強生產(chǎn)品涉足護膚品、彩妝、美容美發(fā)、香水、洗護發(fā)等多個領(lǐng)域，幾乎覆蓋了化妝品行業(yè)的每個細分市場，但在每個細分市場上，強生旗下產(chǎn)品的市場占有率都沒有達到前十位，強生似乎被定格成了“小眾才用的品牌”，這讓強生很是郁悶。

　　  盡管強生擁有強生嬰兒、可伶可俐、露得清等多個品牌，產(chǎn)品涉足護膚品、彩妝、美容美發(fā)、香水、洗護發(fā)等多個領(lǐng)域，幾乎覆蓋了化妝品行業(yè)的每個細分市場，但在每個細分市場上，強生旗下產(chǎn)品的市場占有率都沒有達到前十位，強生似乎被定格成了“小眾才用的品牌”，這讓強生很是郁悶。

　　  盡管是在意料之中，但當(dāng)北京奧運前夕，強生最終收購大寶的消息傳來時，本土營銷人還是流露出幾多嘆息與無奈。在大寶歷時近兩年的掛牌出售事件中，雅芳、聯(lián)合利華、寶潔等眾多跨國日化巨頭都客串過“買方”，正當(dāng)人們對此事漸漸淡忘之際，一直低調(diào)的強生悄然出手，以23 億元人民幣的高價整體收購大寶，并創(chuàng)下中國日化行業(yè)的并購紀(jì)錄。

　　  大寶之憂與強生之痛

　　  大寶始創(chuàng)于1985 年，曾以“大寶天天見”廣告語風(fēng)靡大江南北，2003 年，大寶在潤膚品行業(yè)中市場份額為17.79%，遠高于其他競爭對手。大寶，可以說是民族日化品牌的一面旗幟。難怪有人驚呼，大寶的“淪落”，標(biāo)志著本土民族日化品牌幾乎“全軍覆沒”。
　　 
　　  其實，近年來，大寶一直都陷入品牌競爭力持續(xù)下降、市場份額不斷萎縮的困境之中。大寶SOD 蜜成就了大寶昔日的輝煌，在大寶SOD 蜜占公司整體銷售的80% 以上。但過分依賴單一明星產(chǎn)品，產(chǎn)品創(chuàng)新嚴(yán)重滯后，使大寶成長后勁乏力。于是就如“溫水煮青蛙”，大寶開始漸漸衰退老去。

　　  此外，大寶始終固守低價位路線，一直沒有建立有上有下的產(chǎn)品金字塔體系，對著洋品牌不斷搶灘國內(nèi)日化市場，企業(yè)的利潤空間越來越小，突出重圍的可能也在遲緩的變革中不斷消逝。最終大寶選擇了出售自己。大寶，似乎就是大部分“已經(jīng)出嫁”或者“等待出嫁”的本土日化品牌的范本。

　　  與此同時，強生在華發(fā)展的道路也不平坦。強生1985 年來到中國，但直到現(xiàn)在，大多數(shù)中國人心智中的強生，還停留在嬰兒護理產(chǎn)品上。其實，美國強生品牌已逾百年，是世界上最具綜合性、產(chǎn)品最為多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及消費者護理產(chǎn)品供應(yīng)商。

　　  強生在國際上的優(yōu)異表現(xiàn)，并沒有讓它在中國實現(xiàn)飛躍性的全面發(fā)展。尤其是在消費者及個人護理品上，盡管強生擁有強生嬰兒、可伶可俐、露得清等多個品牌，產(chǎn)品涉足護膚品、彩妝、美容美發(fā)等多個領(lǐng)域，幾乎覆蓋了化妝品行業(yè)的每個細分市場，但在每個細分市場上，強生旗下產(chǎn)品的市場占有率都沒有達到前十位，強生似乎被定格成了“小眾才用的品牌”，這讓強生很是郁悶。在強生看來，要想在華趕超其他跨國日化巨頭，最佳、最快捷的辦法就是收購一個本土品牌，擴大自己的品牌延伸度及渠道覆蓋率。大寶無疑是強生實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的最佳選擇。

　　  一場看似完美的生意

　　  從多個方面來看，強生并購大寶都是一場相當(dāng)劃算的生意。

　　  首先，從大寶的品牌“家底”來看，盡管近年來有所萎縮，但還算殷實。大寶每年還可以貢獻5000 萬左右的凈利潤。更重要的是，大寶品牌的知名度和美譽度都相當(dāng)不錯。也就是說，強生買了一個“會賺錢的好孩子”，即使不賺，也不可能賠本。

　　  其次，大寶產(chǎn)品定位低端，在二三級以及農(nóng)村市場擁有良好口碑，強生主要產(chǎn)品定位中高端，渠道網(wǎng)絡(luò)也集中在大中城市，正好形成渠道互補。借道大寶，強生可以更迅速、更有效地開拓中小城市及農(nóng)村市場。

　　  第三，大寶的終端資源相當(dāng)豐富，它在全國擁有350 個商場專柜和3000 多個超市專柜。如此龐大的終端資源，不論是讓大寶繼續(xù)沿用，還是“曲線變臉”，鋪上強生旗下其他品牌與產(chǎn)品，都是一筆巨大的市場財富。

　　  第四，因為強生是全資收購大寶，擁有了對于大寶品牌及其他資源的絕對支配權(quán)，也就從根本上避免了各種可能的問題糾紛。當(dāng)然，這并不代表強生整合大寶會一帆風(fēng)順。如何整合大寶，如何調(diào)整自己的品牌營銷體系，是強生面臨的更為棘手的難題。只有到了品牌整合成功的那一天，才能宣示這場并購的完美成功。

　　  強生，如何演繹品牌多元化長袖之舞

　　  在全球，強生是以總公司與子公司分權(quán)模式聞名，在強生母品牌下，強生擁有幾十個子品牌。涉及醫(yī)藥產(chǎn)品、醫(yī)療器材及診斷產(chǎn)品、消費品及個人護理產(chǎn)品等幾大行業(yè)。在化妝品行業(yè)，強生擁有強生嬰兒、可伶可俐、露得清等多個品牌，新近又添加了大寶。

　　  針對強生母品牌在中國認知度不強的窘境，強生在成為北京奧運會贊助商后，有意加強了強生母品牌的感性傳播，以圖與旗下子品牌產(chǎn)生更緊密的品牌聯(lián)系。據(jù)稱，“強生：因愛而生”的品牌理念推廣三年來，強生品牌的滿意度提高了兩倍，也有力地帶動了旗下子品牌的協(xié)同發(fā)展。

　　  大寶并入強生之后，強生旗下化妝品類品牌形成了更為完整的品牌體系。強生嬰兒主要針對嬰幼兒護理市場，可伶可俐則立足祛痘等功能性化妝品市場，露得清定位于中高端護膚化妝品領(lǐng)域，大寶則面向中低端、大眾化妝品市場。由于強生旗下四大主力化妝品品牌并沒有明顯的市場和定位重疊，強生嬰兒、可伶可俐、露得清等品牌應(yīng)該會暫時保持原有的營銷策略不變，一切可能要等到大寶被有效整合完畢后，才可能提到議事日程。

　　  從種種跡象來看，強生收購大寶并不是看中大寶的品牌，而是看中大寶在二三線市場強大的營銷網(wǎng)絡(luò)。因為，渠道下沉已經(jīng)是化妝品行業(yè)不爭的事實，歐萊雅、寶潔等跨國日化巨頭都已經(jīng)緊鑼密鼓地向中小城市甚至農(nóng)村進軍。強生在中高端及一線城市的爭奪中，已經(jīng)稍遜一籌，自然不想再失去二三線市場與中低端化妝品領(lǐng)域的話語權(quán)，借道大寶會極大地加快強生渠道下沉的進程。

　　  因此，強生可能會兩條腿走路。一方面，暫時保留大寶品牌“靜觀其變”。如果大寶品牌能夠保持平穩(wěn)的發(fā)展態(tài)勢，強生會繼續(xù)保留大寶，甚至有可能為大寶投入更多的營銷資源。但是，如果大寶品牌依然延續(xù)整合前逐漸衰退的態(tài)勢，強生很有可能會像其他跨國日化巨頭收購本土品牌那樣，將大寶“雪藏”。因為，強生清楚地明白：讓一個老去的品牌復(fù)興，遠比打造一個新品牌困難得多，也復(fù)雜得多。

　　  另一方面，強生可能會借助大寶的中低端市場營銷網(wǎng)絡(luò)，推出更多的大眾日化產(chǎn)品。至于借道的方式，強生可能會推出專門針對中低端市場的自有護膚品品牌，也可能是把旗下現(xiàn)有的化妝品品牌的產(chǎn)品線延伸到中低端領(lǐng)域。因為，強生擁有長達百年的全球研發(fā)和品牌推廣經(jīng)驗，強生進入中國20 余年，對中國消費者的了解程度也相當(dāng)自信。不管具體方式和策略如何，強生一定會抓住整合大寶的契機，豐富自己的大眾日化產(chǎn)品線，在中低端市場及二三線城市展開更凌厲的攻勢。

　　  作為一家擅長多品牌運作的跨國企業(yè)集團，強生能夠橫跨醫(yī)藥、消費品、化妝品等多個行業(yè)，擁有嗎叮啉、露得清、達克寧等眾多知名品牌，可見，強生在母子品牌的協(xié)同發(fā)展上具有無與倫比的營銷功力。

　　  大寶不是強生旗下的第一個子品牌，也不會是強生品牌體系中最后一個子品牌。西安楊森也好，大寶也罷，強生在華采取的一系列營銷舉措，目的是與其全球的戰(zhàn)略定位一脈相承的，那就是構(gòu)建多品牌、多元化、全方位發(fā)展的健康護理用品企業(yè)集團。

　　  或許在不久的將來，在中國人眼中，強生不再只是個生產(chǎn)銷售“強生嬰兒”護理產(chǎn)品的公司；它還是呵護您健康的嗎叮啉、達克寧；它還是解決您肌膚問題的可伶可俐、露得清；它更是您每天都離不開的身心健康伴侶。