中國市場：滑鐵盧VS 如日中天

　　然而，跟全球市場不同，這兩家公司在大陸的表現大相徑庭。在大陸，安利雄踞中國直銷第一寶座多年，即使是已經與最高峰的170 億元相去甚遠的130 億元（2007 年安利中國營業額），雅芳的區區2.8 億美元（20 億人民幣）營業額仍然難望安利項背，那么：

　　范偉云：這兩家公司在中國市場的表現為什么會和世界市場有如此大的不同？全球遙遙領先的雅芳為什么獨獨在大陸遠遠落后于安利？大陸的直銷行業與國際市場的區別在哪里？雅芳未來在大陸能超越安利么？

　　胡遠江：對于雅芳在中國遭遇“滑鐵盧”，個中原因確實值得深思和探究。我個人認為，是其中國戰略出了問題，表現在如下三個方面：

　　第一方面，對于中國市場的成長速度和發展潛力評估不足。事實上，對于雅芳公司而言，市場機遇是絕對公平的，因為1990 年它以“第一家全球直銷公司”的名分進入中國市場，占據了絕對的先機，但是它在以后長達8 年的時間里卻沒有很好地運用這種優勢。具體表現在：它對中國直銷業后十年近乎爆炸式的增長預測不足，在全球市場版圖上對于中國市場沒有給予充分地預估和重視，包括從產品設計、品牌建設、市場投資、組織的本土化建設、戰略決策、模式研究等領域，都只給予了“馬拉松”式的戰略體系。這種狀況嚴重地影響了雅芳在中國市場的品牌影響力。

　　第二方面，對于中國市場的本土化戰略研究不夠。這使得雅芳公司在應對中國政策變化所引發的市場異動時非常被動，并導致了市場的全面萎縮，比競爭對手遲緩了5 ～ 6 年的發展時間。這主要表現在三個方面：第一，對于中國直銷市場的成長動力認識有偏差。全球其他市場80% 以上是消費型市場，而中國80% 以上是投資型市場；第二，雅芳公司的決策者們無法找準成功推動中國市場高速成長的策略，于是沿襲全球其它市場的開發戰略，無法和中國直銷市場系統接軌；第三，對于中國政策的調整與整肅空間研究不夠，在重大市場決策時出現嚴重失誤。如對1998 年中國直銷政策的理解和判斷以及雅芳對于中國市場開發工作的全面停止就是如此。

　　第三方面，對于中國市場的競爭性考慮不足。在新的商業模式中把雅芳推進了更強大的競爭，極大削弱了直銷模式與產品及品牌配套一體化的市場競爭優勢，這種狀況使得雅芳在中國市場始終沒有辦法建立起超越自己競爭對手們的市場優勢、品牌優勢和客戶優勢。

    綜觀雅芳公司重組市場以后，我們可以發現它的三大市場主攻模式，“商場專柜”和“連鎖專賣店”模式直接把雅芳推進了和中國美容化妝品四大國際巨頭（寶潔、聯合利華、資生堂、漢高）以及諸多知名國際品牌（如歐萊雅、蘭寇）的一線競爭中，而雅芳公司又沒有對等投入，因此，它在發展空間上被擠壓則是必然的了；另外一方面，雅芳公司的“直銷模式”由于沒有充分研究中國直銷市場各個利益主體的內在需求，因此也始終無法建立核心優勢，無論從產品、營銷組織建設，還是市場占有率、客戶建設等都是如此。基于以上情況分析，我認為雅芳在中國的落敗主要源于戰略失誤。

　　安梅：我認為雅芳之所以會在大陸大幅度落后于安利，得追溯到1998 年國家的“一刀切”政策。雅芳是“乖寶寶”，嚴謹執行國家規定，在1998 年轉店鋪經營的時候損失巨大，完全關閉了當時在全國的76 家專賣店，進行調整；而在2000年第二次開店的時候，采用了加盟連鎖的方式，同樣損失了大量經銷商和忠誠顧客群。

　　不過，這也為雅芳帶來了一個好處，就是受到政府信任，獲得了良好的“外事”保護。而在安利方面，我認為它并沒有因為國家的政策而去做實質性的改變和轉型，只是運用巧妙的方式，加大了政府公關力度。

　　李繼前：對于安利和雅芳在中國市場的表現和在世界市場不同的原因，我可以做如下兩點補充：

　　一、雅芳在國內是單層次模式經營，而單層次直銷主要的收益是靠直接銷售獲取零售利潤，但在中國的銷售過程中，經銷商很難真正能夠獲得零售利潤，都直接讓利給顧客了；而安利是以多層次直銷為主，經銷商在安利最主要的收入是領導獎金和團隊里的培訓收入，真正做到高級別的領導人能夠靠這兩塊獲得滿意的高收入，也愿意留在安利。

　　二、在“一刀切”的時候，安利留住了原始的網絡結構，保護了領導人的利益，而雅芳進行了徹底地洗盤，優秀的領導人流失，網絡失去了連貫性，文化也未得到傳承。

　　所以，不僅是現在，雅芳在未來超越安利的可能性也很小。

　　鄭鳳強：雅芳和安利都是世界直銷行業的翹楚，進入中國市場的時間也很早。這兩家公司之所以在國際市場和國內市場的業績表現差距很大而且截然相反，我認為原因是多方面的。例如，這兩家公司雖然在商業文化背景和理念有很多相近的地方，但雅芳是上市公司，安利是私營企業，企業性質不同，也就帶動了利益取向、經營思路等的不同。另外，這兩家企業在經營的產品上也有差異，雅芳的主打產品是美容化妝品，安利的主打產品是健康營養品，這就導致了兩家企業的經營思維的不同。下面，我僅從把握市場時機和適時應用經營策略的角度，簡單談一些個人看法：

　　看中國直銷的現狀，要從1998 年的轉型說起，因轉型而形成的分化，是決定今天中國直銷格局的關鍵。1998 年之后，雅芳和安利為應對中國政府給出的“店鋪＋雇傭推銷人員”這個大命題，采取了兩個極端的方法，而這兩個方法就決定了這兩家企業今天的局面。

    首先，我們看經營模式的運用。眾所周知，雅芳和安利都是以人員直銷作為主要營銷方式的企業，面對轉型，這兩家企業考慮得最多的是“雇傭推銷員”環節。大家普遍認為雅芳是“單層次”，安利是“多層次”，其實不然，在安利傳統的“多層次”中就有3% ～ 21% 的“單層次”因素，而雅芳其實也一直在做著“多層次”因素的考慮。面對“雇傭推銷員”的取舍，安利堅定地選擇了“反彈琵芭”的做法，既然政府規定了可以有“雇傭推銷員”身份，那么我就大規模擴大營銷人員隊伍，強化營銷體系建設。大家從公開的數字就可以看出，安利的營銷隊伍規模其實就是在1998 年到2005 年之間實現了大擴張，有了巨大的基數，也就有了巨大的品牌影響力和巨大的營業額。而在此時，雅芳公司則將原有的營銷人員向“店鋪”轉化，采取了營銷人員建專賣店的方法，一時間雅芳專賣店遍布大街小巷。

　　我們知道，以一定獎勵制度組織起來的營銷人員，經營策略的重點在于事業導向；以店鋪經營建立的網絡，其實更傾向傳統行業，經營重點在于強化品牌和更多地在產品零售上下功夫，也就是我們常說的產品導向。中國市場經濟初期對于機會的渴求和中國人渴望迅速治富的迫切，在那段歷史時期內，使市場選擇了事業導向。

　　其次，我們看兩家企業如何面對“店鋪”問題。那段時間，這兩家企業都選擇了符合政府大命題的“店鋪＋雇傭推銷員”模式，但雅芳選擇了營銷人員開店的方法，而安利選擇了公司開店，由于開店主體的不同，決定了二者在經營上的一系列變化。雅芳的店，以個體開，個人的經濟實力參差不齊，開店的規格式樣五花八門。而安利公司開的店，對普通社會顧客的銷售很少，主要是為經銷商辦理加入、提貨和培訓溝通服務，成了營銷人員的“活動中心”，對事業又是一個新的促動，所以安利的店開到哪兒，當地的業績就會長一塊！

　　龍以承：我僅就“大陸直銷行業與國際市場的區別在哪里”這個問題發表一下看法。

　　大陸的直銷行業和國際直銷行業，尤其是歐美直銷行業相比，其實是很不成熟的，主要表現在以下兩個當面：

　　一、從業人員的不成熟。大陸經濟和國民收入較發達國家有很大差距。國際上的直銷不是解決溫飽的行業，而是為人提供更大發展空間的行業；但在中國大陸情況卻截然相反。這種情況的存在造成了大量從業人員心態上的不成熟。

　　二、企業本身的問題，尤其是內資企業。大陸目前存在大量利用人們的無知為自己斂財的直銷企業，這種現象在國外，尤其是歐美很少出現。因為在國外，直銷企業的成立和發展是建立在誠信基礎上的。而在大陸，由于直銷業門檻很低，任何人只要愿意都可以成為直銷人，很多人缺乏系統地學習和認知，更缺乏判斷性，就造成了整個市場環境的浮躁。再加上很多號稱專家、職業開盤手之類人的攪和，市場就更亂了。在這里，我覺得政府對直銷行業嚴管的態度是有道理的。