“馬上減肥，辦法問我。”你一定注意到街上越來越多的人胸前別著這樣一個(gè)圓牌——他們是康寶萊的直銷員。你可能不一定喜歡直銷這種方式，但你得承認(rèn)康寶萊正越來越成功。邁克爾-約翰遜曾獲得道瓊斯旗下Market Watch網(wǎng)站評選的2005全美最佳CEO，是他救起了康寶萊，并每年保證20%的利潤增長。

　　2008年3月5日，晚8點(diǎn)。當(dāng)貝克漢姆走入上海八萬人體育場的時(shí)候，54歲的康寶萊（Herbalife，紐交所股票代碼：HLF）全球CEO邁克爾-約翰遜（Michael O.Jackson），正坐在一邊的包廂里計(jì)算著小貝球衣上商標(biāo)的曝光率。結(jié)果是令人滿意的。第二天，凡是媒體刊登的小貝照片上，都有清晰的“Herbalife”字樣。

　　這絕對是一筆劃算的買賣。當(dāng)阿迪達(dá)斯以1000萬英鎊（約合1980萬美元）的代價(jià)才說服小貝穿上自己的球鞋時(shí)，邁克爾卻只花了300萬美元便在小貝的球衣顯眼處印上了自己的企業(yè)全稱。

　　康寶萊是中國人更為熟悉的公司——安利——在美國最大的競爭對手之一，1997年進(jìn)入中國，但在中國政府限制直銷模式之后，康寶萊緊急剎車，以傳統(tǒng)模式運(yùn)作，以致中國業(yè)績拓展長時(shí)間低迷，在中國的知名度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如競爭對手。但如果你仔細(xì)觀察會(huì)發(fā)現(xiàn)，最近，街上越來越多多的人胸前別著一個(gè)圓牌，上面寫著“馬上減肥，辦法問我”——他們是康寶萊的直銷員。康寶萊打算加大中國的發(fā)展力度。而隨著此次銀河隊(duì)亞洲行，康寶萊無疑等于做了一次成功的亞洲宣傳路演。

　　巧妙一招背后、當(dāng)初談判的過程并不像外界所想的那樣復(fù)雜。2007年初，邁克爾正在與美國銀河隊(duì)談贊助事宜——在此之前，他已經(jīng)贊助了全球超過45項(xiàng)賽事和25名運(yùn)動(dòng)員，其中包括6項(xiàng)鐵人三項(xiàng)賽和10名鐵人三項(xiàng)賽選手——談到一半，他意外得知銀河隊(duì)將引進(jìn)小貝。他的一位公關(guān)總監(jiān)女士聞之興奮不已。“我回家告訴了我妻子，她也很激動(dòng)，嚷嚷著說，‘還想什么，快簽了他’！”既然女人們?nèi)绱讼矏坌∝悾�于是，一個(gè)星期后，嗅到商業(yè)機(jī)會(huì)的邁克爾就在贊助協(xié)議上簽了字。

　　有的時(shí)候，商業(yè)就是一種化繁為簡的直覺。“邁克爾恰好就具備這個(gè)能力。”追隨邁克爾多年的康寶萊亞太區(qū)總裁保羅-諾克對記者說，“當(dāng)然，他還同樣的強(qiáng)勢、公平、有原則、講誠信、足夠健康，并且有17年鐵人三項(xiàng)運(yùn)動(dòng)經(jīng)歷。”

　　尤其最后一點(diǎn)，很難讓人忽略掉。采訪過邁克爾的全球媒體中，有一半是體育媒體，他們通常將邁克爾描述為——他酷愛鐵人三項(xiàng)，當(dāng)他不玩鐵人三項(xiàng)的時(shí)候，他是康寶萊的CEO。即使邁克爾難得來一次中國，此次兩夜一天的旅程仍然安排得讓人咂舌——開了10分鐘的公司會(huì)議，接受了1個(gè)小時(shí)的媒體采訪，卻花了一個(gè)晚上看足球賽。邁克爾也常常遇到熱情的“粉絲”詢問各式各樣的問題，其中最常見的是：“你怎么會(huì)有那么多的時(shí)間去玩鐵人三項(xiàng)，還能繼續(xù)做好CEO的工作？”

　　這正是2003年美國兩家風(fēng)險(xiǎn)投資公司——J.H.Whitney&；Co.以及Golden Gate Capital Inc，從眾多候選人中一眼挑中邁克爾的原因。當(dāng)時(shí)他們剛剛以6.85億美元買下了康寶萊，連續(xù)更換了兩支管理團(tuán)隊(duì)都無濟(jì)于事。當(dāng)時(shí)的康寶萊剛剛失去他們的創(chuàng)始人馬克-休斯，隨后，公司經(jīng)歷了一系列的震蕩，連最深資的經(jīng)銷商都承認(rèn)，那幾年“公司管理層一無建樹”，產(chǎn)品線缺乏持續(xù)更新，公司支持系統(tǒng)也運(yùn)轉(zhuǎn)不佳。他們急需一個(gè)外表足夠陽光、個(gè)人魅力十足又有足夠商業(yè)才能的人接手這個(gè)爛攤子。
 
　　“我們?yōu)樽约赫伊艘粋�(gè)大麻煩，尤其是邁克爾。”當(dāng)時(shí)跟著邁克爾一塊去面試、最終成為康寶萊全球運(yùn)營官的彭閣瑞回憶到，在此之前，邁克爾的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)與保健業(yè)一直無緣。他曾是《音像時(shí)代》雜志的出版人，還做過Warner Amex Satellite娛樂公司的市場銷售主管。此后，他在迪斯尼公司服務(wù)了17年，并在最后的3年成為迪斯尼國際公司的CEO，將迪斯尼從34個(gè)市場擴(kuò)展到80多個(gè)，以卓越的遠(yuǎn)期建設(shè)能力著稱。在他的世界里，只有最傳統(tǒng)的商業(yè)實(shí)踐，包括最復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場開發(fā)。

　　但邁克爾還是決定去試試。“我答應(yīng)出任康寶萊的CEO，可能是因?yàn)檫@是我能擔(dān)任CEO的最佳機(jī)會(huì)。”在迪斯尼管理體系中再難有突破的邁克爾認(rèn)為，與其繼續(xù)原有的生活，不如接受這次挑戰(zhàn)。

　　長達(dá)17年的迪斯尼職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)驗(yàn)，幫助邁克爾快速地切入了完全陌生的直銷市場。他在上任的最初三個(gè)月，盡一切可能地與所有經(jīng)銷商會(huì)面，以熟悉公司業(yè)務(wù)，并請了董事會(huì)的兩個(gè)董事為其私下培訓(xùn)。一年有一大半的時(shí)間，邁克爾在世界各地巡視市場——康寶萊在全球65個(gè)國家有業(yè)務(wù)——他聽取意見，與不同的客戶群見面，以提高銷量，并且向經(jīng)銷商傳達(dá)信心。“有一次，他談完事情，坐在那發(fā)呆，突然一拍腦袋說，呀，我已經(jīng)十七天沒回家了。”康寶萊中國區(qū)總經(jīng)理李延亮說。

　　效果是明顯的。盡管第一次公司的銷售人員大會(huì)，讓很少有機(jī)會(huì)與如此眾多銷售人員接觸的邁克爾很不適應(yīng)，當(dāng)他的搭檔彭閣瑞穿著唐裝在臺(tái)上載歌載舞時(shí)，他還是拘謹(jǐn)?shù)卣驹谝慌阅�默欣賞，但他現(xiàn)在對此已得心應(yīng)手了。“每次上臺(tái)演講時(shí)，他會(huì)向我們展示他的鐵人風(fēng)范，現(xiàn)場做幾個(gè)俯臥撐，有一次，他還翻著筋斗上了講臺(tái)。”一位來自中國內(nèi)地的總裁級經(jīng)銷商仝亞平向《第一財(cái)經(jīng)周刊》回憶說。

　　邁克爾的變化顯而易見——在過去的五年間，從一個(gè)并不習(xí)慣于拋頭露面的首席執(zhí)行官轉(zhuǎn)變成一個(gè)公司的形象大使，能夠純熟地在舞臺(tái)上展示自己的魅力，并且學(xué)會(huì)如何取長補(bǔ)短。與彭閣瑞不同，邁克爾對數(shù)字并不敏感，而“數(shù)字是所有商業(yè)的核心”，“這是我的弱點(diǎn)”。在接受《第一財(cái)經(jīng)周刊》的獨(dú)家專訪時(shí)，邁克爾坦言自己從鐵人賽事中學(xué)會(huì)了如何處理自己的弱項(xiàng)，那就是與其他人通力合作。“經(jīng)過多年的自學(xué)，我已經(jīng)能夠很清晰地理解各項(xiàng)財(cái)務(wù)事件之間的關(guān)聯(lián)，但畢竟我們公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到越來越多的國家和地區(qū)，我們?nèi)匀恍枰獙ω?cái)務(wù)更精通的人。”于是，在上任一年后，邁克爾從投資公司請來了有20年財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的Richard Goudis。

　　在與路易斯-伊格納羅博士的合作上，邁克爾也是基于類似的洞察力。伊格納羅因發(fā)現(xiàn)一氧化氮路徑而榮獲1998年諾貝爾醫(yī)學(xué)獎(jiǎng)，當(dāng)時(shí)他為了將發(fā)明轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，正四處奔波與人談合作。邁克爾與他談了一個(gè)小時(shí)，發(fā)現(xiàn)對方思路清楚，目標(biāo)明確，于是便拍板說，好吧，就這樣吧。然后，簽下了他的獨(dú)家合作權(quán)。現(xiàn)在，在伊格納羅的幫助下，康寶萊保持了每年至少推出一款新品的頻率。

　　除此之外，邁克爾還引進(jìn)了其他有很好聲譽(yù)的管理人員，比如，在諾基亞品牌全球化過程中發(fā)揮重要作用的Matthew Wisk，任首席市場官，樹立了娛樂新標(biāo)準(zhǔn)的Randy Brogna，任公關(guān)部副總裁，在Pharmavite、Crystal Geyser Water、Pharmanex等保健企業(yè)有35年經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)新者Henry Burdick任副主席，在迪斯尼工作超過10年的保羅?諾克，負(fù)責(zé)康寶萊全球的運(yùn)營及戰(zhàn)略計(jì)劃的制定，以及公司并購、合作和新業(yè)務(wù)的開展。

　　結(jié)果如何呢？12個(gè)月內(nèi)公司重新步入正軌，盈利3.8億美元。第二年，股價(jià)從13美元上升至31美元。年銷售額超過30億美元。公司還被多家機(jī)構(gòu)看好。在《新聞周刊》根據(jù)各上市公司主營業(yè)務(wù)利潤評出的2005全球最強(qiáng)企業(yè)排行榜中名列28位，2006年、2007年則分別上升到21位、19位。

　　“公司管理層在兩年內(nèi)將頹勢扭轉(zhuǎn)了過來。而且他們真正取得了長足的進(jìn)步。”總部在波士頓的投資銀行Canaccord Adams總裁Scott Van Winkle長期關(guān)注康寶萊，并與康寶萊的高層管理團(tuán)隊(duì)有著多次直接接觸。

　　其中，邁克爾功不可沒——自從他被任命為公司CEO之后，康寶萊所有人正齊心協(xié)力將其企業(yè)文化轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N執(zhí)行文化，通過市場手段和廣告投資如贊助大型國際體育賽事，著重建立直銷領(lǐng)域之外的品牌形象。為了擴(kuò)大用戶群，康寶萊向經(jīng)銷商發(fā)放了100多萬部iPod作為培訓(xùn)工具，并通過播客向客戶發(fā)送促銷信息。“該做法，幫助公司產(chǎn)品銷量在一個(gè)季度內(nèi)同比增長15%。”康寶萊首席信息官Aldo Moreno表示。
 
　不僅如此。邁克爾的名字甚至已經(jīng)成為康寶萊的代名詞。“邁克爾就是康寶萊。”就本文接受《第一財(cái)經(jīng)周刊》采訪的人都想不出別的繼任者——在康寶萊150萬銷售人員眼中，有著17年鐵人三項(xiàng)運(yùn)動(dòng)經(jīng)歷的邁克爾，是一個(gè)比美國加州州長、動(dòng)作影星施瓦辛格更酷的人。“他很帥，個(gè)子很高，屬于肌肉型的執(zhí)行官。”參加了2006年泰國亞太風(fēng)云大會(huì)的銷售人員Lucy告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，“邁克爾是一個(gè)有力量的人，一個(gè)能給我們安全感的人。”

　　出于對邁克爾的喜愛，他們在2005年底自發(fā)地給他投了票——某個(gè)經(jīng)銷商在道瓊斯旗下“市場觀察”網(wǎng)站上發(fā)現(xiàn)了一個(gè)全美2005年最佳CEO的投票活動(dòng)，當(dāng)時(shí)離截止時(shí)間只有一周了，邁克爾排在中間，前面還有蘋果電腦CEO喬布斯、微軟CEO鮑爾默、以及通用電氣CEO杰夫-伊梅爾特。很快，有關(guān)投票的郵件在經(jīng)銷商中間傳開了，邁克爾的票數(shù)在最后幾天里突飛猛進(jìn)，并最終以55%的得票率被評為全美2005年度最佳CEO。“基于邁克爾這些年的完美表現(xiàn)”，“市場觀察”相信他受之無愧。

　　“人們服他，是因?yàn)樗�處事公平。”李延亮評價(jià)到。去年8月，在康寶萊大中華區(qū)總裁錢港基匆匆離職之后，時(shí)為銷售副總裁的李延亮卻沒有順利升任。邁克爾仍然通過獵頭公司廣為尋找更具競爭力的人選，李延亮也向公司推薦了幾名人選。5個(gè)月后，在李延亮的帶領(lǐng)下，公司業(yè)績比他接任時(shí)增長40%，他方才通過“考試”，升任康寶萊中國區(qū)總經(jīng)理。升任不到兩個(gè)月，邁克爾就從美國飛過來視察工作。“他只問了我?guī)讉�(gè)關(guān)鍵數(shù)字，既沒有給我時(shí)間表，也沒有下達(dá)硬性指標(biāo)。”李延亮說，與傳統(tǒng)跨國公司對市場開拓缺乏足夠的耐心相比，邁克爾似乎并不著急。

　　但李延亮或許并不知道，邁克爾是故意為之。他坦言自己一直期望著安利中國市場10億美元銷售奇跡能在康寶萊身上復(fù)制，只是，“我的商業(yè)認(rèn)識(shí)已經(jīng)不像年輕時(shí)那樣天真了。”在接受《第一財(cái)經(jīng)周刊》采訪時(shí)，邁克爾說。

　　他過去認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)才能中，50%是EQ——把人團(tuán)結(jié)在自己身邊，并且心甘情愿為你工作，50%是IQ——某種你擁的商業(yè)才能，并且能夠使用在商場上。但現(xiàn)在，他認(rèn)為要在這兩條之上再加一條，張弛有道的氣場——在與某些人相處時(shí)，要知道什么時(shí)候施壓，什么時(shí)候解壓。

　　現(xiàn)在，邁克爾已經(jīng)帶領(lǐng)康寶萊取得了一定進(jìn)展。“我終于可以忘掉迪斯尼的輝煌，坦然說出‘現(xiàn)在的迪斯尼對我而言，僅僅是一個(gè)主題公園而已’。”邁克爾說。他滿懷信心地認(rèn)為前途一片光明。

　　前段時(shí)間，有不少人向邁克爾提起收購一事，“27億美元收購價(jià)，每股38美元”，但邁克爾拒絕了，“公司每年都在以20%的速度增長，現(xiàn)在出任何收購價(jià)，都是一種低估。”在渡過了最初的重組期以及努力尋找出路的那段時(shí)期后，他的目標(biāo)就是讓公司走出一條穩(wěn)定發(fā)展、持續(xù)盈利的成功之路，而他的個(gè)人職業(yè)生涯中，“康寶萊注定將是最后一站”。