引言

      與麥考林、小康之家等企業(yè)的低調(diào)相比，紅孩子是通過價格戰(zhàn)來提升知名度。而片面追求品牌的知名度，使得紅孩子品牌的美譽度和忠誠度嚴重缺損，筆者認為這也是紅孩子今后品牌建設(shè)所要改變的問題。

      2008年3月25日，紅孩子信息技術(shù)有限公司CEO徐沛欣在杭州宣布，紅孩子將繼續(xù)擴大產(chǎn)業(yè)的規(guī)模，在保持原有的母嬰用品產(chǎn)品線外，還將在杭州市場上投放化妝、保健、家居等產(chǎn)品，借此來滿足更大范圍的家庭購物需求。

      徐沛欣的這個宣告，無疑表示紅孩子已經(jīng)由目錄營銷（B2C）向家庭購物（B2F）的方向轉(zhuǎn)型成功。

      2004年在北京創(chuàng)建的紅孩子，借助母嬰平臺和免費發(fā)放產(chǎn)品目錄的營銷手段，在市場上迅速崛起。截至2007年，紅孩子徹底完成了在全國的架構(gòu)搭建，現(xiàn)在已經(jīng)擁有北京、天津、武漢、上海、杭州、廣州等16家分公司，營業(yè)額不亞于發(fā)展了8年的當當、卓越，并早已實現(xiàn)了盈利，其成長速度之快，實讓同行震撼。

惹是生非的“壞孩子”

      2004年之前，目錄營銷的市場一直被小康之家、麥考林等巨頭占領(lǐng)著，這些巨頭經(jīng)過了10多年的風雨洗禮，在目錄營銷方面的業(yè)務(wù)已經(jīng)相當成熟。這些“前輩”大批量采購一些獨特產(chǎn)品進行目錄銷售，且采用集中式呼叫中心、倉庫和物流后臺管理與業(yè)務(wù)緊密契合的IT信息化管理，他們在行業(yè)內(nèi)占據(jù)了不可動搖的地位。

      就在他們想著如何割地稱雄、自立為王時，紅孩子突然半路殺出，讓行業(yè)內(nèi)的市場格局發(fā)生了天翻地覆的變化。

      紅孩子公司剛剛成立時，首打市場選擇在北京，為了突出差異化優(yōu)勢，將市場定位選擇在母嬰產(chǎn)品，利用“目錄＋網(wǎng)站”的方式開始在市場上裸奔。那時候的母嬰產(chǎn)品市場，競爭非常激烈，紅孩子進入后，因為是新近崛起品牌，消費者對其并不信任，所以一直在慘淡地經(jīng)營著。

      為了擺脫困境，紅孩子在慎重考慮之下，突然向業(yè)界扔下了一枚重磅炸彈——低價銷售。一時，市場上沸騰了起來，眾多商家對紅孩子的低價銷售極為不滿，都一致認為紅孩子搞亂了業(yè)界的價格體系，這種行為屬于標準的惡性競爭。就在這些商家準備聯(lián)合對抗時，卻看到了消費者已不再傾向自己，蜂擁購買紅孩子的產(chǎn)品。商家知道市場造就的這種大趨勢是無法改變的，無奈之下，也只好跟隨著紅孩子降價銷售。

      事實證明，紅孩子的這一招非常奏效。當時的北京，不但擁有比國內(nèi)其它城市更為雄厚的經(jīng)濟實力，骨子里也有股來自“皇親國戚”所遺留的傲氣。這種傳統(tǒng)，讓北京人比國內(nèi)其他同類城市的人更喜歡虛榮、講究排場和奢華，不管做什么都喜歡找“廉價名角”。而紅孩子此次降價之戰(zhàn)，顯然迎合了這一需求。

      在這種潛在的旺盛需求的刺激下，紅孩子也正式進入了市場高速軌道，很快就迎來了生意高潮。

      打出價格戰(zhàn)的紅孩子并沒有因此而滿足，而是意識到價格戰(zhàn)僅僅是自己占領(lǐng)市場的第一步，如果要長久領(lǐng)軍市場，還必須打一場服務(wù)戰(zhàn)。

      經(jīng)過對市場的仔細調(diào)查，紅孩子了解到同行的配送時間一般為48小時，物流則是外包給物流公司。

      找到同行的死穴后，紅孩子一舉發(fā)力，要縮短目錄營銷的配送時間，建立起自己的物流體系。于是，紅孩子率先推出了24小時配送的策略，企圖用這種差異化的競爭徹底擊敗對手。

      接連兩次的“挑戰(zhàn)書”，讓紅孩子換來了同行的敵視，但更重要的是換來了消費者、市場的認同。在競爭對手眼里，紅孩子是個十足的“壞孩子”，而消費者卻認為：紅孩子名氣大、價格便宜、送貨時間快。

      撇開對手的敵意，紅孩子有著自己的盤算，以當時的母嬰市場狀況來看，不變就等于在等死。紅孩子進入市場時，目錄營銷的市場已經(jīng)成形，并且在迅速地擴大，如果不在短時間內(nèi)占領(lǐng)市場，最后的結(jié)局肯定是被對手蠶食。而服務(wù)戰(zhàn)則是要讓消費者認識到紅孩子的工作效率，在以后急需產(chǎn)品的時候，第一個選擇紅孩子。同時，國內(nèi)很多的消費者出于對郵購模式付款風險的芥蒂，為了保護自己的利益，都喜歡貨到付款，所以創(chuàng)建自己的物流體系是非常有價值的。盡管自建物流體系的資金投入比較大，但畢竟只是一次性的投入，而且還能管住資金，有利于提升運營效率。

      憑借兩次戰(zhàn)役，紅孩子在市場上迅速走紅，短短3年時間靠著網(wǎng)站和一本本琳瑯滿目的產(chǎn)品手冊，從目錄銷售領(lǐng)域的“新生兒”迅速成長為北京市場的老大，在目錄營銷界與小康之家、麥考林對峙，呈現(xiàn)出了三足鼎立之勢。

吸“金”大法

      2005年，目錄營銷這艘在世界無店鋪行業(yè)具有標志性的航空母艦，已經(jīng)慢慢駛?cè)肓酥袊�市場的核心。而此時，紅孩子也與其它巨頭一樣，擁有了后來者難以企及的優(yōu)勢：成熟的配套結(jié)構(gòu)、良好的聲譽、固定的會員。

      由于紅孩子進入母嬰市場沒有先入優(yōu)勢，只是在價格和服務(wù)上獲取了優(yōu)勢后才得以在市場上站穩(wěn)腳跟，當它發(fā)現(xiàn)其它城市的目錄營銷是一片空白后，就萌動了向外擴展的不安分念頭。

      但是由于前期的價格競爭，導致了紅孩子資金周轉(zhuǎn)困難，要向外擴張，首先就要找到新的資金。找到對策后，紅孩子踏上了融資之路。

      2005年12月，紅孩子順利拿到美國著名風險投資公司NEA、北極光250萬美元投資。此后，紅孩子的產(chǎn)業(yè)開始了急劇擴張，不斷開出分公司。與其他公司不同的是，由于具備突出的投資價值，紅孩子第一輪融資的談判過程僅僅花了20分鐘。

      紅孩子的快速融資成為了業(yè)界趣談，此后，它在融資上的神話不斷上演：2006年10月，紅孩子因為擴張需要，再次獲得了NEA、北極光300萬美元投資；2007年6月，紅孩子的顧客已達60萬規(guī)模，且年銷售額達到6億元，其在市場上所表現(xiàn)出的潛力，引來國際頂級投資公司凱鵬華盈2500萬美元的投資。

      紅孩子僅僅通過目錄營銷和在網(wǎng)上叫賣嬰兒產(chǎn)品，從創(chuàng)業(yè)至今卻獲得了三筆巨額風投的青睞。究竟是什么誘惑了這些風投公司？難道這些風投公司真的將自己定位成了一個投錢家，僅僅是在一些看似暴利的行業(yè)中愜意地輾轉(zhuǎn)徘徊，絲毫不顧及撒出去的錢是否在水面上擊起了浪花？

      事實并非如此。

      紅孩子之所以能招致風投家的青睞，主要是它自建的物流體系采用了貨到付款的策略，讓顧客掌握了非常強的主動權(quán)，借此吸引了眾多的顧客。其次，紅孩子最具價值的融資賣點是其購買力旺盛的用戶群和“目錄＋網(wǎng)站”的銷售模式得到了母嬰市場的認可。再就是紅孩子的核心領(lǐng)導團隊能協(xié)同作戰(zhàn)，經(jīng)營方向保持一致，形成了紅孩子的核心競爭力。

      這三方面的因素，隨著無店鋪行業(yè)和中國零售服務(wù)市場的升溫，造就了紅孩子的吸“金”大法。

革命，多元化

      在紅孩子看來，追求利潤與可持續(xù)發(fā)展是統(tǒng)一的。某種意義上說，紅孩子的商業(yè)原則可以理解為，可持續(xù)發(fā)展是創(chuàng)造利潤的前提，利潤在可持續(xù)發(fā)展之內(nèi)。所以當紅孩子發(fā)展到了一定的程度時突然發(fā)現(xiàn)，中國B2C市場整體上還處于一個初級階段，缺少一系列真正規(guī)范化、高效率的運作空間，行業(yè)中還有一些不法分子用假冒偽劣商品欺騙顧客，自己前期因為占領(lǐng)市場而采取的低價銷售策略，讓母嬰用品的利潤比較低，不足以支撐公司的長期發(fā)展，且隨著顧客孩子的長大，辛苦培養(yǎng)起來的客戶也將會不斷流失。于是紅孩子就思索著如何進行一次縱深的“革命”。

      單純的價格競爭，缺乏品牌的塑造，讓紅孩子在主業(yè)上捉襟見肘。為了改變這一狀況，紅孩子決定拉長產(chǎn)品線，增加產(chǎn)品的種類，實行多元化經(jīng)營，由原先的目錄營銷嘗試著向家庭購物轉(zhuǎn)型。

      于是，在原有的母嬰產(chǎn)品外，紅孩子還增加了化妝品、保健品等利潤高的產(chǎn)品。選擇這些產(chǎn)品的主要原因是，在原有的客戶資源上繼續(xù)開拓，爭取利用這些資源打造出一條家庭購物的高速公路。紅孩子理想中的家庭購物高速公路，就是根據(jù)一個家庭成員的年齡拉長產(chǎn)品線，比如為孩子的媽媽提供化妝品，為孩子的爺爺奶奶提供保健品。

      多元化經(jīng)營、嘗試轉(zhuǎn)型家庭購物，讓紅孩子在業(yè)界再次出了一次風頭。但是紅孩子卻并沒有因此而滿足，而是嫌市場熱得太慢，為了加速縱深革命，又將產(chǎn)品線延伸到嬰幼兒教育領(lǐng)域，與新加坡創(chuàng)新國際嬰童教育軟件WaWaYaYa合作，成為其獨家代理商，并且?guī)拓愃�斯曼拓展北京的圖書市場。同時，為了占領(lǐng)上海市場，紅孩子在2006年6月并購了上海小阿華母嬰健康機構(gòu)，使其成為紅孩子在上海的分公司。小阿華是上海母嬰用品市場的龍頭企業(yè)，在上海有著非常好的品牌聲譽，這為紅孩子占領(lǐng)上海市場奠定了基礎(chǔ)。

      經(jīng)過了再一次加深改革力度，紅孩子終于如愿以償，此時紅孩子旗下的公司群空前膨脹，擁有了北京、天津、武漢、上海、杭州、廣州等16家分公司。而產(chǎn)品線則更是涵蓋了母嬰、化妝、健康、禮品、家居等五條，并將用戶對象逐步擴張到家庭用戶的全部成員。

不穩(wěn)定因素，品牌≠名牌

      與小康之家、麥考林等巨頭相比，紅孩子在業(yè)界的快速發(fā)展更多是以低成本優(yōu)勢取勝，加上自建的物流體系、強大的資本后盾，紅孩子已經(jīng)形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，并帶來了成本的競爭優(yōu)勢。但是在它看似平靜的擴展背后卻依然存在著風險。由于紅孩子的規(guī)模和市場范圍的迅速擴大，旗下的分公司及各類產(chǎn)品特性都不同，分公司在當?shù)剡\營管理上的要求與總公司系統(tǒng)管理的標準化存在差異，正是這個差異帶來了管理與溝通上的壓力。同時，快速發(fā)展導致了品牌積累不夠，在銷售促進方面則表現(xiàn)出拉力不夠，在網(wǎng)絡(luò)布局上缺乏穩(wěn)定性和戰(zhàn)略性，其維護費用巨大。

      這些壓力就像一堆干柴積壓在墻角，平時看上去并不起眼，但是只要迸發(fā)出一顆火星，就是沖天大火。如果這些問題不能及時解決，只要系統(tǒng)內(nèi)出現(xiàn)一丁點問題都會影響到全局的發(fā)展。

      另外，紅孩子早期的價格競爭嚴重地傷害了自己的品牌。殊不知，價格競爭就是一柄雙刃劍，打擊了對手的同時，也深深地刺傷了自己。后期的發(fā)展缺乏活力是紅孩子一個無法回避的問題。

      品牌并不等于名牌，紅孩子現(xiàn)在僅僅是停留在了知名度的塑造上，卻沒有進一步在美譽度和忠誠度上下功夫，導致紅孩子成為了“母嬰用品”、“價格戰(zhàn)”的代名詞，品牌形象單一限制了紅孩子品牌的拓展與深化。目前的當務(wù)之急是要立足本土，加重對紅孩子品牌的形象塑造。還應該放慢擴張速度，避免地域與產(chǎn)品種類同時擴張帶來的巨大壓力，同時要充分利用分公司基礎(chǔ)設(shè)施的優(yōu)勢，保證客戶享受到高品質(zhì)的服務(wù)，借此來鞏固市場。此外，還應該充分研究用戶行為，挖掘深度服務(wù)，將紅孩子從母嬰產(chǎn)品購物品牌逐步轉(zhuǎn)型為母嬰用戶服務(wù)平臺，增強用戶對紅孩子的忠誠度。

      如果紅孩子還是依賴傳播環(huán)境的短期優(yōu)勢來實現(xiàn)機會式的突進，那么即使造就了短期的大市場帝國，也面臨在市場的無情吞噬與競爭者的蠶食中轟然倒塌的可能。