安利在中國遇到的最大挑戰之一，就是要學習新事物，適應中國國情，走出了一條中國特色營銷之路。
　　                                                                              ——德·狄維士先生

　　專訪中，德·狄維士先生每當談到安利在中國遇到的挑戰時，總是同好好學習新事物聯系在一起。他說，安利在中國運營初期，遇到了不少挑戰，主要問題是安利的營銷方略與中國的國情不相符，營銷中遇到了不少麻煩。這說明我們對中國了解不夠，對中國人民了解不夠，需要認真學習新事物。

　　事實確實如此。縱觀安利在中國十多年的營銷實踐，他們并非一帆風順，可以說每前進一步都要經歷一個由不了解到了解，由不適應到適應，由操作艱難到得心應手的過程。正如他們自己所說的：“開始時，由于我們在中國照搬海外安利的直銷運營模式，結果常常‘碰壁’。”

　　首先遇到的是退貨風波。由于安利的直銷模式特別注重顧客的消費體驗，因此售后服務非常有保障。當時，安利規定，產品實行無因全款退貨，哪怕一瓶沐浴露用得一滴不剩，只要瓶還在，就可以到安利退得全款。于是在中國市場上，有人去安利買東西帶個容器，出來把安利產品倒入自己瓶子里，然后拿空瓶回去退錢。同時，這種政策也催生出一個專門回收安利包裝、再去退錢的行當。他們沒想到這種在海外司空見慣的質保承諾，卻在中國行不通。但由于承諾在先，安利還是頂著每天的巨大虧損，忠實履行了退貨承諾。后來，安利不得不從中國的國情出發，重新調整了退貨制度，才合理地解決了上述問題。

　　二是遭遇停業風波。1998年4月21日，中國政府鑒于直銷行業魚龍混雜，許多詐騙組織打著直銷名義，不賣產品，只拉人頭，造成大量社會問題，便果斷叫停了整個行業。剛剛開業三年的安利公司亦受此波及。幸虧不久，政府給守法記錄良好的外商投資直銷企業以出路，引導這些企業轉型經營，并出臺了“店鋪加雇傭推銷員”的轉型方案。

　　此后幾年中，為了配合政策法規的變化，安利（中國）對業務模式進行了多次調整，直到2006年12月1日，獲得直銷經營許可證，推出了包括直銷、店銷、經銷等多種渠道的多元化營銷模式。其間企業所經歷的爭論、所付出的成本、所面臨的抉擇、所承受的不確定性，難以想象。但安利公司以其特有的堅韌挺了過來，成功地實現了營銷模式的本土化，使每一次調整，都能既滿足中國政策法規要求，又符合市場規律，從而帶動銷售業績不斷躍升。

　　目前，安利已累計在中國投資達2.2億美元，在廣州設有占地14.1萬平方米的大型生產基地、占地4萬平方米的物流中心以及設施先進的研發中心、培訓中心和數據中心。在商務部排定的2006/2007年度中國最大的500家外商投資企業中，安利（中國）名列第70位。

　　在取得顯著銷售成績的同時，安利（中國）也得到了中國社會各界的廣泛認同與贊譽。截止2008年6月底，累計獲得各類嘉獎2,700多項，其中主要包括：連續四年入選第一財經傳媒有限公司等權威機構評出的“中國最具影響跨國企業”；四次入選《財富》（中文版）評選的中國“最受贊賞公司”；榮獲商務部跨國公司研究中心等評出的“最佳企業公民”；《讀者文摘》評出的“信譽品牌維他命/健康補充品類白金獎”；《信息周刊》評出的“2005中國商業科技百強”第一位；中國物流協會授予的“優秀企業物流典范”稱號等。

　　回顧安利在中國十多年的營銷實踐，德·狄維士先生深有感觸地說:“安利在中國遇到的最大挑戰之一，就是要學習新事物，適應中國國情，走出了一條中國特色營銷之路。我們要把安利在中國的成功經驗向全球推廣，可以說這是我們在全球發展上的一個新的戰略。”