互動(dòng)的成長公式

     隨著益生康健的不斷壯大，它的成長模式正泛化為保健品行業(yè)的共識(shí)。而益生康健此時(shí)卻掙脫了傳統(tǒng)保健品“產(chǎn)品的市場占有率導(dǎo)向”和“產(chǎn)品的用戶占有率導(dǎo)向”的思想束縛，開始向保健品的本質(zhì)回歸，尋求“品牌的用戶占有率導(dǎo)向”。
     自產(chǎn)自銷的保健品企業(yè)通常是以“產(chǎn)品市場占有率導(dǎo)向”和“產(chǎn)品用戶占有率導(dǎo)向”為主體，因?yàn)閷?shí)體產(chǎn)品的延展性有限，多元化擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)也很大，但益生康健這種以銷售為主的產(chǎn)業(yè)卻不同，他沒有技術(shù)研發(fā)、中間經(jīng)銷商的維護(hù)等問題，只需要構(gòu)建一條合適的產(chǎn)業(yè)鏈條，并保證鏈條的流暢性便可輕松筑就自己的產(chǎn)業(yè)市場。
     而且益生康健在原有目錄的基礎(chǔ)上，也精心打造了自己的B2C網(wǎng)站，力求令網(wǎng)站達(dá)到界面清晰、產(chǎn)品全面、功能詳盡、服務(wù)到位、操作簡單的效果。通過空中優(yōu)勢強(qiáng)力助推地面鋪市。
     這種大覆蓋式的撒網(wǎng)可以填補(bǔ)消費(fèi)者的消費(fèi)觀念，達(dá)到消費(fèi)群體的快速擴(kuò)張和喚醒用戶購買欲望，增加消費(fèi)頻率。但是這兩者的結(jié)合，并不能徹底占領(lǐng)市場。目前為止，目錄營銷在中國的行走步伐越來越艱難，而網(wǎng)購這種新形式依然無法成為國人的消費(fèi)主流方式，因此收效不會(huì)太大。
     為了彌補(bǔ)消費(fèi)者在價(jià)格上的心理落差，體驗(yàn)因素是影響購買決策最基本的因素，于是益生康健采取了一種復(fù)合式的銷售，建立地面體驗(yàn)店，以這個(gè)體驗(yàn)店當(dāng)作與消費(fèi)者互動(dòng)的平臺(tái)，讓其不僅停留在活動(dòng)的層面上，而且深入到了情感層面。
     目錄、B2C、電話呼出營銷、地面體驗(yàn)店這四種零售渠道相互配合，使得成長產(chǎn)生互動(dòng)，既滿足了消費(fèi)者的消費(fèi)觀念、又滿足了價(jià)格，同時(shí)還對(duì)益生康健的認(rèn)知從產(chǎn)品占有轉(zhuǎn)向品牌占有，使得益生康健的用戶平臺(tái)和內(nèi)容資源的價(jià)值發(fā)揮到最大化。并憑借品牌的力量，避免了“產(chǎn)品用戶占有率”的增長乏力，也掙脫了“產(chǎn)品市場占有率”惡性競爭的泥潭，從而影響了購買者的購買取向，同時(shí)也在改變著保健品行業(yè)的銷售生態(tài)。

韌如藤，硬如鋼——益生康健人的寫照

     低價(jià)銷售，利潤率必定不高，利潤率越低，越要靠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾恚�所以，益生康健的管理也是成功的一個(gè)重要因素。說到益生康健的管理，不得不提的是以CEO王冬為首的領(lǐng)導(dǎo)層及其戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)。正是存在這些“人”的因素，讓益生康健模式的復(fù)制門檻又壘高了一大截。
王冬，這位扛過槍經(jīng)過商的山西漢子，骨子里充滿著戰(zhàn)斗的血性。他曾經(jīng)開過寶馬一路坦途，也曾經(jīng)     在創(chuàng)業(yè)初期急行軍45分鐘上下班。不論人生的高潮還是低谷，他都坦然面對(duì)。
     王冬崇尚團(tuán)隊(duì)精神，工作中充滿激情，富于鼓動(dòng)性。他只在特定的群體中尋找他的員工，然后再以高額獎(jiǎng)勵(lì)、內(nèi)部組織競賽等將他們的熱情釋放出來。新人進(jìn)來的第一堂培訓(xùn)課鐵定由他本人來上。他可以很自然地去“一線”與最基層的員工進(jìn)行溝通，甚至親自帶領(lǐng)一支團(tuán)隊(duì)進(jìn)行PK，在他的影響下，益生康健呼叫中心近600名客服人員就是以電話為武器的戰(zhàn)士，有時(shí)候更堪稱鋼鐵團(tuán)隊(duì)，因?yàn)椋�早在這些呼叫中心的新手進(jìn)入益生康健的頭7天，都要經(jīng)歷一場魔鬼訓(xùn)練，熟記各類保健品的規(guī)格、價(jià)格、有效成分、目標(biāo)人群等，每天必須打300分鐘電話，約談70個(gè)以上的客戶。
     可以說，所有價(jià)值的實(shí)現(xiàn)都落實(shí)到呼叫中心的客服人員身上，這是王冬眼里“一線部門”——企業(yè)真正的利潤中心。因此，每個(gè)人都有業(yè)績指標(biāo)，與薪酬直接掛鉤，客服系統(tǒng)會(huì)詳細(xì)記錄他們每天的通話時(shí)間、訂單的完成狀況，用數(shù)據(jù)結(jié)果來“說話”。
     在益生康健的呼叫中心，你能直接感受到的高強(qiáng)度的壓力。四壁掛著諸如“今日工作不努力，明天努力找工作”的標(biāo)語，過道有白板，有著類似“爭取月薪10000”的豪言壯語，還有一溜的小錦旗。益生康健將客服人員以20人左右為一隊(duì)，組織對(duì)壘PK。對(duì)于遠(yuǎn)勝過平均業(yè)績的員工，王冬會(huì)毫不吝嗇地給予高達(dá)10000元的獎(jiǎng)金，并讓獲獎(jiǎng)?wù)吆痛蠹曳窒斫?jīng)驗(yàn)。“輸?shù)囊��?qǐng)贏的唱K”，這是益生康健別出心裁的獎(jiǎng)懲措施。——據(jù)介紹，益生康健客服的平均月薪在3000元以上。
     就B2C公司而言，低廉的勞動(dòng)力運(yùn)用不僅限于線上的結(jié)合。益生康健就是這樣一家保健品的B2C公司，適當(dāng)?shù)丶右约��?lì)和鼓動(dòng)，帶來的是倍增的商業(yè)利益。
     同時(shí)，在營銷過程中，王冬又像藤子一樣充滿韌性，伸縮自如。以他的談判功夫?yàn)槔�，與供貨商談判價(jià)格，他會(huì)去調(diào)查原料、包裝、人工、稅金甚至干燥劑等每一項(xiàng)成本。在洛杉磯全美保健品展覽會(huì)上，他發(fā)現(xiàn)了一種具有世界領(lǐng)先水平的腸溶技術(shù)的魚油和卵磷脂，而談判引進(jìn)腸溶魚油、卵磷脂的過程很艱苦，對(duì)方以核心技術(shù)機(jī)密不外泄為由拒絕，王不放棄，當(dāng)談判處于僵局時(shí)，王總就直接租住在了這家廠商辦公樓對(duì)面。經(jīng)過多輪磋商，美國人終于答應(yīng)腸溶魚油、卵磷脂可以出口中國，并約定產(chǎn)品在中國市場與美國市場將同步上市。
     在和NBTY談判過程中，他會(huì)故意保持冷漠，拒絕對(duì)方的宴請(qǐng)；甚至聲東擊西，借與其競爭對(duì)手談判合作，再把消息透露出去，以此來獲得談判的優(yōu)勢——對(duì)于那些保健品巨頭圖謀中國市場的野心和益生康健自己的價(jià)值，他心里有底。另外，王冬對(duì)于新的保健品市場開發(fā)也有自己的一套作法，他稱自己不會(huì)花成本“教育市場”，而是“終端攔截”，后發(fā)制人。
     在王冬看來，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是導(dǎo)師、父母、管理者“三位一體”——導(dǎo)師，能夠給出建議，解決問題，指明方向；父母，能提供家庭式的體貼與關(guān)懷；最次才能落實(shí)到管理者的角色。他反復(fù)強(qiáng)調(diào)，管理者的“情商很重要”，簡而言之，攻心為上。
     在公共場合，他會(huì)有意識(shí)地表揚(yáng)下屬，樹立管理團(tuán)隊(duì)的威信。然而，在內(nèi)部，他的批評(píng)不會(huì)礙于情面，有時(shí)候，他的下屬甚至?xí)�被喝令站起來，�?，2，3，4”逐條羅列對(duì)方的錯(cuò)誤。在他看來，因?yàn)椤扒椤痹诶锩妫�這種批評(píng)是父愛式的。
     至少，現(xiàn)階段他是成功的，離開了益生康健的人，特別是創(chuàng)業(yè)時(shí)期的團(tuán)隊(duì)，沒有說過他與益生康健的一句壞話。
     面對(duì)魚貫而入的200多家保健品B2C競爭者，王冬笑言 “有跟隨者是好事”，他強(qiáng)調(diào)，“一起參與市場的多了，才能共同把這個(gè)市場做大。市場不是一家企業(yè)獨(dú)享的，必須有多家企業(yè)共同的參與才能營造行業(yè)的繁榮。并且競爭者的存在，產(chǎn)生良好的鯰魚效應(yīng)，使我們時(shí)刻保持警醒，不斷的反思自己，彌補(bǔ)發(fā)展的短板”。

戰(zhàn)略支撐，漸進(jìn)式創(chuàng)新

     益生康健取得成功不僅得益于準(zhǔn)確的定位和差異化的營銷策略，同時(shí)也取決于“漸進(jìn)式”自主創(chuàng)新模式和階梯級(jí)的戰(zhàn)略實(shí)施方案。
     回顧益生康健的成長之路可以發(fā)現(xiàn)，益生康健摸索出了一條穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的創(chuàng)新道路。產(chǎn)品、策劃、媒體、呼叫中心、物流、消費(fèi)者（會(huì)員制）可以簡單的概括為這個(gè)商業(yè)鏈條的主要環(huán)節(jié)，而這其中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都是系統(tǒng)化的工程。
     首先，源購保健品，省卻中間各級(jí)經(jīng)銷商的利潤，將價(jià)格高昂的保健品打造成為平民化，開發(fā)出了大量的會(huì)員。其次，對(duì)資源進(jìn)行了一次有效的整合，在銷售環(huán)節(jié)上進(jìn)行了創(chuàng)新，引用媒介分帳的先進(jìn)策略，不但節(jié)省了投入成本，而且在此過程中完成了資本的積累。最后，走上了“目錄＋電話呼出營銷＋地面體驗(yàn)店”的正軌。
     這種“漸進(jìn)式”創(chuàng)新優(yōu)勢明顯，他讓益生康健在保健品行業(yè)參差裂變的市場結(jié)構(gòu)之中，規(guī)避了傳統(tǒng)渠道結(jié)構(gòu)利益分配的不均衡，讓媒介分帳的新模式迅速擴(kuò)張，并且隨著模式的進(jìn)一步發(fā)展，益生康健疏通了與終端消費(fèi)者之間的物流、資金流和信息流，實(shí)現(xiàn)了近乎零阻力的交流和互動(dòng)。同時(shí)，益生康健十分清楚中國傳媒市場的現(xiàn)狀是媒介相對(duì)比較集中，細(xì)分度不夠，容易造成部分受眾在選擇多樣性方面受到限制。于是聯(lián)手媒介分賬的各個(gè)合作媒體，在短期內(nèi)就令益生康健獲得高了有效到達(dá)率的傳播和推廣。
     正是這種種不同，才造就了益生康健在行業(yè)內(nèi)奇跡般的崛起。但是，益生康健要想成為未來的保健品銷售帝國，如果只是依賴這些環(huán)境傳播變化的短期優(yōu)勢來實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)式的突進(jìn)，即使造就所謂的帝國，也會(huì)在競爭者的蠶食中轟然倒塌。所以益生康健必須走上一條品牌化運(yùn)作的模式之路，通過行業(yè)整合的方式，用品牌的運(yùn)作來整合產(chǎn)業(yè)鏈上一切可以整合的力量，同時(shí)強(qiáng)化渠道鏈，固守原有忠誠的消費(fèi)網(wǎng)絡(luò)，繼續(xù)開發(fā)新會(huì)員。把品牌當(dāng)作生存的根基和發(fā)展的潛力，才是益生康健成就行業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)品牌的有力保障，才能在殘酷的競爭中不被競爭對(duì)手跟上，保住先行者的地位。