■文／本刊記者 劉波濤發自廣州

　　“2012年安利中國的銷售額要比2006年翻一番，超過240億元人民幣�！编嵗铄\芬在許多場合如此強調她的決心。2006年是安利最敏感的一年，這一年的12月，這位安利中國董事長因為拿到直銷牌照而悲喜交集。解決了最為關鍵的“準生證”問題，鄭李錦芬終于可以大膽預測一下安利未來4年的銷量了。

　　6年翻一番，到底是一個豪言壯語，還是一個保守的預計？如果拿安利近3年來的銷售增長做一個比較，平均每年增長15%并不是一個夸張的數字。即便與同期進入中國的跨國公司相比，這也不是一個過于激進的預期。讓人們產生疑慮的是，直銷制度變革后，安利靠什么延續以往的加速度？然而，安利是一個善于創造奇跡的公司，在中國，從來沒有一家跨國公司經歷過如此多的困頓與艱辛，也沒有一家跨國公司像安利一樣如此有韌性和決心。

　　現在安利中國上上下下比以往任何時候都更有信心超越歷史，以前處處受到掣肘的它不敢大步向前，如今最令其憂心的問題已塵埃落定，未來未嘗不是一個契機。進入中國的13年間，安利從來都不是賭徒，它一向小心翼翼地行走在規則之內。積蓄了能量、也沖在了最前面的安利已安然度過危機，未來的幾年它將迎來又一輪領跑的機會。

　　直銷牌照的天然門檻已凈化了行業氛圍，在有利的環境中，安利的步履可以更加輕盈了。盡管直銷體系已發生徹底的改變，但對安利來說，精心打造的系統使之有了再次超越歷史的本錢。如果研究安利近幾年的發展曲線圖，其精心構建的以銷售管理系統和培訓體系為核心的系統自始自終發揮著關鍵作用，而對產品等支撐企業發展的基本點的苛求使之獲得了強大的抗風險能力。同時，累積了多年的產品口碑和全球近10萬個品種的龐大產品庫品牌美譽度，無形中讓安利擁有了博弈本錢。所有這一切，為安利及其商業伙伴創造源源不斷的利潤提供了可能。

　　營銷讓人們看到了安利強大的軀體，而系統則為其帶來健康強壯的體魄。其實，在鄭李錦芬說出“銷售額6年翻一番”的計劃時，她已悄悄批準了一項投資高達2億元的培訓預案，這筆投入相比2007年翻了一番。“讓學員像沉迷于網絡游戲一樣參與到學習中來”，按照安利中國培訓中心院長劉明雄的設想，“這將使安利獲得無法替代的競爭優勢”。像網絡游戲一樣的遠程培訓系統只是安利“健身計劃”的一部分，未來，層出不窮的組合拳將增強安利的內功，幫助其實現目標。

　　對于未來6年的目標，鄭李錦芬有著縝密的測算和周密的安排。新年伊始，安利2008年的計劃便被提上了日程：2008年，安利計劃將店鋪數量拓展到227家，覆蓋186個城市，在北京、上海和廣州設立旗艦店，安利中國的業績增長將達到12%。以前的安利過于依賴直銷的單一路徑，而現在，它和其他直銷巨頭站在了同一個平臺上，同馭直銷、店銷和經銷三駕馬車的安利急切地希望向世人證明，自己仍是不可超越的領導者。

　　培訓的價值

　　2008年2月1日，上海�？粗�窗外紛紛揚揚的大雪，剛剛參加完電視臺節目的劉明雄有些擔心回不了臺灣過春節。女兒剛剛參加完臺灣高中的畢業考，女兒的成績直接關系到她會被什么樣的大學錄取。這么多年來因為忙碌，劉明雄一直將家人的照片帶在身邊。身兼安利大中華區副總裁、安利中國臺灣及菲律賓區總裁及安利中國培訓中心院長三職的劉明雄，已無法自由安排自己的時間。面對突如其來的大雪，他坦言“2008年注定是更忙的一年”。

　　和往常一樣，一直在幕后的劉明雄像空中飛人一樣奔波在各個城市，只是如今他越來越多地出現在社會公眾面前。這一次，他作為安利的代表，領取了“中國最具影響力跨國公司”獎。在頒獎現場，他不失時機地推廣了安利的人才理念：“給別人帶來快樂和滿足自己也就得到滿足，這便是安利中國所追求的幸福感�！弊鳛橹鞴芘嘤柕母笨偛茫瑒⒚餍酆芮宄�未來安利的平臺不僅僅是吸引更多的人參與其中，更是為了讓所有的利益相關體感到“幸福感”。對于直銷員來說，幸福感直接體現在輕松、愜意地享受推銷的樂趣。

　　如果到廣州天河北或體育西路的咖啡廳和茶館，會經常看到一些人三三兩兩地聚在一起聊天，他們看起來似乎很悠閑，但如果你看到桌面上的筆記本電腦，你才會發現他們原來是在工作。這是安利銷售人員工作與生活的一個場景，如今，他們不僅將銷售移到了咖啡廳、茶館這樣氛圍輕松的環境里，甚至連上課受訓也都放在了這里。

　　“在課堂里接受老師的培訓只是其中的一個部分，今后，將有更多的人接受網上遠程培訓�！痹趧⒚餍鄣难壑校�這種一改傳統灌輸式、像玩網絡游戲的培訓方式將為受訓者帶來快樂和滿足感。按照他樂觀的預計，今后將有數以十萬計的直銷員會享受其中，接受互動、有趣而實用的培訓。

　　在安利中國，劉明雄所領導的培訓中心是一個中樞機構，每年有數十萬人的安利直銷員到此受訓。這是一個“夢想的孵化器”，也是一個百萬富翁級的聯合大學，它提供世界上最新出版的書籍、磁帶、光盤和培訓服務，力圖為每個人量身定做一整套培訓計劃。對那些懷揣夢想的人來說，尋找做安利的正確途徑，如同唐三藏西天取經一般曲折，在取經的道路上，每個人都有自己的方法。然而，千式百樣的推銷方法背后隱藏著極大的不確定性，這對銷售并沒有太多益處，反而極有可能觸發危機，給管理帶來層出不窮的麻煩。

　　培訓被視為從事安利事業的“工具”，對直銷員來說，它們就像木匠的錘子和鋸子一樣重要。在產品更趨同質化的大背景下，培訓是安利得以高速發展的秘密武器。

　　有人批評，安利的培訓是一種“洗腦行為”，旨在將直銷員變成永動的推銷機器。但劉明雄認為，設立培訓中心的意愿是讓每個人都成為銷售高手，實現自己的財富夢想�！鞍怖�十分重視培訓學員的理性，包括請名校老師上市場學等與直銷有關的基礎課程，以提高直銷員的實際能力。”劉明雄說，“我們深知直銷員的弱點，但培訓的目的絕不會是讓他們盲從，看看安利高達40%的直銷員流失率就知道了。”

　　實際上，培訓中心在發掘人的推銷潛能的同時，也在積極倡導個人對生活的積極態度。直銷員在創立自己事業的過程中，難免碰壁。在這種情況下，保持樂觀、堅韌的心態就尤為重要。解決的辦法是用積極的心態化解消極情緒，這些方法可以來自于人與人之間的交流，也可以來自培訓現場。

　　每年，安利都要為培訓付出數以千萬計的費用，盡管將有相當一部分費用會因為直銷員的流失而浪費，但安利依然下定決心在培訓上與競爭對手一較高下�！鞍怖�每年平均在每個員工身上花費的培訓費用為3300元，2007年一年的培訓費用便超過了9000萬元�！眲⒚餍壅J為，這些錢打造的是安利的“核心競爭力”。

　　有趣、實用的培訓會吸引更多的人會聚到安利的周圍，但讓所有的直銷員通過培訓成為精兵強將，并不是一件容易的事。在業外人士看來，直銷員數量越龐大、店鋪越多業績越好。但業內人士卻擔憂，化解龐大組織所帶來的壓力是相當困難的。如果不在會議、培訓以及銷售管理上有著極為嚴密的組織和計劃，人員暴增所帶來的負荷能將一個企業壓垮。如何在既定的戰略布局下提升單個直銷員的業績，是安利未來幾年真正關注的議題，也將是劉明雄思索的核心問題。

　　對直銷員不設限，為安利直銷員的規模擴張提供了無限空間，但對目前的安利而言， “將優秀的直銷員留下來并讓其創造更多的價值”被擺放在了同等重要的位置。這不是一道顧此失彼的算術題，也不是一道魚和熊掌的選擇題。對于目前的安利來說，人數規模和單人效益是兩個無法舍棄的“熊掌”：放棄前者，意味著將大大減緩發展節奏，并極有可能讓競爭對手搶占先機；割舍后者，則意味著對現有團隊管而不理，最終削弱團隊的戰斗力和凝聚力。

　　從幾組數據中，人們可以感受到鄭李錦芬的決心。盡管安利2007年的銷售額高達138億元，但在一些指標上卻遜于主要競爭對手雅芳—這家以化妝品銷售見長的直銷公司，目前在中國擁有5000多個銷售及服務網點和622148名直銷員，分別是安利的22倍和1.6倍�？梢宰鲆粋�反向假設，如果安利像雅芳一樣擁有同樣多的銷售網點和直銷員，那將為安利創造多少收益？即便是最保守的估計，都能比現在的130億元高出一倍，但這有一個前提：平均每個直銷員的銷售額不低于現在的水平。

　　競爭對手的崛起讓安利有了規模上的壓力，但要真正取得質的突破，還得在系統內找效益。當鄭李錦芬批準2億元的培訓預算時，想必也看到了安利與競爭對手之間的差異。不過在安利的高層管理人員看來，安利中國在未來遭遇的最大挑戰不是來自對手跑馬圈地式的競爭，而是自己能否建立不可逾越的競爭優勢。這就要求安利在精益管理上做得更好，從人海戰術中解脫出來打一場系統戰。目前，安利在培訓上投入巨資所產生的效力正在顯現。“安利成為了整個中國直銷業的黃埔軍校，”一位資深直銷研究專家說，“在這個行業中，業績最出色的直銷員多數接受過安利的培訓，而安利直銷員的平均銷售額要比同行高出數倍�！�

　　物流效益

　　2008年1月中旬，中國迎來了一場30年來罕見的寒冷天氣，冰雪將無數運輸車輛堵在了路途中�！斑@些都是顧客預訂的產品，本來給客戶承諾是5天運到，由于冰雪封路，合作的物流公司歇業了，看樣子即使加一倍運費，這些產品恐怕半個月也無法送到�！蔽錆h人陸勇面對辦公桌上的幾箱安利產品一籌莫展。對陸勇這樣的小生意人來說，運費不僅是他最大的一筆費用支出，而且關系到至關重要的生意信譽。此刻，他最擔心的是那些老主顧因為等不及而購買其他人的貨。

　　遠在千里之外的廣州，安利大中華區儲運副總裁許紹明正在加班加點，應對這一場春節前的運輸潮。安利在全國30個省、市、自治區開設有店鋪，其中最遠的一個店鋪在新疆庫爾勒，距離廣州總部達6800公里。這種席卷全國的惡劣天氣，這么多的店鋪，這么遠的距離，無異是對“大管家”徐紹明的一場大考驗，也對安利的儲運系統構成了極大的挑戰。不過，安利的應急預案早在大雪降臨前就做好了，徐紹明對全國21個外倉的庫存調度有條不紊地進行著。

　　這并不是徐紹明加盟安利以來的最危機時刻，1995年與1998年的兩次退貨潮已讓許紹明有了應對危機的豐富經驗。盡管這是一場不可抗力的天災，但許紹明同小生意人陸勇一樣，希望通過非常時期的非常之策來體現出安利無比珍視的信譽。這可能意味著付出更多的成本，但無疑是值得的。

　　安利儲運體系的快速反應得益于其高效的系統，這已成為它有別于其他公司的重要標志。其實，安利中國在將功能強大的AS400系統上線時，就已經看到了它的與眾不同之處。因此，即便面對類似于雪災這樣復雜多變的情況，安利也就有了應對危機時的氣定神閑。事實上，從填寫一張訂單到產品送達客戶手中，是一個由無數個流程所匯集成的復雜過程，而許紹明掌管的儲運部是整個流程的“最后一公里”。

　　每個月，這個部門都要將180萬張訂單兌換成產品運送到各個市場手中，同時，它要從全國數十萬直銷大軍的手中接收退回產品。顧客的每一個閃念，都將催使整個系統高速運轉一次，而系統處理的最終結果直接關系到顧客對安利的好感度。

　　從2002年安利建立一個超大型的“五星級”物流中心開始，許紹明掌管的部門是一個至關重要的“要塞”。

　　像星星一樣散落在全國各地的店鋪，除了日常的買賣外，在周邊市場產品供給告急時，它可以根據市場變化及時補給貨源。安利的直銷員分布廣泛，其中相當一部分活躍在縣鄉一級，貨賣完了他們習慣就近去安利的專營店拿貨。而一些更為偏遠的店鋪，如新疆庫爾勒店，運輸不便，儲運成本高，但銷量一直不錯，也是安利全國布局中不可或缺的棋子。如果儲運系統不能和那些分散的店鋪及時對接起來，貨還沒有運到那里，恐怕就已成為積壓品了。市場的每一個細微變化匯集、累加，反映到許紹明這里就成為千頭萬緒、錯綜復雜的問題，顯然，單靠原始的手段是無法梳理出頭緒的，這得借助系統的力量。

　　在安利物流中心有一臺體積龐大且計算精密的服務器，每時每刻，它都要實時處理、分析從四面八方傳輸的數據，并及時將結果傳向美國總部。足不出戶，安利的高層就能洞悉倉庫里每項產品的生產日期、銷售數量、庫存狀態、有效日期、存放位置、銷售價值、成本等數據。這是AS400系統的功勞，這個耗資近9000萬元的系統是安利物流中心的“大腦”，指揮著廣州總部4萬平方米中心倉庫和分布在廣州、上海、北京、西安、沈陽等地6.8萬平方米外倉操作人員的全部工作。

　　“物流中心60%以上是IT人員，”許紹明說，“傳統的物流中心業務，比如運輸，則被外包出去，由較少的人員管理�！盜T化的一個重要成果是降低了成本、提高了效率。安利的儲運成本僅占其全部經營成本的4.6%，遠遠低于第三方物流公司10%的目標，并且平均供貨期縮減至兩到三天，遠遠低于行業的平均供貨周期。

　　對于像安利這樣的直銷公司，除了銷售的利潤外，最能給企業帶來效益的部分恐怕是供應鏈整合了。中國直銷公司的一個普遍做法是建立第三方物流，這往往意味著付出10%甚至更高的運營成本。它們成為了物流公司大力爭取的優質大客戶，也是帶給物流公司最多生意額的一個群體。物流外包的一個目的是提高效率、減少復雜的運作環節，但最后卻為此加大了經營成本。精打細算的安利中國逆潮流而動，自建物流中心，并超前在“軟”“硬”組件上投資1億多元，顯然是為了持續穩定地獲得長期效益。省錢還不是唯一目的，更重要的是要為“安利未來的井噴式發展起到關鍵支撐作用”。

　　其實，是現實讓安利不得不作出這樣的抉擇。“中國的法規要求直銷企業在中國必須設立標識明顯的店鋪，這樣消費者可以非常方便地去退貨�！卑怖�全球董事長史提夫·溫安洛在中國訪問時曾說。安利中國一直堅持業內最自由的退換貨規定：只要30天產品未開封，就可以辦理退換貨。這樣一來，安利的店鋪就成為了退換貨的“辦理處”和“集中區”。

　　1995年、1998年安利中國曾發生過兩次退貨潮，在退貨高峰期，曾有銷售人員不分晝夜排起長龍甚至安營扎寨，要求退貨。這給物流一直外包給第三方公司的安利帶來了極大的挑戰，雖然那時它已在多個城市建立了外倉，但這些倉庫只是中間站，無法形成一條與市場聯為一體的“大動脈”。當時儲運部的工作人員每天都在店鋪、倉庫、物流公司之間來回奔走，疲于應對。

　　每天，安利物流中心有超過100萬件的產品要從倉庫發送出去，為了保障市場供應，倉庫里至少要有同樣多的庫存產品—這些產品占用了4萬平方米物流中心90%的空間。僅靠外倉遠遠不夠，一旦發生類似的退貨潮，許紹明就要四處找地方放貨。

　　推向市場的產品越來越多，物流軟件、硬件的不斷升級在所難免，而第三方物流公司是很難做到這一點的。拿倉庫內的溫度來說，“家居護理品和營養保健品、美容化妝品對室溫的要求是不同的”，這就要求安利必須用不同室溫的倉庫存放不同的產品�！皩σ恍┯刑厥獯娣乓�求的產品，第三方物流公司不太可能給你造一個倉庫�！币晃晃锪鳂I資深人士說，“它們更不可能量身定制開發一套系統，實際上，它們承擔的是傳統的倉庫管理、貨運工作�！比缃�，安利的物流中心、外倉和店鋪構成了一個緊密協作、高效運轉的“肌體”，而各種疑難雜癥也就被“肌體”拒之門外。更重要的是，對于那些不曾發生過的緊急情況，如今的安利也能輕松應對，包括這場雪災。

　　根據中國直銷市場的特殊性，安利利用高科技的電腦系統兼并第三方物流公司來解決存在的問題。由于市場需求的千變萬化，單靠系統，公司的進、銷、存往往難以精準把握。每逢新品上市或促銷推出，以及月末之時，廣大營銷人員和顧客購貨都比平時踴躍得多。受營銷人員購貨習慣的影響，此時的信息系統若顯示“庫存充足，不需要補貨”，許紹明反而要格外留意，因為營銷人員的“搶購”行為很可能會快速傳導而造成緊俏貨品迅速脫銷。電腦系統能根據市場，計劃兩到三天的供應量，但大多數直銷員按照購買習慣直至月底才提交訂單，這樣就產生了周期性的進貨高潮。同樣狀況，也會出現在一個季度、一個年度的最后幾天。在安利工作了十多年，許紹明對市場的需求了如指掌，而對手下將士，他也要求他們必須明察市場和洞悉規律。對于這個自己一手建立起來的后臺部門，許紹明的期待是，不僅要成為成本效益中心，更要成為因應市場變化的快速反應基地�？磥�，他已做好了迎來安利下一個井噴的心理準備。

　　銷售后臺

　　直銷業人士大都不把電子商務當回事，甚至輕視它。1999年11月，美國雅芳電子商務網站上線之時，就遭遇到直銷員的集體抵制。時隔9年之后，電子商務不再僅僅是一張時尚閃亮的名片，而直銷公司也不敢再忽視它——因為僅淘寶網的一個化妝品頻道，其銷售額就超過了雅芳在中國的營業收入。

　　幸運的是，安利中國一直將數字化戰略視為支撐其未來發展的一個關鍵點。近幾年來，安利中國一直比照美國的兄弟公司捷星公司，上安利易聯網，建IT項目，甚至有趕超之勢。雖然捷星公司在北美的電子商務網站中已排名前五，在當地的銷售額占到了整個銷售額的80%。但在中國，這一套并不能完全行得通，因為這里自有其“CHINA”規則。

　　在安利的全球體系中，中國已成為熱門話題。獨特的中國基因讓安利中國選擇了一個有別于其他市場的商業模式。安利中國既不像捷星公司，一門心思撲在電子商務上，也不像安利美國總部，靠地面部門攻城略地，而是嫁接兩者的優勢將實體店鋪植入其中，設計出了一套行之有效的商業體系。

　　從本質上看，安利中國沒有將自己看成是一個外國公司，它骨子里的“和合之道”根深蒂固。安利中國董事長鄭李錦芬和總裁黃德蔭是對“和合之道”最好的詮釋者，在這兩個安利中國最高領導者的身上，人們很難看到“霸氣”、“直接”這兩種西方人典型的特征，他們給人的第一印象是“儒雅”、“韌性”。這些可以看成是解釋安利對中國始終不離不棄、如此重視培訓教育和精細化管理的很好理由。像捷星公司的成功經驗，安利都要用中國式的中庸眼光好好打量一番，細細改造，以便使其符合中國的商業標準。從根植中國，到影響全球，安利中國成為了跨國公司本土化的模范生。

　　不同于捷星公司的開放特征，安利中國的互聯網核心項目安利易聯網并不對所有的網上沖浪者開放，任何人只有成為安利的“優惠消費者”和“營銷人員”后才有權限進入，才能在上面購買產品�？磥�，安利中國目前還沒有打算通過互聯網招募更多的直銷員，而是將其視為“虛擬的會員店”。在標準的IT英雄看來，安利中國既不追求點擊率，也不大力發展會員，這似乎違背了互聯網共享的原則。很顯然，安利易聯網只是充當了安利直銷體系中的一個工具，更準確地說，它就是一個閑人免進、不對外開放的“網上商店”。由此，人們可以很清楚地看到安利中國背后的美國式偏執。

　　截至2007年12月，安利中國在IT方面累計投入5.1億元人民幣，能夠完全支持每星期100萬份訂單的業務量和每年300億元人民幣的生產能力。

　　在安利大中華區電腦資訊副總裁楊海鵬看來，“幫助企業節省多少成本或增加多少產出”固然是一個基礎考慮，但是“幫助管理層作出正確決策、為營銷人員提供優質服務、拉近企業與顧客的距離，利用創新提高企業業務的應變能力，同樣是非常重要的”。這看起來有理想主義的成分，但也看得出來，安利高層對于IT管理的無比重視與無比信賴。

　　自開業至今，安利始終致力于系統的不斷改進和完善中，從而能為直銷員提供更加周到便捷的服務。其中，安利店鋪銷售系統就是一個很好的證明。當前，店鋪銷售系統已升級更新至第四代，是一個基于互聯網的多元化平臺，方便直銷員在任何地點、任何時間進行訂單交易，其先進的三層架構能夠支持超過1萬個終端。通過內網直接整合刷卡支付功能，預計每年可節省刷卡手續費約1500萬元人民幣，并有效地提高了財務對賬的準確性。同時，第四代店鋪銷售系統還整合了易聯網、電話語音、手機WAP等銷售平臺，集中管理全國各地所有的銷售數據，減少異構系統之間的數據傳輸，降低誤差發生率。

　　自始自終，安利對IT創新一直興趣不減，且樂此不疲。僅安利中國的官方網上羅列的“電子商務全接觸”就多達7種(安利易聯網、電話語音服務系統、電腦語音訂貨系統、安利手機信息服務、安利郵件信息服務、安利手機網站、復合式家居送貨服務)，這些都是時下最新潮的玩意，通常運用于高科技企業中。直銷員置身安利的店鋪，恍若到了某個電信營業廳：移步到客戶自助終端，可以查詢產品、點播感興趣的視頻，也可以像打印電話清單一樣將自己的積分打印出來；想買產品，碰巧身上沒有帶錢，那么就拿出安利中銀聯名信用卡到收銀機前刷一下。對于那些不想費事跑路的直銷員，安利易聯網可隨時隨地為他們效勞，只要點擊幾下鼠標，全部交易程序在幾分鐘內就搞定了；安利手機信息服務也會定期將公司最新的業務通知、促銷信息以及個人積分，及時地呈現在他們的面前。這是一個“懶人”直銷員的理想世界。

　　不僅如此，為了更好地提升直銷員的素質和工作技能，安利電子學習平臺在經過幾次改版后，向直銷員推出了一系列全新而充滿個性化的欄目，使他們可以足不出戶按照自己的方式選擇任何時間學習。同時，為了讓更多的直銷員參與學習，系統也將開放人數從過去的10萬擴大到40萬。

　　最大限度地將直銷員從繁冗的交易程序中解脫出來，使他們有更多的精力投入到推銷這一核心工作中去，是安利中國醉心于這些工具的理由和動力。這一切都是為了促使直銷員銷售更多的產品，為了實現這一終極目的，安利中國甚至為直銷員提供靈活的財務金融服務。對于一個采用經銷模式的日用品企業來說，賒賬是其最大的禁忌，許多體形巨大、外表強壯的企業因為賬款難收，導致資金鏈條斷裂而“猝死”。由于安利所面對的經銷商大多數是個人而不是公司，信用卡的推廣與普及正好解決了安利最為頭痛的支付問題。同時，安利中國還采用了一個較為靈活的付款方式�！鞍怖�允許預存一部分現金，必要時，它也允許一定的賒欠�！币幻�安利直銷員介紹說。這一做法無形中“粘住”了更多的直銷員，提升了直銷員對企業的忠誠度，促使他們以更加積極的心態銷售產品。事實上，直銷員賒欠所產生的收益完全可以抵消由此發生的費用。

　　無論是易聯網、語音購物、公共網站、電子學習平臺、物流儲運體系還是金融服務平臺，都是圍繞直銷員這一中心，是為了給他們提供更快捷、更高效的服務。在安利中國，每一個銷售行為的背后都是由無數的系統作為支撐，交易的最終完成只是眾多力量作用下的臨門一腳。當人們膚淺地認為直銷以人海戰術取勝時，安利中國展現了一個不一樣的直銷隱秘世界。這個由電纜、高科技機器、復雜軟件、后臺強大的網站和無限人腦智慧所構筑的龐大系統，詮釋了“優秀的直銷是怎樣煉成的”這一淺顯的道理。

　　市場正在發生變化，各種產品層出不窮，系統上的競爭最終決定戰局的走向。在直銷模式大同小異的今天，安利中國費盡力氣所打造的系統正在將它推到一個不可逾越的戰略高地上。