30年光榮與夢想，不但成就了一個民族，也完成了對跨國公司的中國“改造”。

　　2008年4月20日，絲絲春雨為北京帶來勃勃生機，在甘霖的滋潤下，由《華夏時報》、中國人民大學聯(lián)合主辦，新浪網(wǎng)獨家網(wǎng)絡(luò)支持以及央視等20家媒體參與的“跨國公司的中國臉譜”——認領(lǐng)中國臉譜行動的活動在中國人民大學完美落幕。

　　面對改革開放30年來，中國經(jīng)濟環(huán)境的巨大變化和發(fā)展機遇，包括肯德基、家樂福、雅芳、可口可樂在內(nèi)的多家跨國公司老總們就“本土化”和“企業(yè)社會責任”等熱門話題展開討論。

　　物以類聚、人以群分。似乎成功的跨國公司總會相聚到一起。4月20日下午，中國人民大學如論講堂內(nèi)熱鬧非凡。川劇變臉、京劇伴奏……在濃郁的中國傳統(tǒng)文化的包圍中，眾多跨國公司開始了“中國臉譜”的認領(lǐng)行動。出席此次活動的嘉賓，中國企業(yè)聯(lián)合會執(zhí)行副會長馮并認為，這是東西方文化的一次重要交融。

　　活動開始前，主辦方為跨國公司與觀眾上演了一出寓意深刻的變臉表演，在鏗鏘有力的戲曲伴奏下，一張張變換的臉譜色彩斑斕、出神入化，或威武神勇、或氣定神閑。精彩的國粹，讓參會的眾多跨國公司企業(yè)代表與觀眾如醉如癡。有跨國公司表示，跨國公司在中國的30年同樣是一個不斷“變臉”、不斷尋求與中國共贏的過程。

　　在認領(lǐng)“中國臉譜”的儀式上，雅芳中國區(qū)副總裁孫長青表示，雅芳的“中國臉譜”演繹形象為三國大將——關(guān)公，以此形象告訴人們，雅芳是值得人們信任的。關(guān)公過五關(guān)斬六將、單刀赴宴的勇敢精神與華容道捉放曹的忠義情誼，都是非常好的典范，也正是雅芳值得學習的地方。而可口可樂中國公共及傳訊事務(wù)部總監(jiān)翟嵋則表示：“把‘中國臉譜’文化與藝術(shù)的形式和商業(yè)結(jié)合一起，而且是和跨國公司結(jié)合在一起，在我印象當中是第一次，非常高興可口可樂在中國這幾年的行動能夠得到傳媒的認可。”

　　隨后，在傳統(tǒng)特色的京劇戲曲鑼鼓聲中，肯德基、利樂、AMD、愛普生、柯達、VISA、美聯(lián)航也紛紛上臺認領(lǐng)“中國臉譜”，并具體闡述了企業(yè)本土化戰(zhàn)略的實施。認領(lǐng)活動結(jié)束后，與會的跨國公司代表還就“本土化”的持續(xù)發(fā)展和“企業(yè)社會責任”等話題展開了熱烈討論和互動交流，臺上臺下氣氛熱烈。

　　活動最后，主辦方還向9家認領(lǐng)臉譜的跨國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)贈送了泥人藝術(shù)家在現(xiàn)場捏制的泥人塑像，希望這些跨國企業(yè)在今后的發(fā)展中，能更好、更深入地扎根于中國這片廣闊的市場中。成長的煩惱

　　“奧運會之后的中國經(jīng)濟一定會跨上一個新的臺階，我們本土的跨國公司同樣也需要走出去，去逐漸摸索在當?shù)貒�家的本土化�?jīng)營發(fā)展之道。海外跨國公司在中國的發(fā)展，對于推動中國本土的跨國公司成長，具有深刻的啟迪與借鑒作用�！敝�名財經(jīng)評論家、《華夏時報》總編輯水皮對跨國公司在中國的貢獻作出了高度評價。

　　眾所周知，改革開放30年來，中國經(jīng)濟發(fā)展迅速，成為世界經(jīng)濟中一支舉足輕重的力量。加入世貿(mào)組織體現(xiàn)出西方世界對中國經(jīng)濟成就的認可與接納，而奧運會、世博會的申辦成功，則讓中國吸引了越來越多的目光，中國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟的一體化進程正在加速。

　　一組最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：在整個2007年，中國國內(nèi)生產(chǎn)總值高達24.66萬億元，是1978年的67倍；人均GDP則由381元升為18665元，是1978年的49倍；中國國內(nèi)生產(chǎn)總值占全球的比重由1978年的1％上升到2007年的5％以上。同樣，中國經(jīng)濟的高速發(fā)展也為國際資本提供了廣闊市場，據(jù)統(tǒng)計，中國累計實際使用外資已超過7800億美元。

　　然而，對于跨國公司來說，中國市場并非是一個遍地黃金的天然寶地，隨著中國的市場日益成熟，中國的消費者對跨國公司的態(tài)度也已經(jīng)從盲目崇尚逐漸開始轉(zhuǎn)向理性。越來越多的社會責任難題，產(chǎn)品標準差異，企業(yè)文化的沖突成了跨國公司在中國遇到的新問題。一個鮮明的問題是，一些跨國公司在中國的成長中均不同程度地遭遇了各種“水土不服”，嚴重者甚至“大傷元氣”、“四面楚歌”。

　　法國達能公司早在1987年就進入了中國，繼續(xù)秉承著一貫的全球化策略，就是與當?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)性的品牌進行并購、合資或合作，實現(xiàn)達能品牌的本土化銷售，并從對當?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略投資中獲利。達能先后與娃哈哈、樂百氏等中國品牌合作，并成立了各占50％股份的合資公司。憑借資金實力與品牌優(yōu)勢，達能在中國市場擴張可謂順風順水。然而，隨著達能在中國的進一步深入，各種矛盾逐漸開始爆發(fā)。急于救火的達能四處奔波，多頭應(yīng)戰(zhàn)，疲于應(yīng)付，一時間搞得狼狽不堪，最終還落了個鉆營中國法律空子的罵名。

　　有專家指出，四處結(jié)怨的達能恰恰是忽視了本土化經(jīng)營的重要性，投機式的經(jīng)營方式不僅暴露了達能本土化根基不牢的缺陷，也說明達能對社會責任管理的缺失。因中國而變

　　事實上，很多跨國公司本土化做得不成功很大程度上源于文化的優(yōu)越感與經(jīng)營理念的固守。外資企業(yè)在中國的30年發(fā)展表明，真正本土化優(yōu)秀的企業(yè)，都是對中國市場非常重視且愿意為其轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念的。

　　有跨國公司研究專家指出，外資企業(yè)進入中國并占穩(wěn)市場，從另外的角度來講，其實就是外國文化與中國傳統(tǒng)文化進行融合的一個過程。兩種文化的碰撞與交融需要一個長時間的磨合，誰能以最短的時間打動中國消費者的心，誰就贏得了中國市場。

　　中國經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展首先打動了跨國公司的心，它們開始了真心的變革，越來越多的跨國公司開始推出其本土化戰(zhàn)略。中國作為可口可樂的全球最大市場，一直備受重視，同樣本土化也做得相當出色�？煽诳蓸吩谌�球二百多個國家都有業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的企業(yè)，實際上是為不同的文化宗教和政治背景的消費者服務(wù)的。每到一地，可口可樂都要想盡辦法“入鄉(xiāng)隨俗”。

　　在中國，不僅包括材料的本土化、人才的本土化，還有經(jīng)營模式的本土化。目前，在中國可口可樂已經(jīng)有335家工廠。此外，可口可樂在1981年以前，所做廣告均以引進歐美為主，但從上世紀80年代開始，可口可樂開始引用中國元素，包括中國的題材和中國的人物還有中國的文化背景等等。針對北京奧運會推出的風箏標識，就是經(jīng)典的一例。

　　可口可樂中國飲料有限公司公共及傳訊事務(wù)部總監(jiān)翟嵋表示，可口可樂一直把“東西方文化交流的橋梁”來作為經(jīng)營理念。向世界展示中國則是可口可樂重要的奧運營銷理念。

　　進入21世紀以來，跨國公司的“外資面孔”卻受到了越來越多的挑剔。消費者要求公平競爭，這迫使跨國公司不得不去重新建立其中國化的形象，以獲得長遠的發(fā)展，這也正是本土化的核心要求。