在外資企業(yè)本地化方面，在中國內(nèi)地走過了15年的安利堪稱樣板。

　　今年2月1日，安利與微軟、可口可樂等十家跨國公司入選由有關(guān)機(jī)構(gòu) “中國最具影響跨國企業(yè)”的評選前十強(qiáng)。前往領(lǐng)獎的安利大中華區(qū)副總裁劉明雄感慨道：“沒想到中國會成為安利的全球第一大市場�！�

　　“如果把香港比作一個小河塘，臺灣就是湖泊，而到了內(nèi)地才知道什么是大海�！痹趧⒚餍劭磥�，中國目前是安利全球最大的市場，而且仍然是最具潛力的市場。

　　2007年，安利中國銷售額達(dá)到138億元人民幣，占全球銷售總額的1/4.安利大中華區(qū)預(yù)計，公司到2012年實現(xiàn)公司業(yè)績在2006年基礎(chǔ)上翻一番，達(dá)到30億美元規(guī)模。進(jìn)入大陸之初，安利投資了3000萬美元建立了工廠，目前中國工廠擁有300億元人民幣的產(chǎn)能，但只釋放了一半。

　　安利是一家令人尊敬的企業(yè)。自杰·溫安洛和理查·狄維士這兩位高中同學(xué)1948年在美國密執(zhí)安州的一個家庭地下室里創(chuàng)立這家賣肥皂的公司以來，各占一半公司份額的兩家家族始終相處融洽，共同渡過了許多難關(guān)。在企業(yè)傳至第二代的過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)層更是順利地實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，子女們繼承了父輩的友誼和公司的核心價值觀。而在中國，這個家族企業(yè)竟也走出了“中國特色”，歷經(jīng)跌宕起伏而成功。

　　在中國，本土的民營企業(yè)都曾在政策面前“摸著石頭過河”，而外資盡管被認(rèn)為擁有“超國民待遇”，但安利的確和本土企業(yè)有過類似經(jīng)歷。

　　在1992年進(jìn)入內(nèi)地市場后的頭三年，安利動靜不大，當(dāng)時，直銷對各地官員而言，是完全陌生的行業(yè)。安利最先進(jìn)入的區(qū)域是廣東和福建，在廣州，安利要建立員工及直銷商、直銷員稅收代扣代交制度的時候，廣州市稅務(wù)局的工作人員覺得十分新鮮。如此一來，安利首先要做一個龐雜的溝通工程。

　　而到1995年開業(yè)的時候，安利模式被內(nèi)地傳銷大軍的肆虐下被曲解了。到1998年4月21日，當(dāng)中國政府的一紙傳銷禁令，讓安利一夜之間在內(nèi)地30多個城市的分公司、上千名員工停工，在之后3個月里，安利不單每個月?lián)p失了1000多萬元人民幣，而且也將紐約股市安利亞太區(qū)有限公司的股價拉下了20%。

　　在傳銷禁令下，大中華區(qū)總裁鄭李錦芬定下了“不慌、不亂、不離、不棄”的八字方針，呼吁營銷人員和員工保持平靜和理性，同時積極做政府公關(guān)。

　　此后，安利蘊釀了新的變革。在按照直銷法規(guī)要求全面完成服務(wù)網(wǎng)點核查報備等法定程序后，安利(中國)于2007年8月1日起在獲批直銷經(jīng)營許可的地區(qū)正式啟動直銷業(yè)務(wù)。此時的安利已建立“直銷+店銷+經(jīng)銷”的營銷模式，與安利海外模式大相徑庭。于是，我們看到安利在各地不斷地開店鋪，電視里也播放著安利廣告。劉明雄說，目前直銷和另外兩種方式的業(yè)績貢獻(xiàn)各占一半。

　　安利的幾十萬直銷大軍是一支極不穩(wěn)定的隊伍，每年的流動近一半。但安利盡可能地約束了這支隊伍。安利甚至五次主動停止人員加入，并對營銷隊伍進(jìn)行多次整頓，同時還開辦了安利(中國)培訓(xùn)中心，投入過億辦培訓(xùn)中心被證明是一個有效的舉措，它保證了安利的直銷大軍有一個相對規(guī)范的職業(yè)要求，從而與傳銷大軍拉開距離。劉明雄說，總部很愿意繼續(xù)增加對培訓(xùn)中心的投入。

　　去年，美國安利董事長和總裁1年之內(nèi)6次來華，到訪10多個城市。他們在密切關(guān)注著中國市場的變化，接下來他們可能會把一些業(yè)務(wù)的全球總部放到中國來。走出中國特色的安利已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟。