“我們確實關(guān)閉了幾家超市,但這并非是經(jīng)營不善的問題,而是我們的戰(zhàn)略性調(diào)整,是我們主動調(diào)整業(yè)態(tài)方向的一次行動。”9月12日,著名直銷企業(yè)、天獅集團旗下的百亮（中國）有限公司（以下簡稱:百亮）副總經(jīng)理李剛對記者坦承,這是繼“百亮關(guān)店”事件后,百亮首次向媒體發(fā)出的官方聲音。對于外界針對百亮經(jīng)營受困于直銷與零售融合的問題,李剛表示,百亮的經(jīng)營模式與天獅的直銷模式?jīng)]有任何關(guān)系,兩者完全是平行發(fā)展的,互不影響�！　∪欢�,一個不可否認的事實則是,如今百亮的發(fā)展現(xiàn)狀與當初天獅集團總裁李金元“三年開千店”的目標顯然差距過大。

　　少一個國家也不叫國際化

　　事實上,百亮的誕生也只不過是2007年的事情,作為天獅集團旗下的一個零售品牌,百亮的發(fā)展始終無法繞開天獅。由于國內(nèi)對直銷管理比較嚴格,因此,天獅對于外界來說一直存在諸多神秘色彩。這個總部坐落于天津市武清區(qū)的直銷企業(yè)可謂是國內(nèi)直銷行業(yè)的一艘旗艦、一個龍頭。上世紀90年代初期,天獅迅速崛起,業(yè)務(wù)膨脹速度驚人,然而國內(nèi)的直銷發(fā)展也曾讓天獅找不到方向,但李金元果斷“劍指海外”,重點發(fā)展直銷市場比較成熟的海外市場。截止到2007年底,天獅的業(yè)務(wù)已經(jīng)遍布全球190多個國家和地區(qū),從業(yè)人員達到百萬之多,龐大的天獅帝國由此誕生。身處天獅的總部基地,記者感到的是無比震撼,氣勢恢弘的天獅竟然還辦有一所規(guī)模不小的大學。

　　也許是天獅無法承受國內(nèi)的沉寂,2007年1月,天獅集團正式對外宣布進軍零售業(yè),并投資2.5億美元成立了“百亮超市國際投資集團”。實際上,從這個名字就可以看出李金元的全球視野。2月14日,百亮全球首家旗艦店在天津武清盛大亮相。隨后,百亮高調(diào)宣布,在積極拓展天津市場的同時,進軍華北、東北、中原等區(qū)域的重點城市。

　　此時,李金元對外放言,2007年,拓展中國長江以北及俄羅斯等地,到2009年將建立起1000個直營超市。到2010年,百亮將通過直營和加盟等多種方式,在全球開設(shè)4000家超市�！扒У陻U張”的計劃在很多人看來,無疑就是李金元雄心的一個縮影,因為在天獅的發(fā)展過程中,也同樣有著類似的烙印�！吧僖粋�國家也不叫國際化!”這是李金元在某次年會上的公開宣誓,在這句話的背后則是天獅直銷帝國的兇猛擴張。

　　其實,此時的百亮超市與普通的超市還有很大區(qū)別,普通超市以人們?nèi)粘Ｉ�活的必需品為�?如食品、飲料、蔬菜、水果、水產(chǎn)等。但這些產(chǎn)品并沒有出現(xiàn)在百亮超市,取而代之的是當?shù)氐囊恍┨厣�產(chǎn)品及天獅的產(chǎn)品。

　　“看得出,百亮確實在探索一種新的經(jīng)營模式,有別于傳統(tǒng)超市的模式�！敝�名企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷專家張道奎認為,這將是一場痛苦的革命。事實上,這點也得到了百亮方面的承認。

　　就在人們對百亮的誕生還在疑惑時,百亮迅速“亮劍”,上演“士兵突擊”。3月21日,百亮在北京的首家超市開業(yè),隨后,開店風席卷了東北、華北、西北、中原等近20個城市。同時,百亮超市在俄羅斯、哈薩克斯坦、印尼、越南等地也進行著前期的相應(yīng)籌備工作,公司注冊、店面選址、人員招聘等。

　　然而,百亮人也許沒有料到,在這股旋風的背后卻是部分店鋪的關(guān)閉。

　　成敗皆“直銷”

　　對于百亮的經(jīng)營模式,據(jù)當時任百亮超市國際投資集團總裁的唐穎回憶道,百亮最初的設(shè)想是希望將特色專業(yè)店和綜合超市兩種業(yè)態(tài)相結(jié)合,并以此為銷售平臺,將世界各地的特色產(chǎn)品銷往任意一個國家和地區(qū)。唐穎還透露,百亮確實還擔負著探索直銷與零售消費人群相融合的艱巨任務(wù)。

　　然而,百亮的這一做法遭到了很多專家的質(zhì)疑。直銷及店鋪營銷實戰(zhàn)型專家羅永亮認為,百亮的準備并不充分,沒有充分的市場調(diào)研、管理團隊沒有磨合、與供應(yīng)商合作不深入都將是致命的短板。另外,百亮新模式中產(chǎn)品線不足、性價比不高、管理系統(tǒng)不強等“短板”更是被外界所不看好。羅永亮認為,作為建立在社區(qū)的超市,必須要以滿足居民的基本需求為主,日常生活必需品應(yīng)成為主打產(chǎn)品,同時產(chǎn)品的性價比還要高,只有這樣才能爭得與競爭對手對決的機會。

　　令人奇怪的是,百亮在北京長達一年多的時間里,只開了一家店。對此,專家表示,產(chǎn)品的采購成本、物流配送成本及人力成本都高居不下,導致企業(yè)運營成本過高,單店盈利率下降,自然會在競爭中失敗。“我們店長的工資好像就有6000元,相比同行業(yè)、同職位高出很多�！币晃辉�在北京百亮超市工作過的員工祝曉英(化名)向記者回憶道。

　　羅永亮表示,在傳統(tǒng)的商超渠道早已是微利的競爭時代,單店的盈利必須依靠現(xiàn)代化的管理系統(tǒng),要管理、要效益,通過管理降低成本。在羅永亮看來,在天獅集團成長起來的百亮自身的管理基因便極度欠缺。

　　2008年3月,也就是百亮誕生的一周年之際,在河北的一些百亮超市開始關(guān)停。隨即,哈爾濱、北京、天津的部分超市也隨即關(guān)張。如此大面積的關(guān)閉門店,令外界猜測不斷,人們紛紛懷疑,百亮是否面臨倒閉的危險。然而,李剛表示,百亮是一家跨國企業(yè),目前在俄羅斯等地的超市運營良好。國內(nèi)的百亮部分門店在運營過程中確實遇到了一些問題,主要是無法滿足普通消費群體的日常需求。不過,李剛表示,關(guān)店只是戰(zhàn)略性的調(diào)整。“其實,很多知名零售品牌在發(fā)展過程中也有同樣的經(jīng)歷,這是很正常的。”李剛對此卻很坦然。

　　然而在羅永亮看來,百亮產(chǎn)品的“脫離群眾”還不是最致命的,百亮最大的致命傷是沒能脫離直銷的基因,使得該模式的主要訴求點仍然是“事業(yè)機會”,仍然是吸引那些有事業(yè)渴望的經(jīng)銷商。對此,李剛認為,天獅的消費者同樣有便利品的日常需求,這才是百亮的一大優(yōu)勢。

　　轉(zhuǎn)型便利店

　　據(jù)李剛透露,在國外,天獅的直銷人員也會去百亮,他們既是天獅的消費者,也是百亮的消費者。然而,這種滿足不同消費需求的經(jīng)營模式在中國仍需探索。對于未來的發(fā)展計劃,李剛對本報記者表示,未來的百亮將以消費者需要放在第一位,向便利店業(yè)態(tài)的方向轉(zhuǎn)型。記者注意到,李剛正是從著名便利店企業(yè)7-11跳槽到百亮的高管,剛剛進入百亮工作一個多月。

　　“我們正在做具體發(fā)展方向的評估,發(fā)展區(qū)域?qū)⒓�中�?初步以北方為主�！崩顒偡浅Ｖ斏鞯叵虮緢笥浾呙枥L著未來的發(fā)展藍圖。

　　對此,張道奎認為,目前我國便利店的競爭異常慘烈,盈利能力非常令人擔憂,規(guī)模盈利與單店盈利的矛盾、服務(wù)取勝與產(chǎn)品取勝的矛盾一直都還沒有解決。專家表示,便利店在南方比較發(fā)達,長三角、珠三角都是便利店密集的區(qū)域,但真正盈利的卻寥寥無幾。財大氣粗的百亮如今再次起航,進軍便利店行業(yè),能否盈利實在令人擔憂。尤其是百亮將重點發(fā)展的北方區(qū)域�！氨狈接捎跉夂虻榷喾N原因,便利店一直無法做大做強,這對百亮來講既是機遇,又是挑戰(zhàn)�！睆埖揽�如是說。

　　面對我國便利店大面積虧損的殘酷現(xiàn)狀,百亮似乎并不擔憂。李剛還透露,目前,百亮正在加緊專業(yè)人才的儲備,同時,加大對市場的調(diào)研力度,并將盡快制訂出一套詳細的市場發(fā)展計劃�！拔覀兊陌l(fā)展絕對不會停下來�！庇浾呙媲暗睦顒偹坪醭錆M了信心。

　　在記者的不斷追問下,李剛說:“馬上會在東北某城市開出一家便利店,北京、天津也會隨之啟動。”據(jù)記者了解,7-11已植根中國多年,門店多在廣州、深圳,北方甚少。百亮向7-11學習,并將區(qū)域發(fā)展重點定在北方,是否有意與7-11錯位競爭?對此,李剛沒有作出正面回答。