天獅集團總裁李金元先生于2005年首先提出了天獅要在全球進行直零結合的探索創新。在2006年，天獅集團勇敢而理性地將這一創新應用到自身的產業當中，在國際率先注冊了百亮超市國際投資集團有限公司，并且快速地投入了運行。因此，“百亮超市”就是為了實現直零結合的理念而誕生的新事物。自其誕生以來，不僅僅是天獅人在關注著她的命運，很多國家都在關注、分析和研究著她的一舉一動，甚至她的誕生所帶來的影響度和關注度已經延伸到了直銷業以外，在整個社會引起了不小的波瀾。

　　作為傳統行業的零售業態都是以店鋪的形式經營的，而直銷自從誕生以來，都是以無店鋪的形式經營的。這兩種不同業態、不同銷售模式，不同客戶群的業態嫁接在一起，可以說是前無古人的想法和理念。從另外一個角度講，就目前世界直銷業界的資深人士也認同這一觀點，由于直銷自身經營模式的限制或制約，其最終的出處一定是直零結合，既是產生時間較晚的直銷業態與傳統的零售業態的接軌和融合。直零結合，這是事物發展到一定歷史階段的必然趨勢。這是一個與時俱進的理念。如果能夠預測并且把握這個商機，如果能夠率先將其投入到產業當中，并且產生效益，就會創造一個直銷界的奇跡，其將顛覆直銷傳統的運營模式，為這個業態帶來巨大的銷售和利潤。

　　李金元先生創造性地提出了直零結合的理論，并在全球開始進行直零結合的探索創新。百亮創業伊始，就在全球斥巨資打造三個全新業態的超市連鎖企業，即：百亮超市健與美專業超市（HBA）、百亮便利店（CVS）、百亮綜合超市。開始直零結合道路的探索。

　　2007年2月8日，百亮超市全球首家店鋪——天津華苑綜合超市盛大開幕。在接下來的一年中，百亮在東北、華北地區相繼開設了6家健與美專業超市、32家便利店，并且在俄羅斯、烏克蘭、印尼、馬來西亞、緬甸、臺灣等東歐、亞太海外地區也相繼開設了22家中型店鋪。本月19日，營業面積200㎡的百亮大連黃河路店（便利店業態）也即將開業。百亮的開店步伐并未停止，而是根據市場情況與自身情況相結合后做出調整。

　　新業態 新挑戰 新機遇 百亮超市進行業態調整

　　天獅投入到這個傳統市場之處，之所以確定了3種不同的業態運營，之所以投入如此之大的巨額啟動資金，之所以全國乃至整個世界范圍內高調開設百亮店鋪，之所以從規劃到啟動僅僅用了一年的時間，更加充分地說明了天獅嘗試這個理念的決心和信心。尤其是啟動和拓展速度之快，是一些世界范圍內著名的零售企業在他們的發展初期都難以做到的。

　　當然，畢竟百亮是一個新生的事物，市場上方方面面的因素也在制約著百亮超市的順利發展。據天獅有關人士介紹，百亮也的確遇到了一些困難和挫折，08年先后關閉了4家由于公司業態調整而不適合今后發展的店鋪。在前進和發展的道路上產生一些反復是一種共存的規律，即使對于一些大品牌的零售企業。天獅方面認為這些問題遲早要遇到，早調整比晚調整要好。

　　百亮國際 堅定不移 開創新局面

　　 幾乎與國內同步，百亮國際在海外也迅速拓展。2007年3月28日，印尼雅加達百亮超市開業，拉開了百亮在海外開店的大幕。到目前為止，百亮在海外市場的部分國家已形成局部優勢，印尼已開辦6家超市、緬甸已開辦4家超市、巴基斯坦已開辦4家超市。在其他一些國家也已生根發芽，如烏克蘭的基輔超市、哈薩克斯坦的阿拉木圖超市、俄羅斯的莫斯科超市、肯尼亞的蒙巴薩超市。

　　 與國內不同的是，百亮在亞太區域從一開始就選擇了一種獨創的小型綜超業態，而歐亞區域的超市也在傳統的HBA店的商品品項方面做了調整。在亞太區域的超市中，天獅會員的消費在其中占了很大比重。當然在2007年開業初期，海外的百亮超市也面臨著眾多挑戰，但天獅始終堅信直零結合的大好前景。從2008年初，百亮國際實施了一系列有的放矢的重大舉措，如海外超市與分公司的合并考核制度、海外超市對中國商品的導入、便利品在代辦處的分銷、運營管理的深入細化，這些舉措正在使百亮在海外逐漸成熟起來。天獅發現一些深入貫徹直零結合的海外超市，開業不久就已經開始盈利，這對于傳統零售業是難以想象的。未來百亮還將在海外不斷擴張，堅定不移地執行和深化直零結合的經營模式。

　　適應市場 百亮明日定輝煌

　　隨著百亮在經營和運營的經驗的積累和增加，隨著管理團隊的成熟，隨著市場和顧客群的反映逐漸清晰，已經漸漸梳理出了一個清晰的贏利模式。因此，適時地去調整經營業態，及時地關閉一些店鋪，在任何一種傳統業態來說，都是一種司空見慣的運營行為。天獅集團有關人士介紹，一些店鋪的關閉，并不意味著百亮業務的萎縮，敢于嘗試的勇氣的喪失，甚至是對理念的放棄。百亮現在正處于發展的摸索階段，集中資源聚集力量在某一區域的推廣發展有利于根塊的探索出直零結合發展的新模式：經過一年多的探索實踐，08年初，百亮調整了發展戰略，確定以連鎖便利業態為百亮主要業態模式，以便利加盟店為百亮主要發展方向，并通過天獅集團授權經銷店銷售便利品為突破口，以周邊社區顧客群為主要服務對象，滿足其日常消費需求。并且計劃以北方地區作為試點地區，在2009年開設百亮直營和加盟便利店200余家。

　　百亮是勇于第一個吃螃蟹的人，是勇于摸著石頭過河的人。天獅人認為，他們在嘗試著實踐直零結合這個理念和運作百亮超市的過程當中，所遇到的一切困難，所摔的所有跟頭，所得到的所有的經驗和教訓，所取得的任何進步和成果，不僅僅屬于天獅集團，而是屬于整個業態。因為，天獅集團將成為世界直銷行業的領跑者作為企業的愿景，天獅愿意擔負這種責任，同時天獅也非常愿意同大家分享著他們的經驗和成果。

　　延伸閱讀：

　　任何企業在創業之初都會遇到很多的問題，即便是已經成熟的企業在發展中也會遇到難題，比如世界500強的企業沃爾瑪：

　　1996年，沃爾瑪在深圳開設了在中國的第一家山姆俱樂部和沃爾瑪購物廣場。按照美國總部的計劃，進入中國后將用10-20年的時間將沃爾瑪的三種業態全部搬到中國，而且要通過分布在中國各地的數個配送中心協調所有店面的物流系統，如果這兩個布局全部完成，那么沃爾瑪在中國就可以發揮規模優勢，上演在美國的成功。"當時沃爾瑪CEO大衛.格拉斯曾豪言要在中國拿到1000億美元。所有到場者都覺得理所當然。但是，一來到中國就開始復制其美國模式的沃爾瑪，其中國夢想碰到了高高的墻壁。按照政策規定，沃爾瑪在WTO條款生效前在中國只能開30家分店，未能充分使用的物流系統反而增加了沃爾瑪的物流成本。而山姆店在中國遇到的麻煩是：消費者對于這種路途遙遠的倉儲式購物環境并不習慣。沃爾瑪隨后不得不承認這種業態并不適應中國市場，并將它改造成為流行中國的購物廣場。當2003年沃爾瑪不得不將位于昆明的山姆店改為購物廣場時，一位接近沃爾瑪的供應商估計，前期損失在六七百萬美元左右。

　　經驗告訴我們必需適應市場、適應消費者的需求，對于天獅集團的直零結合的新業態要有創新更要貼近市場、貼近消費者。以連鎖超市百佳的成長為例：

　　1984年進入內地，百佳內地之旅可謂一波三折——經歷了最初的沉淪到2000年的重出江湖，百佳近幾年在華南的發展可謂漸入佳境。百佳之前確實遇到過很多困難——作為第一家進入內地的外資零售企業，百佳進入內地已有21年。當年在深圳開設第一家店時，因對內地市場不了解，照搬了“以小超市＋限量新鮮食品為主”的模式，導致了后來的失敗。當時百佳的失敗主要是因為不了解內地消費者需要什么，照搬香港模式，當很多零售店都在賣內地產品時，我們卻仍在經營進口商品。 大概是6年前，百佳開始反思照搬香港模式不適應廣東消費市場，在進行多次市場調研后，對百佳的模式進行了調換。“當時，我面前有兩條路:一是將店都關掉，撤出內地市場；二是重振旗鼓。我選擇了后者，因為我們知道錯在哪里，因為我們認為在中國市場可以發展一個新的零售模式。這個新模式就是——從“認為消費者需要的東西”轉變成“滿足消費者真正需要的”。