，安利借克林頓即將訪華的機會，再次就直銷轉型問題與中國相關部門進行磋商。在安利的努力下，中國相關政府部門迅速成立專項小組，協助安利等外資直銷公司進行轉型。不久，安利(中國)以“店鋪銷售+雇傭推銷員”的方式完成轉型經營，出色的政府公關使安利在中國化解了一場滅頂之災。

      在安利公司政府公關準則上有這樣一段話：“我們的政府公關突出強調了兩個原則，一是公開性原則，就是要在不同的場合向不同的對象都要傳遞同樣的信息。另外一個就是‘投其所好’，也就是說要弄明白政府在想些什么。”

      用最實用的語言來詮釋這個準則，即在適當的人面前選擇適當的地點發出適當的聲音。

      就是用這樣一種不卑不亢的態度，安利在很長一段時間內，為人們所模仿和企圖超越的，除了傲視群雄的業績指數，還有這種巧妙地發出自己聲音的天賦，這種公開性與巧妙性，一直占領著業內企業風向標的地位。

      當安利一直在所有場合叫屈喊冤時，強大的對手雅芳正在悄無聲息地轉型，并運用“三步一崗，十步一哨”的連鎖加盟店模式，在眾目睽睽下成為政府和公眾眼中的好孩子。

      如果說1998年是一個重要的歷史年份，2005年直銷立法又是一個新的轉折點。

      這種博弈在直銷立法之后匪夷所思地轉變了，一起來看看直銷立法前后的三個月內安利公司的動向吧！

      2005年9月1日，國務院出臺《直銷管理條例》和《禁止傳銷條例》，其中，《禁止傳銷條例》從2005年11月1日正式執行，《直銷管理條例》從2005年12月1日正式執行。

      2005年9月5日，安利召開媒體見面會，大規模的廣告宣傳活動輪番轟炸，啟用全新代言人易建聯，各大報刊和電視臺發布新的形象廣告和廣泛發布公關文章，并繼續大規模舉辦“萬人健康跑”活動。

      在9月5日的見面會上，鄭李錦芬表示要對經銷商工作內容、性質、報酬進行重新審視和設計。

      “現在這個問題還沒有答案，公司正在組織人員研讀條例，估計一個月以后就會變得明朗。”安利華東區總經理黃圣文回答安利將會拿出怎樣的解決方案時說。

      實際上遠非如此。安利早已將這個安利財年的計劃月份延長兩個月，也就是說將銷售人員14個月的業績當作原來12個月的業績來評估，將有更多的銷售人員享受更高獎勵。顯然這是在內部安撫人心。這樣的制度調整給外界穩如泰山、臨危不亂的穩健現象。

      與此相對應的則是，聯合利華在得到直銷立法取消多層后解散了直銷研究小組，放棄了直銷之路。

      安利直銷的立場

      “安利仍會在合適的時機繼續向政府就多層次模式的積極意義提供建議。”2005年９月５日，安利中國董事長鄭李錦芬在媒體面前坦言，安利在中國銷售的是產品，而不是制度，“多層次本身無罪”。

      鄭李錦芬委婉地表示，安利一直都強調經銷商要盡量避免有傳銷的嫌疑，但安利可以通過自己的創新和努力，以一種非單非多的方式讓我們的推銷員有其自己的發展空間。

      “不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓；不管單層多層，做出市場就是好層。”安利回避著單層次與多層次模式的爭論，這種“非單非多”的模糊定位為安利贏得了時間和空間去發展。這種定位避開了爭論的槍靶——層次，集中的焦點是“中間態”。

      2008年8月，前武漢瓜拿納集團總裁張華在各家媒體上呼吁“多層次”需要解禁(反思“解禁之重”)，就在武漢瓜拿納遭遇劫難的幾年之后，張華選擇了筆諫，就當前狀況作了一份詳盡調查報告遞交給了國務院法制辦，其中重點指出三點，第一是建議由一個部門來統一管理直銷企業； 第二是建議放開多層次；第三是建議取消區域限制。

      2008年8月，就在前武漢瓜拿納集團總裁張華諫言的同時，安利中國在商務部直銷行業信息管理系統上核準和備案的區域已經覆蓋了全國，超過30多家分公司和200余家店鋪。

      以安利的店鋪為例，安利的店鋪包括物流意義上的倉儲、物流發貨中心，與之相協調的是遍布各社區的銷售終端即安利人的“工作室”。

      這種細微到每一個節點的“面對面”將經營場所的核心競爭力發揮到了最極致，無論營業額還是從業人數，安利不折不扣地成為中國直銷的主力。

      正是因為牽涉營銷人員的數量眾多，安利營銷人員成為了外界接觸安利最初的印象。

      “我坦率地承認這樣的事實，安利公司的美譽度達到77％，安利產品美譽度達到88％，但講到推銷員可能只達到60％。”安利中國董事長鄭李錦芬曾這樣表示。

      因為直銷的業績壓力，使得很多營業人員急功近利，這也從一定程度上影響了安利公司的美譽度。為了破解“美譽度不高”這個難題，安利公司創新著直銷公司的廣告公共關系。

      2000年，在北京地鐵，安利一下占了36個燈箱廣告，在上海外灘，安利扛出高12米、寬70米的巨型廣告，2001年1月10日，安利一擲千金，在全國15個省市電視臺和其他媒體投放廣告——以“跳水皇后”伏明霞為品牌代言人的營養食品紐崔萊廣告。

      有一組數據值得記錄，根據廣州澤華市場咨詢有限公司公布的廣告監測為例，2003年1~5月在化妝品這一領域，安利公司投放的廣告費用是499.5萬元，位居第一位；而歐萊雅和寶潔玉蘭油名列第三和第十位，分別是456.8萬元和182.5萬元。

      完美的世界里沒有唯一

      安利成功得近乎無可顛覆，以她的廣告認知率為例，整體認知率為92%，戶外認知率為51%，已在全國九十多個城市投放了戶外廣告，安利的廣告覆蓋黃金地段的巨型廣告牌、霓虹燈、單立柱，與人們生活息息相關的公交車、候車亭、地鐵站、路牌燈箱等等。安利在充分發揮了廣告的高覆蓋、表現形式豐富和強大視覺沖擊力等優勢的同時，根據實際需要，將多元化的形式加以靈活整合互補，力求達到最優效應。

      但完美的世界里沒有唯一，安利也不是中國直銷的唯一，因為這個古老的東方市場充滿太多的變數和不確定性，因此，給了很多“非安利”型的企業以生存的空間。以北方和南方兩個不同文化氛圍的企業為例。

      北方的新時代，成立逾十三年。因為頂著“紅頂”直銷的帽子，直銷員擁有超高的企業忠誠度，新時代倡導的“軍工”精神和以“八榮八恥”為代表的企業文化宣導，給企業注入了以民族文化為核心的企業靈魂，這種靈魂是外資直銷企業無論如何不敢也不能倡導的。而這種民族精神恰恰是中國直銷企業與外資企業抗衡的法寶。

      這種民族魂支撐新時代研發出了“國珍”品牌產品，用13年時間由單款產品發展到4大系列逾百種產品，優異的“國珍”產品創新了一個以“松花粉”為代表的民族保健品產業鏈。

      在1998年，直銷業整體遭遇4.21禁傳風暴。當安利把精力集中于穩定與平和市場、對中國市場不拋棄不放棄之時，新時代正在杭州的千島湖召開轉型會議，會議的基調是如何創造一個全新的“國珍”品牌。十周年后，這個“國珍”品牌已經一路走來，風風雨雨，成長為一棵參天大樹，建立了強勢的品牌形象。1998年的千島湖會議，也成為新時代發展史上的里程碑。

      北京還有個低調的企業叫寶健。寶健低調的速度與她的生產基地的幾何增長速度成反比。位于北京亦莊的寶健生產基地，于2008年1月18日，舉辦了研發及生產基地落成儀式。

      寶健的英明在于將觸角不知不覺地伸向了中國的政治中心——北京，在某些跨國企業將亞太總部外遷的同時，寶健（中國）耗資近四億元人民幣，在北京建設新的亞太區總部，搶占政治公共關系的制高點。建設面積達五萬平方米的生產基地，預計在未來5年內，為北京新增5000個就業機會，納稅額達到 40億元人民幣，產值達到100億美元。

      離北京不遠的天津還有個天獅。天獅集團業務輻射190多個國家，在110個國家和地區建立了分公司，并與全球二十多個國家的一流企業結成了戰略聯盟，成為民族直銷企業走出去的成功范例。

      和天獅在同一個城市的還有中韓合資的金士力佳友。2005年2月1日，中國中醫藥企業排頭兵天津 天士力 (行情 股吧)集團，與韓國直銷行業的代表企業韓國佳友集團（JU GROUP)強強聯手，共同投資成立了這家中外合資企業，為中國直銷行業吹來了一股清新的“韓風”。

      南邊的企業有安利的老對手雅芳。2008年7月底8月初，在架構重組、戰略采購和簡化產品線等管理措施的推動下，雅芳公司第二財季每股盈利55美分，高于湯森路透47美分的調查結果，比去年同期的26美分高出一倍多。利潤率攀升570個基點至13.7%，銷售代理增加7%。而雅芳為了交出如此漂亮的答卷，付出的代價是在中國范圍內龐大的“人海戰術”，在2007年7月，雅芳中國直銷員數量已達56萬，而這個數字還在不斷地增加。

      對比雅芳、天獅等企業，安利還是在意味深長地微笑，一如她的掌門人鄭太的不變表情。但安利的所作所為在直銷業內不能被復制，在直銷業外更不能被模仿。因為安利就是安利，安利所有的是強大的公共關系的掌控能力，它的公共關系觸角無所不在。

      所以直銷業同行更不要妄自菲薄，更不要自卑自嘆，也不要去刻意模仿學習安利，因為你就是你，安利的優勢不是你的優勢，你的優勢也是強大的安利所無隙觸及的。

      安利模式不光不是你的出路，更不是直銷業的唯一出路！